经营管理部中期战略
[2015-8-17-2.0 张哲轶]
【前言 经营管理动向】
随着良知企业的队伍逐日壮大，越来越多的企业主意识到，经营管理是企业做强做久的必要充分条件。企业的经营管理越完善，说明其格差竞争力越强。我们认为企业是社会的公器，把员工作为企业的经营者来进行培养，符合公司的理念，也能够真正实现企业与员工从彼此成就的目标共同体，成为彼此信赖的命运共同体。
经营管理体系的搭建需要大量的人力、财力、精力的投入，但是一旦构建好这个体系，在企业今后的发展中会实现事半功倍的效果，因为我们企业的发展路径选择的就是先慢后快。
目前我们接触到的经营管理工具有：经营管理会计、阿米巴核算体系；每个事业部有自己独特的一面，选择适合自己的管理工具，实现透明化经营。用稻盛哲学作为达成共识的前提，用数字来强化人人都是经营者的理念；
一、【顾客现状】 1、年龄层特征 年龄层 年龄特征 1、学习能力较强，对于认可度高的事务接受能力比较快，判断能力22岁-26岁 较弱，需要在实践中加以巩固；2、勇于挑战，有创造力，想立志； 3、期待成长与团队认可； 1、认知能力和学习能力很强， 26岁-35岁 2、有一定的影响力和组织力， 3、处于实现志向、追求自我价值及为企业做贡献的阶段中； 40岁+
2、部门特征（PC与NPC）
组织划分 PC（利润部门） NPC（非利润部门）
3、经营型组织结构设计 1）、设计原则： 1、根据业务流程梳理组织结构； 2、确定PC与NPC部门； 3、建立内部交易关系； 4、构建倒三角式的经营型组织， 以满足客户需求为核心； 2）、倒三角式的经营型组织 图书吧 经营管理部 财务 综合 信息 招商 大童部 小童部 其他零售 利润； 只有费用,为PC部门创造附加值 特征 直接参与附加值的产生，直接影响部门名称 图书/小童/大童/招商/零售部 企划/财务/IT/综合/维保部 1、“四十而不惑”，心智成熟，完全站到战略高度来看待一切事物； 2、理念无法撼动，属于企业的灵魂式人物； 职业观的成熟期 职业观的稳定期 职业观的形成期 职场阶段 建议监督
4、员工信息分析表
制定员工成长档案，详见《员工信息及事记表》，首先要准确记录员工基本信息，年龄、性别、住址、联系方式等，根据其进入企业后的成长点滴事迹，由专人记录成册，包含日常工作中的突出表现、业绩成果、奖励机会等信息，均记录在册。这样做的目的是为了从目标共同体到与企业的命运共同体引导，彼此成就,见证成长。
5、【部门岗位价值表】 （按照经营目的设计结构进行设计）
部门名称 部门使命 核心价值 主要客户 工作职责 ① 企划和制定经营管理会计制度，根据企业及经营变化活用本制度； ② 根据经营TOP及部门责任者的意见，制定年度计划、项目计划，并促进其决策； ③ 编制全公司、各部门或项目的月度决算资料，进行分析研究，并通过计划与实际业绩的差异分析提出解决课题的对策； ④ 按照课题类别，使各部门责任者理解对策的内容，并对对策的实施提出建议。 ⑤ 当课题对策未能付之于实践时，亲自参与该部门的经营活动，辅助该部门责任者开展工作。 经营管理部 部门属性 NPC 负责人 张哲轶 确保总公司整体经营利益的实现，培养合格的经营者 1、创造高收益； 2、创造员工物质与精神两方面的幸福； 图书/小童/大童/招商/零售/企划/财务/IT/综合/维保部 工作标准 1、制定颁布经营管理制度，推进该的实践落地； 2、每月完成一次经营管理内部培训，使各事业就经营理念和水准达成共识； 3、制定整体经营利益目标与实施计划，指导各事业部对经营管理体系执行到位； 4、每月准确及时的汇总整理经营业绩汇总表，按时组织召开经营管理会，分析实际业绩与目标计划的差距，及时调整经营计划，推动执行方案，提高单位时间附加值，保证各事业部的经营利益得以实现；对实践不到位的部门要亲自参与经营活动； 5、推动业绩评价体系的落地执行，监督和促进各事业部流程化与标准化的建立情况，提高效率； 6、培养经营者，制定经营者培训方案，按计划对员工进行渗透经营者意识的培训，理论与实践相结合； 价值体现 1、经营管理会计控制体系的导入责任者 2、担当TOP的最高经营管理参谋 3、对经营利益保驾护航 检验方法 1、经营的颁布与执行情况的跟进； 2、经营管理工具使用熟练； 3、业绩增加，经营利益分析报表准时提交； 4、准时召开经营管理会议； 5、经营者培养有序推进；
二、【商品力】
1、经营管理部的商品力，主要体现在经营管理的建立与推动； 表层 中层 战斗 战术 经营管理制度 1、经营管理制度的制定、实施、业绩评价； 2、组织召开经营管理会； 3、经营管理体系的培训； 核心层
战略 企业文化与经营哲学的导入； 三、【业态】
方式 目的 经营管理会是经管部的经营管理会 核心工作，通过召开经管会，是培训与实践、计划与实绩的连接平台； 通过培训，全员就经营管经营管理体系培训 理体系达成共识，对日后的管理动作形成更大的认同与支持； 通过对企业员工成长事员工成长档案反馈 迹的点滴记录，公示公开员工成长路径；
四、【组织】架构图
各事业部负责经营管理职能人员优秀经营管理理念的导入； 事业的集中内训； 各事业部的专题培训； 哲学共有的全员培训； 定期对员工的工作、成长等方面的内容进行记录，对评价结果提出优化方案； 《企业员工培养方案》 《员工成长档案》 内容 周工作计划、每日例会； 月初计划会与总结会； 成果 《业绩管理会议制度》 《2015年下半年会议时间季度、半年度、年度的表彰会； 安排表》 《经营管理会评价表》 《经营管理会计课件》 《培训计划安排表》 总公司经营管理TOP 1、分解与实施总公司经营管理工作，确保经营利益能够实现； 2、按时向总公司GMC提报经营分析报表，要求数据准确，一一对应； 3、整理经营过程中存在问题，并及时与事业沟通；
4、参加其他事业部的经营管理会，沟通提高效率和效益的方式方法；
五、【制度】
1、制度与经营管理PDCA的转动的关系：
搭建 经营管理制度 目标 经营管理PDCA优化循环 完成现状 1、流程化、标准化的建立； 2、经营业绩评价体系的建立与推动； 1、所有的工作的源头是TOP，TOP大部分的时间是在经营企划部。经营管理部大部分是做战术的工作，协助直线部门完成年度利益计划。
2、平常的财务工作是由财务部去负责，但是涉及到大规模的资金运作，就由经营企划部牵头，来决定要不要做。 辅助服务部门的职责是从专业的角度对TOP加以辅助，因此，除了对本部门的固定费负责（总公司费用不能够超过直线部门固定费的8%），还要对与之岗位职责相应的整体费用负责（全公司合计及其相应的生产性负责），如人力资源要对全公司人工费负责，财务部要对全公司资金费用和税费负责；因此，整体辅助服务部门是用“费用项”来界定责任（权限）的水准。
3、整体经营管理部的职责是：辅助TOP完成战术的整体的损益责任，因此，除了对本部门的固定费负责，要用“费用项”来界定责任（权限）外，还要有与TOP一样的“收入项”来界定责任（权限）。
六、【人事】 主要模块 目的 核心指标 2、颁布岗位分配的制度； 岗位分配 现有 2、《各部门人员新增流程》； 3、《各事业部人员结构图》； 4、《各事业部各岗位职能、职责、岗位要求》； 实现人材薪酬体系 的选、育、用、留 5、《人员定性评价与考核制度》； 1、建立考勤等人员管理制度； 1、《幻乐岛儿童事业部薪酬制度》； 3、《新入职员工评价表》； 1、新进员工培训； 人才培养 2、经营管理体系培训； 3、员工培训结果的实践考核； 1、新入职员工培训计划与考核方案； 2、《培训管理制度》； 3、《内部培训计划》； 4、《员工培训服务协议》； 七、【其他版块】 1）、劳动欲望的提升
“首先要考虑企业未来的发展，只有企业发展的，分店开多了，员工成长才会有机会。要明确的向员工能讲出企业的发展，就一定要把本《中长期战略展开图》说的明白，要想说的明白，自己就要能写出来”。目前达不到，先执行，在做的过程中思考这样做的原因，然后才能得到提升，继而会实现长久的精进状态； 【操作办法】1、流程化培训—用优秀的人去带领他，将目标进行分解，先执行，干了以后再说； 2、标准化培训—用榜样的水准要求他，提要求，过程协助； 3、专题培训 —用愿景的水准引导他，坚持精进；
4、分享成长——提高要求，设立高目标；——给鼓励给支持——给表彰给认可——给高目标——PDCA
1、各环节流程化、标准化的建立； 1、《各事业部负责人的职能、职责、水准》； 2、完善人员晋升奖惩考核； 2、《员工业绩评价制度》；
2）、企业文化的推行
企业文化的学习是常态，这一点不仅要做为学习的重点，还要进行评价，并与浮动工资关联。结合日常工作进行分析和宣讲企业文化在做事中起到的作用，使大家能发自内心的认同。 【操作办法】 员工评价表
评价内容 企业文化 工作任务 工作业绩
基层人员 50% 30% 20% 中层人员 50% 25% 25% 高层人员 40% 20% 40% 《部门岗位价值评价表》
我的客户是谁 部门存在 目的和责任 我为客户创造的价值是什么 目标 核心指标 关键任务指标
目标描述 目标值 一位经营管理GMC的成长轨迹
时间 2014年9月25日 2014年12月- HB经营管理会计 2015年1月 2015-3 2015-4 2015-5 2015-5 2015-6 2015-6 六项精进 经营十二条 会计七原则 上海报告会 孝治天下 终极商业智慧 北京 北京 北京 上海 泰安 泰安 3天 2天 2天 3天 3天 3天 优化经营 2015-8 阿米巴经营 青岛 3天 参与图书吧经营
轨迹 到岗 地点 公司 课时 收获 综合管理部职员 公司 12课时 转战经营管理部 负责公司内部培训
