第一章 总论
管理的概念：在一定的环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能，有效利用各种资源，以达到组织目标的过程。
载体：组织。对象：组织所拥有的资源。手段：决策、计划、组织、领导、控制。目的：实现组织预定目标。本质：一个过程，具体说是分配、协调的过程。基本矛盾：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾。 管理的特性：① 复杂性，指管理所面对的环境及影响因素很复杂。② 综合性，指管理者需要运用各种知识和技能，这是由管理的复杂性所决定的。③ 科学性，指管理所依据的理论是人们总结管理工作客观规律的基础上形成的，是科学的。④ 艺术性（创造性），指管理理论的应用要结合具体的管理情形，灵活运用。⑤ 经济性，资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。⑥ 有效性，资源是有限的。⑦ 多样性。⑧ 目的性。
管理的属性：（管理二重性）
① 自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，是我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水品。
② 社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情和文化特点，逐步建立有中国特色的管理模式。 管理者的十种角色： 角色 代表人 描述 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责 联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 监督人 寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢 传播者 讲从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些事解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点 发言人 向外界发布有关组织的计划、、行动、结果等信息，举行董事会议，向媒体发布信息 作为组织所在产业方面的专家 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划 冲突管理者 当组织面临冲突或问题时，负责采取补救行动 制定战略，检查会议执行情况，开发新项目 如同不合作的供应商进行谈判、平息客户的怒气等 资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判 举行信息交流会，用打电话方式传达信息 特征活动 迎接来访者，签署法律文件，颁发证书，剪彩等 实际上从事所有的有下级参与的活动 发感谢信，从事其他有外部人员参加的工作 阅读期刊和报告，保持私人接触 管理者的三种技能：
① 技术技能，指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，即利用技术完成
组织任务的能力，是做什么和与事打交道的能力。
② 人际交往技能，指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。是一件事怎么做和与人打交道的能力。
③ 概念技能，指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力，是一件事为什么做和形成公司
整体概念的技能。
第二章 管理理论的形成与发展
一． 科学管理理论
代表人物：弗雷德里克·温斯洛·泰勒——“科学管理之父”。 三个试验：① 搬运生铁试验 ② 铲具试验 ③ 金属切削试验 主要内容：科学管理的中心问题是研究如何提高单个工人的生产率。
① 工作定额原理 ② 能力与工作相适应原理 ③ 标准化原理 ④ 差别计件工资制 ⑤ 计划职能和执行职能相分离原理 ⑥ 实行职能工长制 ⑦ 在组织机构的管理控制上实行例外原则 ⑧ 劳资双方的“精神” 对泰勒制的评价：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学。 局限性：
① 泰勒对工人的看法是具有一定局限性的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；
② 泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；
③ “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
二． 一般管理理论 代表人物：亨利·法约尔
企业的六种基本活动：①技术活动 ②商业活动 ③财务活动 ④安全活动 ⑤会计活动 ⑥管理活动 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
统一指挥：指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
统一领导：指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。 区别：统一指挥是针对下属而言的，而统一领导则是针对组织或活动而言的。 等级链与“跳板”原则：
组织从最高管理层到最低管理层的直线权力形成了一个等级系列。其中，每一级向上级报告并接受其命令，向下一级发布命令并接受报告。为了加强信息传递，及时处理问题，他还设计了一种“Fayol桥”，又称为“跳板”。
对一般管理理论的评价：①从整体和系统的角度对管理进行了研究，弥补了泰勒的不足，为管理学科的建立和传播作出了重要贡献。但该理论也存在着职能与原则不够精练的不足。②泰勒和法约尔关注的管理领域不同，泰勒的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。 三．行政组织理论
代表人物：马克斯·韦伯——“组织理论之父”。
权力的分类：（1）传统权力（ Traditional Authority）——传统惯例或世袭得来；（2）超凡权力（Charisma Authority）——来源于别人的崇拜与追随；（3）法定权力（Legal Authority）理性——法律规定的权力。 对组织管理理论的评价：韦伯提出的高效率组织结构成为后来组织设计的重要理论依据，但这种组织理论也成为造成组织官僚主义、人员冗余的原因之一。 四．行为科学理论（人际关系学说） 1.梅奥及其领导的霍桑试验
四个阶段：第1阶段：工作场所照明试验；第2阶段：继电器装配室试验；第3阶段：大规模的访谈；第4阶段：接线板接线工作室试验 2.人际关系学说
① 工人是“社会人”而不是“经济人” ② 企业中存在着非正式组织 ③ 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
第三章 决策
决策含义：人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。
主体：决策者。目的：实现目标。原则：满意原则。依据：信息。 决策原则：决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：① 容易获得与决策有关的全部信息；② 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③ 准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
决策程序：① 分析问题，确定决策目标 ② 价值标准 ③ 分配标准权重 ④ 拟定可行方案 ⑤ 分析、评价方案 ⑥ 选择方案 ⑦ 实施决策方案 ⑧ 评价执行结果 决策的类型：
（1）按重要程度划分：
① 战略决策——企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性、方向性等特点，如企业长期发展战略，企业改变经营方向，新产品开发等。
② 战术决策——对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策。具有局部性、中期性等特点。例如，机构重组，人事调整、资金分配、市场营销的策划，人力资源的配置和培训。
③ 业务决策——在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性、日常性等特点。
（2）按时间长短划分：
① 长期决策（战略） ② 短期决策（战术） （3）按决策的主体划分： ① 群体决策 ② 个人决策
群体决策的优点：集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险。
群体决策的缺点：决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵、个人屈服于群体的压力。 （4）从决策的起点划分： ① 初始决策 ② 追踪决策
（5）按决策所涉及问题的重复程度划分：
① 程序化决策（涉及的是例行问题） ② 非程序化决策（涉及的是例外问题） （6）按环境因素的可控程度划分：
① 确定型决策 ② 风险型决策 ③ 不确定型决策
决策的影响因素：① 环境 ② 决策者的素质和作风 ③ 组织文化 ④ 过去的决策 ⑤ 时间 决策的方法：科学决策一般都采用定性与定量相结合的方法。 定性：① 头脑风暴法 ② 名义小组技术 ③ 德尔菲法 ④ 电子会议 头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较:
共同点：
1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点：
1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；
2、名义小组技术——个人思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。 3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。 定量：① 确定型决策方法（代数法、图解法） ② 风险型决策方法（决策树法、决策表法） ③ 不确定型决策方法（乐观法、悲观法、后悔值法）
第四章 计划
计划的含义：从名词意义上说，计划是计划工作的结果，指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的说明；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先所进行的行动安排。
计划的性质：① 计划为实现组织目标服务 ② 是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理职能的基础 ③ 计划要追求效率 ④ 计划具有普通和特殊性质 计划的表现形式：
① 使命——任何一个组织都应该具有自己的目的或宗旨。这种目的或宗旨是社会对该组织的基本要求。 ② 目标——是组织在一定时期内要达到的具体成果，是实现组织目的或宗旨而提出的。 ③ 战略——战略是指为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划。 ④ ——是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 ⑤ 程序——程序就是办事手续，是对要进行的行动规定时间顺序。
⑥ 规则——规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特地行动的规定。
⑦ 规划（方案）——规划是综合性的计划，包括既定目标、、程序、规则、任务分配、执行步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需其他要素。
⑧ 预算——预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。预算又被称为“数字化”的计划。 计划的类型：
（1）按时间长短划分：① 长期计划 ② 短期计划
（2）按职能空间划分：① 业务计划 ② 财务计划 ③ 人事计划 （3）按综合性程度划分：① 战略性计划 ② 战术性计划 （4）按明确性划分：① 具体性计划 ② 指导性计划 （5）按程序化程度划分：① 程序性计划 ② 非程序化计划
目标管理的概念：是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。 提出者：彼得·德鲁克（美） 目标管理的特点：
① 明确目标：MBO中目标应具体、明确.
② 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
③ 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。
④ 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况等。
目标管理的实质：① 重视人的因素 ② 建立目标锁链与目标体系 ③ 强调成果，注重目标实现
目标管理的优缺点： 优点:
(1)目标管理会给企业带来良好的绩效，起到立竿见影的效果； (2)目标管理有助于改进组织结构和职责分工； (3)目标管理有利于调动员工的主动性、积极性； (4)目标管理表现出良好的整体性。 缺点：
(1)强调短期目标； (2)目标设置困难。
第五章 组织
组织结构设计的原则：① 专业分工原则 ② 统一指挥原则 ③ 控制幅度原则 ④ 权责相称原则 ⑤ 柔性经济原则。
组织设计的任务：① 提供组织结构系统图和编制职务说明书 ② 组织的部门设计 ③ 组织的层次设计。 组织的部门授权的原则：① 重要性原则 ② 适度原则 ③ 权责一致原则 ④ 级差授权原则。 影响组织结构设计的因素：① 环境 ② 战略 ③ 技术 ④ 组织规模与所处的发展阶段。 组织结构的基本类型：
（1）直线结构——式结构，是一种简单的集权式的组织结构形式，这是最早、最简单的一种组织结构形式。
特点：①组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构；②命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端（工人），是直线式地流动；③组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作。一个人一个上级，彻底贯彻统一指挥原则。 （2）直线—职能制结构——它是把直线制和职能制结合起来形成的。
特点：以直线制为基础，在各级直线负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级管理者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（3）事业部结构——M型结构，又称斯隆模型，是一个企业内对于具有的产品和市场、的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
特点：主要特点是“集中决策，分散经营”。实行集中指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门，成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。
总公司主要负责研究和制定重大方针、，掌握投资、重要人事任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
（4）模拟分权结构——这是一种介于直线—职能结构和事业部结构之间的组织结构。
特点：模仿事业部结构的形式进行分权，但与事业部结构有重要差别。这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段，这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场；这些生产阶段都没有的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。
（5）矩阵结构——它是在直线—职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。
特点：参加工作小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导，即具有双道命令系统。
学习型组织：学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉（Peter Senge）于20世
纪90年代在其著作《第五项——学习型组织的艺术与实践》中所提出的管理理念。
第六章 领导
领导的概念：（名词）领导者包括居于领导职位的人和并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人；（动词）领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权利和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导者本质：被追随者的追随和服从。
领导的目的：通过影响部下来达到组织的目标。 领导者权力的来源：
（1）职位权力——即领导者所处职位所赋予其的法定权力。
（2）个力——这种权力与领导者所处的职位无关，是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。 领导的作用：① 指挥作用 ② 协调作用 ③ 激励作用 领导理论（记）
激励：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励理论：① 需要层次论——马斯洛 ② 双因素理论——赫茨伯格 ③ 期望—效价理论——弗罗姆 ④ 公平理论——亚当斯 ⑤ 强化理论——斯金纳
第七章 控制
控制的概念：是检查已完成的工作是否按计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
控制和计划的关系：一方面，计划是控制的前提；另一方面，控制是确保计划正确实施的保证。计划与控制是互相依存，缺一不可的。
控制的目的：一个方面是“维持现状”（基本目的），另一个方面是“改变现状”。 控制的前提：① 必须有明确、完整的计划 ② 必须有明确完整的组织机构 控制的类型：（根据时机、对象和目的分类）
（1）前馈控制——在企业生产经营活动开始之前进行的控制；
（2）同期控制（现场控制、过程控制）——指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督； （3）反馈控制（成果控制、事后控制）——指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
区别：前馈控制的目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救；同期控制可以让主管人员更早地知道业务活动和计划的不一致，尽早采取纠正措施；反馈控制对已经形成的经营结果无济于事，唯一的作用是总结经验教训，为未来提供借鉴。
