1、管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。本质是协调。2、管理者的技能：技术、人际、概念
3、组织三要素：人、目标、结构
4、组织的特征要素：复杂性、正规化、集权化
5、企业文化的核心是企业的信念和价值观。
6、控制：指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
7、控制的过程：制定控制标准；衡量、检查实际工作；采取纠偏措施
8、控制的方式：预先控制；实时控制；反馈控制
9、部门化的方法
职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化
10、管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。与管理层次成反比关系
11、个体行为的基本模式
未满足需要—心理紧张—动机—行为---满足需要紧张消除---新的需要
12、计划的作用
指明方向、便于协调；降低不确定性、预测、防范；减少活动的重叠与浪费；控制的标准
13、预算的功能
(1)规划: 使有限资源做最有效的运用，产出最佳效益。拟定销货、生产及盈余目标以及为达目标之资金来源。预算一向被认为是支出的工具，其实应是改善营运的指标及方法。
(2)协调: 使各部门的目标与组织的目标一致，不致抵触。预算应把各部门的业务目标归纳为一体，使彼此了解，加强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业务进行。
(3)控制:
透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门的绩效作公平考核，发现偏差事项，应分析差异发生原因，或采取矫正行动。
预算不能理论化、主观化，而要实际可执行。
14、领导权变理论
什么样的领导，针对什么样的被领导者，在什么样的环境条件下，用什么样的领导方式，最能使领导行为有效，使人与组织形成紧密的结合，从而促进组织目标的实现。找不到绝对最好的领导模式。
直线制
特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构
优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确
缺陷:领导要求高；成败取决于一人，管理很粗糙；
事业部制
特点:在一个企业内对具有产品市场、责任和利益的部门实行分权管理(核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
矩阵制
特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统
优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性
缺陷:短暂性;多头领导
扁平化组织结构
这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。
扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。
公平理论
人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。比较对象1、其他人2、制度3、自我
泰勒的主要思想
中心问题：提高劳动生产率
劳动方法的标准化
工时研究与工作定额
科学挑选与培训工人
实行差别计件工资制
管理职能与作业职能分离
实行“例外原则”
强调科学管理的核心是“一场彻底的心理”
4、西蒙的理论
A、管理就是决策。强调决策行为贯穿于整个管理过程之中。
B、对决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中应用“令人满意”的准则代替“最佳化”准则。
C、强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，还应注意决策中的思维过程及人工智能的问题。
管理科学学派
A、管理科学的特点：
它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。
B、管理科学理论的主要观点：
⑴管理科学的核心就是寻求决策的科学化。
⑵注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。
⑶广泛使用电子计算机。
管理科学学派的优缺点 优点
第一，使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；
第二，制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性；
第三，有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。
局限性
首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。
其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。实际的管理人员可能对复杂、精密的数学方法很少理解，无法做出正确评价。而另一方面，管理科学专家一般又不了解企业经营的实际工作情况，因而提供的方案不能切中要害，解决问题。这样，双方就难以进行合作。
此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到
强化理论
（1）正强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。
（2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施者遭受痛苦，从而减少这种行为。
（3）负强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。
（4）忽视（自然消退）：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低，直至消失。
期望理论
基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。
即： 激励力=期望值×效价
其中：激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标，得到报酬
的可能性。
效价—个人对某一目标的重视程度与评价高低。
⏹1、努力-绩效的联系
⏹2、绩效-奖赏的联系
⏹3、奖赏-个人目标的联系
领导的生命周期理论
根据下属的成熟程度采取不同的领导风格
成熟下属的特点：有取得成就的向往；乐于承担责任；有教育背景和经验，以及相应的技术技能；有工作的能力
过度分工带来的问题及调整方法
过度分工会产生非经济性：厌倦、疲劳、压力、低生产率、高离职率、流动率等。人员如果表现出非经济性，会超过专业化的经济优势。
分工的缺点：工作单调、能力畸形、官僚机构、人浮于事
欧美企业克服分工缺点的尝试：扩大工作范围；丰富工作内容；轮换制；高薪制；丰富工作外内容；企业重构
为什么说管理既是一门科学又是一门艺术
自科学管理理论提出以后，已经形成一套管理学的理论体系，这一理论体系是由一系列的反应管理活动内在规律性的概念、原理、制度程序、方法等组成的，用于指导管理实践，同时，随着管理实践的不断丰富而得到不断的发展。所以说管理是一门科学。管理过程中要求管理者灵活运用管理理论进行具体问题具体分析，要求管理者具有丰富的经验和技巧，因而说管理是一门艺术。
目标管理
自下而上、自上而下
既是控制、又是激励
充分沟通，将组织整体目标转换为组织单位和每个成员目标。四个要素：
明确目标——方向明确、尽可能定量
反馈绩效——调整、控制
参与决策——目标激励、可接受
规定期限 使用范围与缺点
外部环境较为稳定
过分注重个人目标，忽视协作
目标管理的基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3.每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我智慧、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5.企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。
两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性。
目标管理的实施原则
1. 目标制定必须科学合理
2. 督促检查必须贯串始终
3. 成本控制必须严肃认真
4. 考核评估必须执行到位
为什么有的人可以当组长，工长甚至劳模，却不能当称职的车间主任？
忽视了主要职责是管理
决策为什么只能遵循满意原则而非最优原则
西蒙认为，在采用最优化原则进行决策时，它需要满足以下几个条件：
(1)在决策之前，全面寻找备选行为；
(2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；
（3)具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。
但是，最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。人们由于知识、经验、认识能力的，使得人们不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案，人们由此所花费的时间和费用也会使人们感到得不偿失。其次，人们对未来变化的不确定性和认识能力的有限性也很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。最后，由于各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的，而在这多个目标之间有时又是互相矛盾的，所以决策者就很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序。所以，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则失去了其现实性。所以决策理论学派提出要用“满意原则”来代替“最优原则”。
所谓满意原则，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。它满足以下几个条件：
（1）找到满意的方案就不再寻找。决策者通过不断搜索备择方案，一边寻找一边检验，一旦发现有方案达到满意要求，搜索即可停止。因此，采用满意原则所寻找的备择方案数目要比最优原则的少得多。
（2）仅用关键要素评价方案。它不像最优原则那样要把影响后果的全部因素列入模型来作全面评价，而是仅用少量几个关键要求来检验一个方案是否可以接受，其他要求则被忽略。因此，用满意原则作出决策所要花的时间比最优原则少得多。
（3）仅要求足够好。即满意原则使决策者认为满意即可。因此，从道理上说，满意原则比最优原则对决策的要求低。
（4）它是一种开放模式。它建立在解释人们理智思考的实际条件与过程的认知模式的基础上，即在主观方面考虑了人的认知能力的实际有限性和人的思考过程受情感与动机支配的特点，在客观方面考虑了决策任务的复杂性和决策环境的动态变化。
决策者作出的决策只能是满意的，不是最优的。世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，决策者满意的标准不是最大值，往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例办事。但必须是能够实现决策目标的诸多方案中最理想的一个。
不代表决策者就可以马虎，随意降低要求了。决策者应当在找到了满意方案后努力贯彻最优原则。要做到“尽力找最优”“力求最优”。努力学习和采用更有助于找到更好方案的现代科学方法，提高决策效率。同时，把最优原则与其他原则结合应用，或作为其他原则的子原则。因为在满意原则的指导下并不排斥在局部上采用最优原则。
综上所述，企业运用满意原则在能够实现决策目标中选择一个较为合理的方案，但是应当将最优原则贯彻其中，提高决策效率。同时，一定要把握最优原则的“度”，不能太求完美而损害全局利益。
