三、资金管理 资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。 1、资金管理原则 在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团企业战略的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，集团企业应该采取财务集中的资金控制策略。 集中性原则 协同性原则 权变性原则 求利性原则 2、资金管理的方式 从资金管理的特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、设立财务公司方式。 统收统支方式 集团的一切现金收付活动都集中在财务部门，各子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在公司总部相关人员手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率。 资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在公司的调整期，对资金要集权管理；在发展期，公司对资金可适当放权，但不能完全放权 公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转 体现集权思想，保证在公司整体范围内控制并合理配置公司可使用的全部资金，从而实现控制公司整体财务风险、实现公司利益最大化 不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证公司资金系统的稳定和有序 拨付备用金方式 集团按照一定的期限统拨给所属子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各子公司有了一定的现金经营权，但是仍不设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准。 设立结算中心方式 设立财务公司方式 结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个运行的职能机构。 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
集团企业可以根据考虑通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业的资金集中管理，各公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
下属公司严格按照中国人民银行规定的银行账户管理办法和公司有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属公司除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经集团企业财务部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户的，必须报公司财务部书面批准。各下属公司分别在集团企业财务公司开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在集团企业财务公司设立总账户。结算中心对总账户下各下属公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程。
对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向财务部提出申请。
3、资金计划管理
资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足，资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的。集团企业总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。
4、资金支出的审批权限控制
资金支出权限控制的原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核；区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待；重要性原则指对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团公司审批的事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。
四、财务预算
集团企业采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。
对于集团企业的预算的编制期及执行期，年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。集团实行财务
预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制采取自上而下与自下而上
相结合的原则。
各职能部门应在年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证总部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目标为依据，公司总部及各子公司制定财务预算并提交预算依据，在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分。公司财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证公司年度战略计划的具体落实。
集团企业各部门、下属公司每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年度资金预算；集团财务部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。公司下月资金预算并上报集团企业财务部，财务部会同相关职能部门对各单位上报的资金预算进行审核后下达执行，各下属单位应按批准后的预算执行，如有特殊原因需追加或变动，应提前一周报财务部审批。次月10日前各部门、各下属公司将上月资金预算执行情况按规定格式上报集团财务部，财务部会同相关职能部门对照预算进行检查分析。
五、对外担保
集团企业不允许子公司对外担保，但是可以在集团授权或安排下，开展担保工作。担保指保证、抵押和质押，担保的对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。
年初由集团企业审议批准集团企业年度对外担保额度。在集团企业对外担保的额度内，下属一类企业和二类企业的单一项目担保，由集团企业总经理办公会审批；在集团企业对外担保总额已超过年度担保额度，下属企业的任何担保均需经过集团企业总经理办公会、集团企业董事会及集团企业的审批。
一类企业、二类企业的对外担保，以本企业资产等权益进行抵押、质押的，应提交集团企业审批，并依据对外担保企业公司章程的规定，履行董事会、股东会审批程序。未经集团企业批准，自行借款的企业，集团企业不提供担保。
对于二类企业、三类企业，集团企业对本投资企业提供的担保额原则上不超过其按股权比例应承担的担保额度。
（一）报账中心方案及系统部署（统收统支与拨付备用金模式）
报账中心方案是针对资金统收统支模式和拨付备用金模式的解决方案。它是在业务处理中，将现金收支活动相对集中的一种应用模式。是企业实行资金集中管理的一种重要形式。在报账中心应用模式下，在统一的业务处理规则平台上，现金的流入流出得以集中控制。各种资金结算与支付请求在报账中心被处理的同时，又按照一定的业务规则进行单据处理和分发。这种模式适用于企业机构间业务流程集中，没有特殊的金融类业务的处理，银企关系相对简单的企业。
系统部属：在集团总部设报账中心系统，在分支机构设总账系统。系统部署及主要业务流程如图：
（二）结算中心方案及系统部署（网上银行应用模式）
设置财务结算中心的目的首先便在于强化总部对集团现金/资金流转的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。该方案为实现上述目标提供了现实的方法和手段。其核心就是充分利用金融机构提供的网上金融服务工具，实现对集团所属企业资金的集中管理和有效利用。集团可以通过银行掌握下属机构的资金动态；通过集团集中支付的控制，实现对资金的调配和有效利用。目前，该方案已经实现全国范围内与工商银行、招商银行的银企直连；在华南部分地区与中国银行的银企直连。系统连接与部署如图示意：
（三）内部银行方案及系统部署
建立集团企业内部银行的宗旨在于强调“一个漏斗”进出，减少现金占用。此种模式要求集团内部建立完善的价格体系和内部结算体系，由企业集团内部一个专业部门行使类似银行的职能。系统
部署：在集团总部设结算中心系统和网上结算系统，在分之机构部署总账系统，并通过IE浏览器登录网上结算系统进行内部结算和资金收付的申请。如图：
(四)财务公司方案及系统部署
财务公司较之财务结算中心主要区别有：财务公司具有的法人地位；财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的功能；财务公司在企业集团内较之财务结算中心有更强的性。这一方案的系统部署与结算中心、内部银行模式基本相同，仅在系统应用功能上有所区别。如图：
由于这一应用方案所提供的完善的金融业务处理功能以及适应财务公司跨地域业务处理需求，使得企业集团的财务公司具备了以下主要业务功能的作用：
融资中心：不仅有利于聚合起各成员企业分散、闲置以及重复占用的资金，以最大限度地实现集团内资金的横向融通与头寸调剂，而且可以进一步发挥资金聚合的优势，保障集团整体战略发展结构以及投资战略目标的贯彻与实现；不仅可以将市场经济的原则引入企业集团的融资管理过程，更重要的是可以借助财务公司的社会融资功能，大大拓展了企业集团整体的融资渠道与融资能力。 信贷中心：通过灵活多样的形式对集团内部开展存贷款业务，起到专业银行所无法替代的作用。 结算中心：这也是财务公司作为企业集团内部金融机构必不可少的一项重要功能。通过内部票据结算，以少量投入解决多家资金清算，加速内部资金周转。
投资中心：不仅能够有效地避开不同行政区域成员企业间资金纵向分配、条块分割、管理分散的弊病，充分发挥财务公司的理财功能以及资金运用的聚合优势，并根据集团总部的统一决策与投资，使整个资金的运用形成一个协调有序的管理系统。
