浅谈建筑施工企业信息化实施风险与规避
摘要：目前，我国正值基本建设的加速期，建筑施工企业也迎来了前所未有的机遇。与此同时全国建筑施工企业的数量也在随着建设规模的扩大而不断增长，如何才能使施工企业在激烈的竞争中立于不败之地，更好的抓住这一有利机会，提升企业的经营收人的同时提升企业的和核心竞争力；党的十六大报告曾明确提出，我国经济建设要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路。因此一个企业的信息化建设将是关系企业生死存亡的大事。
关键词：建筑施工企业信息化风险与规避 1 当前建筑施工企业实施信息化建设的现状
当前我国建筑施工企业信息化的总体建设水平不高，企业通过信息化能见到效益的也不多，真正成功的案例较少。原因来自多个方面，很多建筑施工企业在实施信息化建设的过程中，没有进行比较系统的整体规划和咨询，企业内部缺乏相关的技术人才，信息化市场不规范，实施信息化的执行力度不够，对信息化的认知程度不足，投入偏低，重硬件、轻软件等。建筑施工企业实施信息化的过程是一个较为复杂的过程，需要遵循一定的科学规律，否则很难取得预想的效果，不能充分发挥信息化应有的优势，甚至是失败。 2 施工企业实施信息化应注意的问题
施工企业必须清醒的认识到一点，就是实施信息化是有风险的，深度的分析非常重要。换句话说，就是要打好基础，从基础性工作
做起。第一步必须深入调查、了解企业现状是什么样的。现在的建筑施工企业一般有四种管理模式：
第一种财务管理控制模式。如集团型的大型跨行业的企业，多元化程度比较高，涉及房地产、酒店、建筑施工等，企业总部一般没有这么多专业人员进行管理，只能是控制财务指标。 第二种是战略管理控制模式。这种模式将对企业未来的发展提出正确的指导、制定正确的目标，对下属子公司的管理更细一些，除了下达财务指标外，还下达内部管理需要达到的指标，企业员工应该达到什么样的指标，为客户、为社会创造多少价值的指标等。 第三种是经营管理控制模式。这种企业的分子公司多元化程度比较低，如都是市政，都是施工总承包等，总部对下属分子公司所有的管理业务比较到位，由总部拿出方案，分子公司组织实施。 最后一种是财务管控、战略管控和经营管控的混合管理控制模式，比如主营业务采用经营管控，副业采用财务管控或战略管控等。企业要根据自己的管理控制模式来选择开展信息化的方式，这个问题没有分清，是无法合理实施信息化的。而这只是企业实施信息化的过程中，在分析阶段的第一个重点。第二个要分析的重点是企业的业务流程。在做信息化之前，有很多施工企业不是在自己的管理模式的基础上做流程分析。流程分析的目的是分清楚各个管理层、各个职能部门甚至每个人的责任、权利、应该达到什么样的标准、完成什么样的任务等。公司总部、子公司、项目部等的具体职能都要在这步流程分析中明确。这里涉及到企业的集权与分权，因为所
有的管理工作都是一种利益的博弈，是一个管理者与被管理者的博弈的关系，管理者需要调动被管理者的积极性，这也是流程梳理的重点。流程梳理完以后，还要看这些流程能不能形成一个标准的、完整的管理体系，流程和流程之间有没有矛盾，有没有冲突。要把流程形成企业的管理制度，原来没有的流程或者臃肿的流程，都要在梳理阶段完善或再造。有了制度和流程配套以后，再上信息化。施工企业信息化是企业应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变经营思想，重新设计运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性工作，是成功开发企业管理的信息系统的必经之路或先导性工作。因此，企业信息化必须从这些基础性工作做起。研究开发软件只是这一过程的结果。也就是说，要遵重信息化的客观规律，按照信息系统的方法做信息化。我们提倡的信息化，首先是企业的诊断，分析企业是什么样的管理模式然后按照流程化、系统化、制度化、信息化的步骤，一步一步的走，才能保证信息化的顺利开展。如果企业对自身了解不深，或者对信息化理解不深，一定要聘请外部专家，借助第三方的力量来分析企业，制定企业信息化方案和指导实施。有很多人认为自己的企业不错，也有很多企业比较悲观，这两种极端都不好，要客观的分析自己的企业，就像做工程基础一样，分析将决定将来的信息化做成什么样。
3 建筑施工企业对信息化的开展
企业信息化需要经历五个阶段：支持阶段、排斥阶段、磨合阶段、认同阶段和协同应用阶段。第一个阶段比较好理解，企业信息化的启动，一般都要得到领导的支持才能开展。但随着信息化的逐步开展，涉及到企业的改革问题，如很多人已经习惯了自己的工作状态，有些岗位利益丰厚，不愿意根据信息化进行工作职能的调整，甚至还有的岗位养尊处优。这样就会出现有人怕麻烦、有人不高兴等抵触情绪，这属于第二阶段，即排斥期。有了新的信息系统后，会出现不适应新系统，不太会用，不熟悉等情况，这需要使用者适应新系统，系统也有不完善的地方，也需要改进，这就是第三个阶段，即磨合期。如果企业不能够正确地认
识企业信息化这样的一个发展规律，不能够很好地控制和坚持“挺过”信息化的排斥期、磨合期，企业信息化就会夭折在摇篮之中。尤其是在排斥阶段，因为在推行信息化的过程中，必定会涉及某些个人利益、优势岗位和传统势力，会遭到他们的反对或抵制，从而使信息化的推进受阻。这时，如果企业没有坚定的组织，明确的态度和强有力地执行力，企业信息化是很难迈过这道“坎”的。系统调整完毕以后，就基本进入第四个阶段，即认同阶段。大家认为这套信息化系统确
实比较好用，能够提高工作效率等。如果每个人在各自的岗位上通过运用信息化系统而发挥得很好，各部门之间、上下级之间配合也很好，能够很好的协调起来，那么就到了最后一个协同应用阶段，这时候，信息化系统才算是在企业真正的运转起来了。
4 施工企业信息化的建设方式及应注意的问题
在施工企业信息化建化建设的过程中，共有四种方式：系统式、变革式、渐进式和引导式。系统式就是按照某种理论完整的知识体系实施信息化。如项目管理知识体系、项目管理规范、企业管理手册、财务管理体系等。这种方式是一种理想的理论方式，能在企业较好的实施的前提条件是，企业的管理实践必须与其知识体系吻合。如果完全按照编制的工程项目管理规范实施信息化，面面俱到，结果往往是做完以后，发现很不好用，甚至用不起来。这就属于没有找准企业信息化的突破口，用信息化解决企业的什么问题没有找准。变革式就是采用“休克”方式，用一套全新的管理信息化流程同时替代当前企业的所有管理制度、管理方法。这种方式需要强有力的、团结一致的高层领导班子，有着坚定的信念，并且对新的管理流程、管理体系有90 %以上的成果把握。有的企业在流程梳理完以后，宣布所有的中层干部全部下岗，重新按照业务流程通过竞争上岗来任命。这种思路推进信息化是非常危险的，如果中层干部不理解、不配合，会很难推进信息化。渐进式是在整体规划的基础上，首先选择一个突破口，即选准一个流程并加以梳理、提炼和优化，进而在此基础上将其信息化。待该流程应用成功后，再采用同样的方式对其他流程进行信息化。这种方式只要有相关领导的支持，信息化项目班子努力工作，并按照预先梳理好的流程，正确的实施和有效地推进应用，提高执行力，信息化就会循序渐进的顺利开展，便于企业“消化”、掌握和推广应用。引导式是从利用计算机技术
解决企业某项繁琐或复杂的业务问题，或领导特别关心且经常需要的报表开始，即从“小事”做起，给他们“实惠”开始，迎合他们的应用要求，让他们尝到“甜头”，在他们尝到“甜头”之后，他们就会进一步提出要求。这就是所谓的“引导式”方法。这种方式是在企业高层领导还不理解信息化，不知道怎么做信息化，也不打算做信息化的情况下，一种用“实例”或以“甜头”来引导企业做信息化的方法。需要注意的问题，首先是企业不
能为了信息化而信息化，要做有效益的信息化。建设主管部门在制定标准、规范的时候应引导企业做有效益的信息化，这里所说的信息化效益，是指通过信息化提高生产、工作和管理效率以及管理的透明度和公正性，从而提高企业的经济效益。另外，做信息化就是要整体规划，从上到下、从里到外的推进信息化。从上到下，即满足企业高层领导对信息化的需求，逐层推动。从里到外是从企业本身做起，做好内部信息化以后，再扩大到企业外部去。现在企业与企业间的竞争不
是单个企业的竞争，而是一个企业的供应链和另一个企业的供应链的竞争。
5 信息化溶入企业的管理方法
企业管理大约可分为隐性管理阶段、显性管理阶段、量化管理阶段、优化管理阶段和精细化管理阶段。企业处在哪个阶段要分析清楚。如处在前两个阶段的企业，还没有形成一套完整的管理模式，需要进一步的完善。只有在企业管理达到量化管理的程度，才能充
分发挥计算机的特长和作用。如果企业管理没有达到量化的程度，那在上一个流程的时候，这个流程也一定要量化。即流程中每一个岗位，每一个人、每一步操作、操作的结果要量化，这样计算机才好处理，信息化的优势才能发挥出来。希望以上的一些做法和体会，能够给建筑施工企业实施信息化提供一些参考和帮助，在规避投资风险的同时，能为企业带来实实在在的好处。 6 结束语
企业信息化系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。企业用户应对应用信息化的风险性有充分的心理准备，应为减少风险做必要的准备。
