5绩效考核

再怎么景气不好，还是有企业能逆势成长；再怎么太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里？正在于是否以绩效的观念来管理企业。”绩效考核非常重要，却是企业人力资源管理的难点，知识点：

● 了解绩效考核与几种考核工具

● 以目标管理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统● 目标管理的概念与实施过程● 目标管理制度

● 培训在绩效考核实施过程中的意义

【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具

这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作计划。，一、绩效考核的作用

绩效考核是一个对员工工作进行评价的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的：

1. 通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。　　　 “综合计分法”的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关

注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。

2. 帮助了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。

有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发现支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。

3. 绩效考核为员工工作带来反馈，帮助员工了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是员工培训与、发展的依据。一般说来，员工的工作绩效受工作能力与工作态度的影响。绩效考核系统可以帮助员工了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。　员工的能力问题分为知识、技能和经验三类。对于知识的不足可以通过培训来改善，对于技能的不足可以通过训练来加强，对于经验的不足就应给予实践的机

会。　　　　改变工作态度，改变员工的行为是一个更加复杂的过

程，这涉及到员工观念的改变，需要通过说服与劝导，如果是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。

4. 通过绩效考核帮助管理者对员工进行甄别与区分。

有一句管理名言是“小企业做事，大企业做人”，作为管理者最重要的工作是用人：

要将最有发展潜力的10%员工发现出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为“TOP10”；

发现绩效最差的5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为“BOTTOM5”；

除此之外，管理者还要推动大多数中间的员工取得更好的绩效。二、绩效考核的几种常用方法

现代企业管理实践中关于绩效考核也有多种方法，一般常用的方法有：

● 排序法

排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评价员工工作的。

排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法则如同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。

强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占２０％，中等的占７０％，业绩不佳者占１０％之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都有会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。

◇ 优点：

排序法的优点是开发与实施的成本很低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属员工进行对比，排序法只是将其外化，并且通过正式的渠道表现出来。

排序法还会避免因考核者的主观因素而出现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能很好地对员工进行甄别与区分。

◇ 缺点：

首先，排序法不能有效地指导员工的行为，其次，排序法不能公平地对比不同工作的员工，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比，于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方

法在企业中应用，● 量表评分法

量表评分法是企业管理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。主要的原因是量表评分开发成本很低，甚至不用专业人士的帮助，企业管理者自己也可以设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有若干个性特征的量表，这些特征被认为是高工作绩效所必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特征都有按一定顺序排列的３－９分的评分等级，一般常用的等级为５－７级。表５－１是一个量表评分法的范例。

◇ 优点：量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也很低，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。

◇ 缺点：

投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导员工改进工作绩效，也就是说，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什么？如何才能得到高的评分？

量表评分法不能很好地保障公平性。如果员工没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的记忆，或某种直觉对员工进行评分，就可能出现失误。

因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表（behavior observation scale），在行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表５－２中一个行为观察量表的示例。它的开发成本要高一些。

员工姓名： 　　 入职日期： 　　 部门： 　　 职务： 　　 工作评估：　 □ 试用期满 　　 □ 每年度考核评估：

A- 卓越超凡 　B-优秀表现　 C-一般水准 　D-尚要努力 　E-远离要求工作表现ABCDE个人性格ABCDE工作知识及

技巧任务的完成工作准确程度对工作的热诚与顾客关系与同事关系准时语言能力总评估

态度成熟诚实信赖程度接受批评潜质上进心责任感组织能力领导才干自发性

意见提供　　　 □ 正式录用　 □ 延长试用 　□ 终止聘用 　□ 继续聘用 若试用期考核合格，工资应由 元调整至 元。 部门经理 员工 日期 日期

表5—２：　主管考核表

姓名： 部门：

项目

领导能力

考 核 内 容

善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标灵活运用部属，顺利达成目标尚能领导部属，勉强达成目标不得部属信赖，工作意愿低沉领导方式不佳，常使部属不服

分数范围

５４３２１５４３２１５４３２１５４３２１５４３

自评得分

经理评分

策划能力

策划有系统，力求完善，工作事半功倍具有策划能力，工作能力求改善称职，工作尚有表现

只能作交办事项，不知策划改进缺乏策划能力，须依赖他人

工作绩效

工作效率高，具有卓越创意能胜任工作，效率较标准高工作不误期，表现符合要求勉强适任工作，无甚表现工作效率低，时有差错

责任感

具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作尚有责任心，能如期完成任务

责任心不强，需有人督促，方能完成工作欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作

协调沟通

善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人协调沟通，顺利达成任务尚能与人合作，达成工作要求

协调不善，致使工作发生困难无法与人协调，致使工作无法进行

２１５４３２１５４３２１

授权指导

善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标

灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难

不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言

品德言行

品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为楷模品行诚实，言行规律，平易近人言行属正常，无越轨行为固执已见，不易与人相处

私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出

总 分考 核 人 签 字

● 目标管理法

此方法将在下一节详细介绍。● 全方位评估法

全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：仅适用于经理人，对主要考核行为指标的普通员工并不非常适用。

（1）直接经理的评价

经理的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

（2）自我评价

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。（3）同事的评价

下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。（4）下属的评价

有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为

upward feedback（向上反馈）。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

（5）客户或供应商的评价

有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业员工产生密切的工作关系，有时对员工的了解甚至超过本企业内部的人员。所以，重视员工管理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。

（6）多主管、矩阵式的评价

跨部门的合作方案在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目经理，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确了解其所管理的团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。● 综合计分法

综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效。

◇ 优点：

综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评价，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的结果，因此，综合计分法延续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，在现代的激烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。

◇ 缺点：

综合计分法的实施非常复杂，费用高昂，目前只在一些大型公司中推行，中小企业中还很少实施的案例。

综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的管理、资产的管理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一般是不完善的。因此，综合计分法在中国企业几乎没有推行的土壤。

【齐教授的帮助】

1. 企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收获可能也越少。这也是符合价值规律的。所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统可以先有，然后再完善。2. 任何绩效考核系统的成功都依赖于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。尤其是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依赖考核者本身的能力对被考核者进行评估。

3. 绩效考核是人力资源管理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。它难在绩效考核系统如何成为企业管理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基石上，为企业无论是考核者，还是被考核者都有能够接受，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。4. 在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。

5. 考核会带来压力，人不愿离开心理的舒适区，去尝试改变，考核可能仅仅因为员工的惰性而失败。

6. 一般情况下，人都会过高地估计自己。尤其当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。7. 在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。

主要的影响来自两个方面：一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。一、考核指标的设计

考核系统的设计问题一般出在绩效指标的准确性和明确性上。二、考核者评定的准确性

1. 考核结果没有区别。也就是说，所有员工的考核结果都有很接近，不能有效地对员工进行区分。考核结果接近又分三种类型：天花板效应、趋中效应、地板效应。

天花板效应是指所有员工的评分都很高。成绩优秀的员工看到自己与成绩一般者没有区别时，不会没有想法的。趋中效应是指所有员工的评分都接*均水平。

地板效应是指所有员工的评分都很低。这可能是考核指标偏离员工实际，、

光环效应，即从一项优点扩展到所有的方面都好，和刻板印象，也就是说从一项缺点扩展到所有的方面都不好。

2. 绩效是按一定周期进行的，考核考核者受时间和记忆力的影响，而给员工不公平的评分。这种情况分为：首因效应，即

在考核周期的开始，员工给经理留下了的印象，影响了经理对员工的评估，和近因效应，也就是说，员工最近给经理留下的印象影响了经理对其的评估。 “公平的问题是绩效考核系统永远会碰到的问题。”齐教授向陈书利总结到。“即使是最好的考核系统也只能说是尽量减少不公平的评分。”

【事件二】 目标管理是什么？

通过对绩效考核的考核适用范围、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时间以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标管理的方法来进行绩效考核。目标管理又称MBO，是Management by Objectives的缩写。目标管理是一种管理系统，通过这套系统，使每个员工都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情况进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标管理同时是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确目标。目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。

目标设定首先由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个员工。

“副总在接受任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估计，做出行动计划，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。”陈书利说。

目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在计划时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情况进行评价。通常这一评估结果会与员工的待遇挂钩。

目标管理在美国企业，尤其是高科技企业的应用非常广泛，在学术界对这一绩效管理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当肯定的。

目标管理的优点在于：

1. 目标管理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控员工的工作因而提高工作效率。目标管理使员工很清楚地知道公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。尤其当目标具体，具有挑战性，员工完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，员工绩效会达到最高水平。

2. 目标管理看似复杂，但实际的管理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由员工自己完成，而经理只是审批与修改，所以，经理在下属的工作计划、工作总结以及工作

行为分析上并不用花大量的时间。

3. 在目标规划过程中要求下属与其经理进行“谈判”，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，这样做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了解下属的工作。因此，增加沟通与培养下属也是目标管理系统与其他绩效考核方法相比较有利的方面。4. 由于目标管理要对目标完成情况定期进行评估，并与员工的切身利益挂钩，如Helen所在的公司，评估是每月进行一次，所以，员工的工作表现能及时体现在其待遇上，员工能随时感觉到来自经理与工作本身的压力，因而动机水平也较高。

5. 另一方面，由于目标管理使员工的工作环境更加可控，员工也会觉得这一评估过程较为公平，同时因每人各自专注于自己的目标，减少员工之间的盲目对比不公平感常常是企业里影响员工士气挥之不去的阴影。

【陷阱】

1. 目标管理经常因过分注重结果，而可能导致对过程的忽视。

现代管理实践与管理研究的结果表明，过程的管理是很重要的。为韦尔奇所推崇的6σ管理就是注重对过程的变革与控制以达到高效的工作结果。

　　现在企业在实行目标管理时提出的口号不再只是：“结果导向”，而是“注重结果，兼顾过程”。

2. 目标管理可能会倾向于注重短期目标，而牺牲长期目标。例如销售经理注重当前销售目标的完成，而忽视培养梯队的问题同样会存在。

3. 目标管理使员工之间缺少对比，能增加员工的公平感，但不利于对员工进行区分与优化。区分的重要性在后面会讲到。4. 目标管理要填写各种表格，写计划，做总结，有时不易为忙碌的经理所接受，。另外，有的经理也会担心因辅导、培养了下属而影响了他们的职权或职位，从而使计划过程走过场，或者说流于形式，这种现象即使在美国一些管理较成熟的公司中也存在。

【事件三】 起草制度及相关文件

公司的中层经理虽然缺少系统的管理知识方面的培训，但有丰富的实际管理经验。况且，大浪淘沙，不适应公司发展的人迟早要被淘汰。因此，他觉得同安公司应该能适应目标管理的引入。

　公司成功推行，取得公司最高管理层的支持非常重要，但如果缺少公司执行层――各业务部门经理的认同，也是难以见效的。“实际上，公司要从上至下贯彻一件事，作到令行禁止，有一个有执行能力的中层管理团队是很重要的。”

在正式向全公司推行这一制度之前，他决定召开一个由所有中层管理人员参加的会议，在会上就这一考核方式的推行征求大家的意见。他希望通过这个会能统一大家的认识，使公司所有人员能步调一致。参加会议的人员名单如下：宁强 营销副总李文杰 总工

陈书利 人力资源部经理张炜 销售支持部经理李果威 客户服务部经理张春菲 财务部经理小向 杨总秘书

【应对】

陈书利参考相关的资料，写出了《同安公司目标管理制度与流

程》。定稿后，他又写出了将要在会议中演示给大家的演示文稿。文稿中除了介绍与目标管理相关的基本知识外，他详细地说明了目标的制定、执行、评估的全过程和注意事项。

同安公司目标管理制度与流程的主要内容如下：一、目标的制定

（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（二）、个人岗位目标制定的原则及要点（三）、个人岗位目标制定的步骤（四）、目标内容二、目标执行

（一）、目标执行过程中应注意事项：（二）、目标执行中的问题处理三、目标完成情况评估

（一）、评估步骤 （二）、评估要点

四、评估结果的兑现五、对目标监督人的监督

经过精心的准备，到了开会的时候，陈书利早早地就到了会议室，他和总经理秘书小向一起察看了会议室的布置，投影仪、白板的准备。陈书利的助理董真也已经为他准备好了开会的资料，她为每位与会的经理准备了《同安公司目标管理制度与流程》和演示文稿

到了开会时间，与会的经理们陆续地到了。杨总首先肯定了陈书利近期的工作，表示绩效考核是公司无论如何要推行的，他说：“我们今天讨论陈书利提出的方案，如果在座的各位能通过，我们执行起来就一定没有问题，所以，请大家如果有疑问一定在会上提出来，解决掉，不要在会后再提意见。现在请开始吧”

陈书利按准备的内容开始讲解，讲解过程中有人提出几个问题，他都及时进行了说明。他大约讲了一个半小时。他发现会议的气氛并不特别活跃，大家低头沉思，看资料的多，提问的少。讲完后，他请大家提出问题。

任何考核目标都不可能凭空生出来，在考核前每个岗位的工作都会有一定历史数据的积累。可以根据经验和历史数据有一个预计完成数量。另外，一个人的能力、时间是有限的，员工在每个月能完成的工作也有一定的数量，对他的要求应在他工作能力合理的范围内。所以，当没有确定的目标时，就可以从这两个方面考虑制定本月目标。你每月考核结果是与待遇挂钩的，你把员工的工资分为70%的基本工资，30%的绩效工资，这30%的工资要考核后与考核结果挂钩，这大家是否能接受，因为，当初与员工签合同时，没有说明这一点。”

就要请各位经理多给员工做工作，向员工说明，考核的目的不是为了扣大家的工资，而是对员工工作的一个及时反馈，考核的结果可能会因为业绩不佳，扣了工资，但考核同时也给了员工一种可能，就是会因为业绩出色加工资。”“书利说的有道理，公司中层管理人员是执行公司的渠道，大家都要做员工的工作，任务也不轻。”杨总接过陈书利的话说。

“如果每月的工作目标下达后有变动怎么办？”张炜又问。“这我刚才已经介绍了，在《同安公司目标管理制度与流程》中专门有一条是说明这个问题的，可以参考第二项中的第二条：目标执行中的问题处理。”陈书利不急不忙地回答。

“另外，我这里准备了一个样本（参照附件5-2）作为大家的参考，我现在发给大家，请大家看一下再继续提问。”陈书利拿出准备好的目标书样本请小向发给大家。“这是我本月的工作目标，在这个目标书中只记录了本月特别安排的工作，而不包括本职工作中的日常工作，如员

工的转正考核、离职管理、组织员工活动等等。”

“这个问题可以分成两个方面来说明，一个是文字工作，作为职业人，文字工作和演讲能力等都是非常重要的基本工作能力，也一个人是否有升职潜力的表现，所以，这不应是一个障碍。另一个问题是时间问题，写工作总结会占用一些时间，但这对员工了解自己的工作，总结经验，与经理对话都是有益的，对自身工作能力也是一种提高。”“看来书利今天确实是有备而来，什么问题也没有问倒他，由他在公司推行目标管理，我看是可以放心的。”杨总很高兴地称赞起陈书利。

附件5-1： 同安公司目标管理制度与流程

目录

目标： 17流程图： 17

目标管理规程 18一、目标的制定 18二、目标执行 18

三、目标完成情况评估 19四、评估结果的兑现 19五、对目标监督人的监督 20附件1：月度目标书 21附件2：目标完成报告 21

附件3：绩效观察期管理办法 23目标：

1. 明确工作目标，提高工作效率。

2. 对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。

3. 促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属工作状况，下属员工及时了解经理对自己工作的评价。4. 为员工的工作调整提供依据。5. 为员工的待遇调整提供依据。

流程图：

年初公司提出本年度发展目标与工作计划给各部门负责人各部门负责人提出部门目标与工作计划给各级主管及员工

目标管理规程

在下月第五个工作日之前，总经理完成评估，并报各区域负责人在下月第三个工作日之前，直接经理完成评估，并报各区域负责人在下月第五个工作日之前，部门经理对本月度目标完成情况进行总结，并撰写报告，模板见附件2

在下月第一个工作日之前，员工对本月度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2

每月第二个工作日之前，部门经理与总经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1

每月第一个工作日之前，每个员工与其直接经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1

部门经理员工

将绩效考核结果报人力资源部列入员工档案，并核算绩效工资一、目标的制定

（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解

1. 每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。

2. 总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门经理共同制定部门年度目标。部门经理对本部门目标负责

3. 部门经理将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。

（二）、个人岗位目标制定的原则及要点

1. 目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示2. 任务量适度，即经过努力能够达成

3. 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平4. 挑战性，目标需要努力才能达成5. 必须促进工作的改善

6. 目标监督人目标必须在目标执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层

7. 属于目标执行人日常工作的常规项目不应作为目标项目（三）、个人岗位目标制定的步骤

1. 目标监督人向目标执行人说明自己本月度的目标2. 目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标3. 目标监督人请目标执行人设定目标计划书4. 检查目标执行人目标书

5. 与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《月度目标书》格式填写目标，本目标书由员工个人保存

6. 目标监督人根据月度工作计划，于每月第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“月度目标书”

（四）、目标内容

每一目标应有以下几方面的内容：

数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。质量目标：客户满意是总体质量要求，每一具体目标应有具体的质量要求。

时限目标：明确何时交付（完成）。

成本目标：考虑在规定的时间（时限目标）内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。原则：以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。

预期成果：目标可能达成的较好结果。

预期阻碍：可能存在的影响目标达成的因素。需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。二、目标执行

（一）、目标执行过程中应注意事项：

1. 目标监督人应保证目标执行人有充要的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。

2. 目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。

3. 目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。4. 目标监督人应及时跟进，指导目标执行5. 例外情况目标执行人、监督人共同处理

6. 目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。

（二）、目标执行中的问题处理

1. 目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理

a) 该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决。

b) 该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司管理会议解决。

2. 由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。

3. 当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经目标监督人批准后实行。4. 目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目的评估

5. 目标完成完成比率低于60％，或连续两个月低于80%时，应作

为专案处理，目标执行人进入绩效观察期，详见附件3。

三、目标完成情况评估 （一）、评估步骤

1. 每月第一个工作日之前员工自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告。每延迟一个工作日在该月的总评分中扣除1%，出差在外以电子邮件的发出日期为准。总监及区域总经理的自我评估结果在每月第二个工作日前报告。

2. 员工报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文件

3. 部门经理及报告应包括：计划与策略、工作成果、客户满意、成本管理、团队建设、学习与提升，详见附件2

4. 在每月目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人个别谈话评估

5. 目标监督人应在每月第三个工作日之前完成评估，并上报各区域负责人，总经理及区域总经理，应在每月第五个工作日之前，完成下属总监目标完成情况评估，报各区域负责人

6. 每个员工都有自己的目标完成档案，每月目标完成情况与完成报告都记录在该档案中

7. 目标完成比率=100＊数量目标达成率＊质量目标达成率＊时限

目标达成率＊成本目标达成率

8. 月度目标完成比率＝各分目标完成比率之和 （二）、评估要点

1. 数量目标：是否完成既定的工作量。数量目标完成，则可得到与该目标重要性等分值的完成比率。

2. 质量目标：是否达到既定的质量要求、客户是否投诉。如未达

到要求，客户有投诉，则根据情况作1~5%的扣除。如出现严重的质量问题，导致客户拒付或客户丢失，则该目标完成率为零。

3. 时限目标：是否按期交付（完成）。如不影响客户交付，每超

过原定交付日期一天，扣除1%目标完成率完成比率；如造成客户拒付或丢失客户，则该目标完成率为零。

4. 成本目标：是否有意识去进行成本控制且在成本控制范围内努

力节约成本。每突破既定成本控制1%，扣除1%目标完成率完成比率；每节约1%的成本，则奖励1%目标完成率完成比率。

四、评估结果的兑现

（一）、绩效工资额度＝绩效工资基数＊完成比率 绩效工资基数：员工个人月度工资总额的30% （二）、兑现时间：

每月度25日兑现上月度绩效工资。

五、对目标监督人的监督

（一）、抽查：总经理对目标书的制定与评估情况进行不定期抽查。（二）、处罚：在抽查中如发现有如下情况可根据情节进行处罚。

1. 对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用

2. 对目标执行人的自我评定不进行认真评估，打人情分

3. 不能对目标执行人完成目标情况进行控制，不了解目标执行人工作

（三）、处罚措施：

1. 第一次发现，由人力资源部对其进行目标管理规程的培训2. 第二次发现，扣除其当月度完成比率10-20

3. 第三次发现，由人力资源部对其职务进行重新评估

附件1：　　　　　　　　 月度目标书

姓名

部门

职位

目标制定时 月 间 日目标1

目标考核 月 日本月度平均完成%

时间

完成情况说明：完成 未完成

完成比率： 完成情况说明：完成 未完成

完成比率： 完成情况说明：完成 未完成

完成比率： 完成情况说明：完成 未完成

完成比率： 完成情况说明：

额度： 质量：

成本： 时限： 占本期目标： %

额度： 质量：

成本： 时限： 占本期目标： %

额度： 质量：

成本： 时限： 占本期目标： %

额度： 质量：

成本： 时限： 占本期目标： %

预期成果/阻碍/支持目标2

预期成果/阻碍/支持目标3

预期成果/阻碍/支持目标4

预期成果/阻碍/支持目标5

额度： 质量：

成本： 时限： 占本期目标： %

预期成果/ 阻碍/支持

目标制定时：本人同意此目标

目标评估时：本人同意此评估结果

完成 未完成

完成比率： 目标执行人签字：目标监督人签字：

目标执行人签字：目标监督人签字：

附件2：　　　　　　　 　　目标完成报告

姓名：　 　　 部门：　　　　　 时间：目标MBO名称主 要 内 容

工作内容过程简述用时

（天）协作人目标1

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价工作内容过程简述用时（天）协作人目标2

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进

的方面对此项工作的自我评价工作内容过程简述用时（天）协作人目标3

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价

本月目标完成总计：　　%

附件3：　　　　　　　　绩效观察期管理办法

目的：

加强对员工的绩效管理，提高员工工作绩效，淘汰不适应公司发展的人员，以保证公司及全体员工的利益。适用人员：

　　月度绩效考核结果底于60%的员工连续两个月绩效考核结果低于80%的员工

部门经理认为其工作不适合本部门要求的员工年度考核进入后10%的员工流程：

由部门经理根据月度绩效考核结果或员工工作表现，将名单报到人力资源部，部门经理要有书面报告说明理由

人力资源部根据部门经理报告、人力资源部与当事人及工作相关人员面谈结果汇总后，提出意见并上报总经理总经理审批后，确定该员工进入绩效观察期

由部门经理或人力资源部与该员工进行面谈，指出问题，并提出改进意见及绩效考核目标

进入绩效观察期的员工如在一至二个月内不能按要求改善绩效，公司将对其进行岗位调整，如无适合岗位，公司将与其解除劳动合同说明：

本管理办法自公布之日起执行，与以往制度冲突的地方以本办法为准。

同安科技有限公司

2001年9月

附件5-2：　月度目标书（样本）

姓名目标制定时间目标1

陈书利

部门

人力资源部

职位本月度平均完成%

经理

8 月3目标考核9 月 5日日时间

设计2002年辅助养老与医疗保险计划额度：提供5个待选方案

成本：每人每年不超过3000元 占本期目标：10 %

预期成果/阻碍/支持目标2

完成情况说明：完成 未完成

完成比率：

安排新产品培训，使全体员工都能了解新产品的情况

时限：8月12日 占本期目标：15 %

需要客户服务部门支持，由李果威安排培训经理为新员工讲课

完成情况说明：完成 未完成

完成比率：

预期成果/阻碍/支持目标3

招聘

额度：研发2人、客户服务部1人、市场推广1人

质量：符合职位要求 占本期目标：30 %

因项目需要，研发争取有2人能在本月上班

完成情况说明：完成 未完成

完成比率：

预期成果/阻碍/支持

目标4

评估下季度的招聘广告投放渠道额度：重新评估三大招聘网站

成本： 不超过10000元 占本期目标：10 %

因网站招聘广告行情上涨，预算费用可能会突破

预期成果/阻碍/支持目标5

完成情况说明：完成 未完成

完成比率：

目标管理推广跟踪

组织员工培训，解答问题，统计本月考核结果

时限：员工培训7日举行 占本期目标： 25 %

完成情况说明：完成 未完成

完成比率：

预期成果/阻碍/支持目标6

预期成果/阻碍/支持

目标制定时：本人同意此目标

提案编辑员工内部通讯完成情况说明：确定刊名、栏目、出刊日期等 占完成 未完成本期目标： 10 %

完成比率：

目标执行人签字：目标监督人签字：

目标评估时：本人同意此评估结果

目标执行人签字：目标监督人签字：

【事件四】 试行，处理产生的问题

决定下个月开始正式实施目标管理制度，在这个月所有的员工必需都完成培训。他将员工分为技术系统、业务系统、支持系统三大部分，分三次分别对他们进行了示范和培训，并亲自督促每个员工完成自己的目标设定工作。这是陈书利进同安公司后最忙碌的一个月，他每天几乎都会加班到很晚，不停地开会，对员工进行目标管理的培训。他办公室的门也不停地被员工敲开，他对员工们一遍遍地地解释如何制定目标，目标制定过程中的问题，如何对目标进行考核，会对员工的切身利益有什么影响等等。

【应对】

到了这个月底，陈书利给所有的员工发邮件提醒大家，考核的时间开始了，请大家抓紧时间对自己本月的工作做出总结。他希望这个月的工作总结与下个月新目标的制定能按规定所要求的时间来完成。陈书利在提醒邮件中附上了自己的工作总结（参照附件5-3）陈书利发现了这样几个问题：

1. 培训主管给几个下属的评估结果都是200%。了解培训虽然耗费时间，但工作的难度与压力并不大，只是按准备好的教材给客户进行讲解。考核的评分是200%意味着，该员工的工作量达到他本人的岗位职责要求的两倍，这种情况是很少见的，尤其是一个团队都达到这样大的工作量。陈书利觉得应在修订目标考核制度时加上一条：当员工的评分高于200%时，要作为特殊案例进行讨论。

2. 有个员工得到的评分只有50%，但陈书利观察到他并没有在目标书上对评估结果签字。这引起了陈书利的重视，由于低于60%的员工会进入公司规定的绩效观察期，那么这个员工只有一个月的时间改进绩效，否则就会被公司解除劳动合同，所以，在目标管理制度中的规定，当员工的评分底于60%时，要作为特殊案例进行讨论，由这个员工经理的经理批准才能给予这样的结果，并且，此结果一定要与员工进行沟通，最后由员工签字认可。即使该员工不肯签字认可这一结果，也必需签字表示知道这一结果。陈书利发现没有在评估表上签字的员工有不少，显然在评估时，经理并

没有与他们进行过沟通。针对新发现的这个问题陈书利觉得需要有对经理们进行一次培训，使他们了解绩效反馈与辅导对提升员工工作能力的意义。

3. 有的经理迟迟不能将考核结果报上来，是因为陷在过分追求精确的误区里

不同部门经理对员工的要求不一使下属的评分达到正态分布的状态，也就是说，

使他们的评分分布在80%至120%，大多数员工的评分分布在90%至110%之间。”

附件5-3：目标完成报告（样本）

姓名：陈书利　　 部门：　人力资源部 时间：目标MBO名称主 要 内 容

工作内容过程简述用时

（天）协作人目标1

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价工作内容

设计2002年辅助养老与医疗保险计划分别与各大保险公司业务员谈公司商业保险需求，整合各保险公司建议2天董真

提供5套待选方案

《2002年辅助养老与医疗保险计划》 15%

安排新产品培训，使全体员工都能了解新产品

的情况

过程简述用时（天）协作人目标2

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价工作内容过程简述用时（天）协作人目标3

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我

安排近两个月入职的新员工参加由培训部主持的产品培训1天

李果威、培训部经理

据培训后对新员工的调查结果显示满意度在87%

希望对各产品线行业用户的介绍更详细一些《员工培训反馈表》

培训将增加对产品行业用户的分析15%

招聘

面试37人，录用4人，已入职1人。8天

各部门招聘负责人

新录用人员基本符合职位要求均取得部门经理认可

简历及相关笔试记录，面试评估表 30%

评价

工作内容过程简述用时（天）协作人目标4

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价工作内容过程简述用时（天）协作人目标5

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工

评估下季度的招聘广告投放渠道

分别与各大网络招聘公司客户代表谈公司招聘需求，了解各公司服务与价格2天董真

本次评估建议符合成本有效的原则，没有突破预算费用

《2002Q3招聘广告投放渠道》 15%

目标管理推广跟踪

本月5日完成本月员工目标书的提交，解答员工问题17人次8天董真

稍迟于规定的日期

保证每月准时提交目标评定结果20%

作的自我评价工作内容过程简述用时（天）协作人目标6

成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价

提案编辑员工内部通讯确定刊名、栏目、出刊日期等1天董真

《员工内部通讯提案》 10%

本月目标完成总计： 95 %【事件五】 绩效反馈与辅导陈书利总结了第一次在公司实施目标考核时碰到的问题，他认为在考核中有一个比较普遍的情况是，经理不太善于与员工进行绩效沟通。于是他准备安排一个培训来帮助经理们掌握这一重要的工作方法。

【应对】

陈书利在学生时代就擅长进行演讲与辩论，他为这次培训花了很多时间与精力。陈书利准备了一份通过投影设备进行演示的PowerPoint文件，用简单没有什么专业术语的语言，向部门经理们说明业绩反馈的过程。

1、 绩效反馈的概念

绩效反馈辅导是一种双向沟通过程，在这一过程中经理向员工提供其所需的解决问题的技巧、知识和工具，以帮助他们有效地工作和发展自我。2、 一些有效的沟通工具1 沟通的LECPT策略

Listen 聆听

Empathize 设身处地Clarify 澄清

Problem Solve 解决问题Take Action 采取行动

2 引导谈话的技巧

2.1 平衡说服能力与询问能力

2.2 说服是“推”，清楚、主动、强制性地陈述自己的观点，引导员工放弃自己的观点。

2.3 询问是“拉”，引导员工说出他的想法，试着寻找共同点，尝试员工的建议。

3 提供反馈意见“COST”

Constructive 建设性Object 客观性Specific 具体Timely 及时

4 接受反馈意见“SARAH”

Shock 震惊Anger 愤怒

Rejection 拒绝承认Acceptance 接受Hope 愿望

5 冲突的产生

5.1 针对“人”而非“事”的判断和批评5.2 试图引起内疚

5.3 不适当的劝告和肯定5.4 命令式的建议5.5 言过其实5.6 不信任的语气6 冲突的降温

6.1 再次明确绩效目标6.2 给员工发泄的机会

6.3 以积极的态度关注员工的话题6.4 先表示理解6.5 下次再谈