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人力资源 ＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ “大话人力资源管理”版块为２ｏｏ６年 中外管理》杂志与北京腾驹达管理顾问 公司共同开设的版块。该版块每个月邀请ＣＥＯ、人力资源总监 人力资源管理 专家回答以中国古典四大名著内容为情境的问题，有的放矢地讨论具体的人力 资源管理问题，更多角度地展现与人力资源管理相关的不同角色的人力资源管 理理念。请各位读者热心参与，每期话题也会在ＷＷＷ．ｚｗｇ１．ｔｏｍ．ｃｎ上公开讨论。 ． ・ ■ 主持人：一景素奇 北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问 一杨光：《中外管理》杂志执行主编 嘉宾：一王京生 国际人力资本网高级人力资本顾问 一孙绍民：汇龙森国际孵化器公司副总裁 一郑宏新 珠江地产人力资源行政总监 一赵琦：汇瀛环保科技有限公司总经理 一龚文 北京工商大学商学院博士 以曹操为董事长的大魏集团看 搞得蜀能集团本身的能源设备需求 职务后，就一直不满意，整天抱怨自 准了近年来能源设备供应业的发展 都是从外部采购，业务不景气，业绩 己无展示才华的机会，尤其对顶头上 前景，注册成立了大魏能源设备有 平平，员工士气低落。 司张飞意见大极了。但张飞因集团事 限公司，主要生产和经营油气田设 魏延：原就是大魏集团的一二 ． 务太忙，碍于总裁诸葛亮的情面也不 备的研发和销售 公司成立伊始，决 级公司的经理，因不满曹操的作风和 怎幺计较马谡对自己的不敬。马谡虽 定招聘总经理。 带有家族企业管理的特色，三年前辞 然和诸葛亮多次沟通公司业务的发 经过几轮的初选，最后锁定的 职到蜀能集团。没想到蜀能集团给他 展及诸多事情，但是由于诸葛亮太 招聘目标共有两人 两人分别是蜀 安排了二级公司且辅助业务的设备 忙，也顾不着那幺多，总是说你先和 能集团公司的魏延和马谡。 供应公司的副总职务，比原来还降了 张飞搞好关系并进行业务上的沟通。 ． ｊ １１＿ ＿ｌｌ ｔ ｊ ｝ 蜀能集团也有一家与此业务相 半级，而且设备公司的总经理马谡高 搞得马谡满肚子怨言，刚好有此发展 同的公司叫蜀能能源设备有限公司。 谈阔论，纸上谈兵，也听不进下属意 机会，赶紧来应聘总经理职务。 由于蜀能集团主要是做能源的，这种 见。虽然自己三年来一直负责市场和 人力资源部门把两人的大致情 能源设备供应公司是辅助业务，蜀能 销售，但是一直窝窝囊囊、碌碌无为， 况都做了分析后形成报告，递交给 集团不太重视，虽然成立了三年，但 早就有离开蜀能集团的打算。刚好老 曹操，让曹操来决定。 只是由集团副总裁张飞兼管。由于张 东家大魏集团招聘，就赶紧来应聘， 假若你是曹操你该做何抉择？ 飞还要分管许多其他事务，而且工作 希望自己能担任总经理职务。 作风简单粗暴，所以大家的积极性不 马谡：早年学的是历史专业，在 为何选择“叛将”魏延？ ——高。而且很多内部关系理不顺，产品 蜀能集团工作了六七年的时间，自从 回头马难题 质量不稳定，几乎没有市场竞争力， 被集团任命为设备供应公司总经理 王京生：如果我是曹操的话。我 ６６中外管理２００６，０４ 《 ．． 维普资讯 http://www.cqvip.com
｝然都不理想．当 ．可行的就是最 来？是比较而来。 晕魏延？ ５了一个命题：如 亡７有人讲好马 ｉ用二进宫。这种 草为什么不吃７ 用 像ＧＥ这样 辞职员工的回聘 ［是ＧＥ的财富。 富．了解能源设 况．了解魏国集 甚至了解董事长 性格．可谓知己 能集团重点是抓 ；市场．有实际产 了这种能力后 为一种需求，他 干．如果不让他 急需一个更大的 友出去。 ｝这个机遇。重回 ｊ话 他会倍感珍 爱好的老师。 会增强企业的凝 仅能容纳人才． 人才．这种气魄 定人才、吸引人 丧力。 回避另外一些 关键的时刻能不 能经得起考验７忠与不忠是问题 心胸比较狭窄，比较自私、个性又比 较强 容易搞内讧也是一个问题 魏 延这个人天生是当一把手的材料． 你让他当二把手．他准给你捣蛋。 所以．我提出一个观点就是扬 长避短．见人之长．容人之短．这是 我们用人的基本原则。陈云同志讲 过一句话：充分发挥一个人长处就 是克服短处最有效的办法。 郑宏新我完全支持王总的观点。 我们公司在北京刚组建的前一 年半 老板有一个不成文的规定．只 要走的人永远不要再回来．而且公 司的人原则上不要再跟他接触。这 个观念我是不认同的 但是老板就 这么想．我只有执行 通常情况下．一个人跳槽 无非 就是三个原因：一、有没有更大的发 展机会７二 能不能愉快地工作７ 三 才是待遇是否优厚７ 从２００２年开始到现在．我们公司 用人的原则发生了很大的变化．所有 要回来的人．我们都接受 都重用。而 且 这几年的事实证明．走的人．除 了我们开掉的人 还是有一定才能的， 而且这些人回来以后．可能就有一种 感恩的心 他的能量比原来至少加倍。 为何放弃“忠臣”马谡？ ——识人难题 王京生：一、马谩是一个书本知 识很丰富的人 他应该是一个很好 的培训中心主任。 二、他华而不实．我们也可以称 其为志大才疏．甚至有些地方是怨天 尤人．有时间告状没时间干工作。如 果他自己努力．照样也可以干出点事 来。这种人常会空谈误国．浮躁毁城。 三 他自以为是．听不进下属的 意见，团结不住人．必然要成为孤家 寡人．这是当头儿的大忌。 杨光：那魏延回聘以后，怎么摆 平那些一直忠诚于企业的、从来没 有二心的人 郑宏新：在企业里，必须要有一 个绩效文化导向：谁能创业绩．谁就 上：谁创造不了业绩谁就下．无论你 是忠诚还是不忠诚．无论你干了十 年还是干了一年。返聘回来的人．一 开始要给一个原待遇．就是怕刺激 一直在位的老臣。等你的业绩出来 了．我再给你提上去 这个刺激是一 个正向刺激。 曹操也要反思吗？ ——用人机制难题 王京生：另外．我还请曹大帅反 思一下自己．你不能光面试别人 你 要反思自己。 一 家长作风问题。你能不能唯 才是举７你当了头儿以后 如果你 的作风特别霸道 听不进不同的意 见是不行的。 二 胆略问题 你敢不敢用回头 人７能不能攻心７做管理应该是狭 路相逢勇者胜．勇者相逢智者胜．智 者相逢仁者胜。 三。监管问题。你最好给魏延配 一个得力的助手．不能由着他来。用人 要疑．疑人要用 在使用中消除疑虑。 四、企业文化问题。你要做好集 团内部的协调和稳定工作．可以抓 住魏延回聘这件事．在内部做一次 讨论．增强企业文化的建设。 ２００６ ０４中外管理６７ 维普资讯 http://www.cqvip.com
人力资源 ＵＭＡＮ ＲＥＳ０ＵＲＣＥＳ 孙绍民：我觉得曹操对自己管 理所处的阶段应该有一个判断。 家族式的管理里也有非常好的模 式 就看它有没有融入进现代化管理 的理念和方法 比如：科学的决策体 系 对家族内部人才的培养体系等。 在新成立公司时．如果曹操自 身在家族式的管理上没有新的突破 我觉得应该用马谡。如果用魏延 他 还会出现新的问题 而且这个问题 出现得会非常快。因为 曹操虽然任 命魏延当总经理，但是他可能派一 个家族里面很小的人物就可以制约 他，比如：财务人员。他还是说了不 算，他有～些计划实行不了，魏延也 同样不可能取得成功 他一定还会 离开。 如果大魏集团的管理模式有了 根本性的变化，这个时候他可以用魏 延 因为在一个新业务开展阶段，他 新建立的管理体系能够容纳这种人。 所以我们讨论聘用谁时，标准 的核心是曹操，他的管理体系是不是 有变化 而不在于这两个具体的人。 不问时期不同人选？ 一一人事相宜难题 赵琦：站在曹操的角度 我的看 法和王总不太一样。如果大魏集团 还处在创业期．用魏延较好；但是到 了成熟期，应该用马谡。 因为．马谡的优点是能说会道． ６８中外管理２００６．０４ 能抬调子 理论一套一套的。而且在 实践中我遇到过这样的人 他到一个 企业做总经理 干～个赔一个 但是 老总愿意用。因为 他的表面文章做 得好，出去谈判也行 写东西条理清 楚 很有文采。企业发展到一定的阶 段 有面子问题 就必须有发言人。 为什么创业时期用魏延呢７魏延 这个人能干出成绩。公司初创 就用 这种能冲能杀的、心里永远不服气的 永远想跑的人。等他干好了他就跑吧 我们还可以减少后期养老的成本。 从曹操这个层面来说 应该唯 才是举，但是不见得是唯才是用。很 多企业觉得有些人是人才 但是往 往把他们当做撑门面的 举了这个 才 不见得用这个才。 郑宏新：作为人力资源的总监 如果让我给你们各位老总推荐的话， 马谡这个人我都不会推荐 我就用魏 延。其实企业永远是在创业 我们老 板的口号就是我们永远没有达到目的， 我们拼命地膨胀．拼命地扩张 在扩 张中求稳定，在稳定中快速地扩张。 用魏延 哪怕他三年走了，他三 年给我创造了很大的价值，就可以 了。你的最佳时期用完了，我也不希 望你在这呆着，你愿意走就走 你如 果不愿意我就养着你。 龚文：我也做过人力资源总监。 是否聘用谁．还耍搞清楚大魏集团到 底要干什么７什么样的组织情景就 需要什么领导人。如果这个大魏集团 短期内必须出效益，必须为公司贡献 利润 我觉得魏延很好用。如果这个 大魏集团只是想成立一个新公司 做 疑兵 但是没有真正下决心投入这么 多钱 投石问路 可能马谡比较合适。 我看 三国演义》 魏延是那种 认定值得他追求的目标后 他是不惜 一切代价会追求的 他不一定按常规 出牌 越是困难 越是条件复杂 他 越觉得刺激 所以短期之内出业绩 他是可能的。但是他的问题是，他不 一定遵从集团的文化和遵从集团的 规章制度 这种人的下属关系处理得 很好 因为他打胜仗多，下属很服他。 但是他的上级往往跟他之间的关系 处得不好 因为这个家伙一旦有点功 的时候，他会恃功傲物。 另外 他曾经在大魏集团干过 一些年 我同意回头草可以吃，但是 你要注意一个问题，你不要弄回来 一个女婿把儿子气走了。比如：魏延 回来了并受到重用，却比原来跟他 同级的人高很多级别，这样其他人 就会受不了。 郑宏新：我们的办法是级别和 其他人一样 但是待遇不低 过一段 时间如果你有业绩 再上去。 龚文：另外 马谡这个人其实是 一个谋士，可以谋千虑不可决～策． 就是可以做很好的参谋．但是不能做 决策 这是一个特点。第二个特点， 维普资讯 http://www.cqvip.com
刘备托孤的时候说此人言过其实不 堪重用。从心理分析层面上看．马谡 是属于孔雀型的．他会把自己打扮得 很漂亮．把丑陋的地方遮掩起来。但 是，这个人如果做疑兵可以，利用他 善于宣传。实际上马谡还是出了不少 好的计谋，比如离间司马懿。 马谡还有一个缺点．就是他和 上级的关系很好，但是和下级不行． 不是他不会做，而是他认为不重要。 这一点和魏延恰恰相反。 孙绍民；我也赞成龚博士的假 设．如果我这个企业实施的是长期战 略．我投资１０个亿．但是我需要两 年的时间做宣传．我不需要做业务一 一现在很多公司进入中国就是这 样的．花钱造势——这两年就要用马 谡．他不是要做市场 而是要树市场。 假如魏延仍有－－，ｂ？ ——舞台感难题 景素奇：我再假设一下，曹操用 了魏延．魏延自己有前车之鉴．在这 一年当中，自己给自己留了一亩三 分地，一年以后自己辞职创业去了。 怎么办 王京生：这个情况不是不可能 发生，来了还走 还走也是有原因的． 他不可能又平白无故地第二次跳槽． 他第二次跳槽不太容易．为什么７他 也是经过深思熟虑的．他第一次跳槽 是为了寻找新的感觉 结果不但没找 着 还碰了一鼻子灰．坐了三年冷板 凳。他明明知道曹操会搞家族式管 理．他还知道曹操作风比较粗暴，在 这些前提条件没有变化的情况下，他 为什么回来了７两权相害求其轻，这 个时候魏延看出来了：我不如回来． 有事干，曹操再霸道 再搞家族式， 但是他想干事．他能用人才。 当兵的人都知道一句话．铁打的 营盘、流水的兵。但是．人才如果流 得太频繁了，你不要怨下面，你最好找 找自己的毛病。生为企业人．死为企业 魂．你凭什么让人成为你的企业魂７ 你值不值得让我贡献我自己的一生７ 企业高层管理者的胸怀非常重 要．我们说魏延是自私的．是容易搞 内讧的．而且是不忠诚的．但是你作 为一个主帅．如何用自己企业的一种 内在的力量把人才稳定在岗位上７ 一个人的聪明才智．能不能发挥出来 是有条件的．人心情愉快的时候才是 最聪明的时候。普希金谈恋爱的时 候．诗歌写得最好．激情创造智慧。 所以，我觉得你不要对人才过 于苛求 他们不过是你这个舞台上 的演员，而你是导演．是给大家提供 舞台的人物。如果你心胸很狭窄．你 容不下这些人，甚至容不下他的缺 点，你这个事业就不会发展。 如果魏延第二次跳槽的话，曹 操应该做检讨，真正做一个老板．真 想做一番大事业．他与其改造别人． 不如说在改造自己。他如果没有很 强的改造自我的能力．他就不配当 这个企业的老板。 有“反骨”者如何用？ ——德才抉择难题 景素奇：如果曹操按照现代企 业制度给了魏延２０％的股份．魏延 真的会死心塌地吗７现在．很多人 即使有了更多股份，他照样种自己 的自留地。因为他想得到的不仅仅 是股东的地位、荣誉、权力．还有舞 台感和成就感。 郑宏新 关键是看曹大帅成立 这个公司的目的是什么７魏延办成 了没有７如果办成了．他魏延挣多 少都没有问题。如果曹操觉得他有 利用价值就会忍，如果觉得没有利 用价值了，就算了。 王京生：任何一个企业在发展 的时候都是走了财散人聚和财聚人 散的道路．你给我的舞台上增加了光 彩．你再弄一个小地盘何尝不可呢７ 杨光：大家还是以他们创造的 业绩作为评估的标准。可是．韦尔奇 有一个说法．有能力但是不认同企业 价值观的人．是最应该消灭掉的人． 因为这些人破坏性更大。如果忠诚于 企业．或者是认同企业价值观．就是 德这方面没有问题，但是能力不够的 人．我们可以培养他。如果用这个评 价标准去看这个案例．会不会觉得马 谡这种人还可以培养他．但是魏延这 种人，明知道曹操是一个家族，他也 不打算改．他也曾经因为不能接受这 个价值观离开了大魏集团．他现在又 回来．某种情况可能是居心叵测的， 其欲借船出海的可能性是很大的．那 么用这种人是不是公司的风险更 大７到底德和能怎么去平衡７ 王京生：魏延的忠诚度差，但是 可以通过机制和的问题进行监 控和管理，他的力量是可以带动这 个公司的业务开发的。 但是．马谡的问题就是另外一 回事了．德分大德 中德、小德．所 谓大德就是忠诚企业、忠诚事业 所 谓中德就是为人平和 平易近人．能 听得进不同意见．能团结人 所谓小 德就是为人比较艰苦朴素、廉洁奉 公、不害人。 马谡的德是什么呢７跟诸葛亮 关系不错．但是你看他其他的德 呢７他骄傲、华而不实、听不进不同 意见．而且他是拍脑袋干事．他失街 亭怎么失的７王平给他提了很多建 议．但是他听不进。所以，你说他有 德．我说他无德．德是具体的，而且 德表现的不仅仅是对企业的忠诚。 否则的话．你的忠就是空头支票 你 仅仅是忠于老板。鲣 责任编辑：邓羊格 ２００６．０４中外管理６９
