案例集五
一、家庭旅游渐成时尚
1999年出台了延长节假日的规定，人们的时间宽裕了，而且随着人们的生活水平的不断提高，消费观念也发生了变化，于是外出旅游成为许多人度假的首选。每当节假日来临之际，经常会听到“你们家过节准备到什么地方玩？”的对话。对此，一些精明的旅游企业把眼光盯在了家庭旅游这块蛋糕上。
目前家庭旅游表现出的类型主要有以下三类：一是亲子型。我国目前的大部分家庭都是独生子女，带孩子外出旅游主要是为了让他们增长知识，陶冶情操。但往往有一定的，比如孩子太小时不方便，读中学的孩子学业太紧舍不得花时间出去玩。除此以外的时间段，家长都可能带孩子去旅游。二是情侣型。这包括两种情况，一种情况是初婚期的情侣用旅游的方式开始自己的新生活；另一种情况是处于空巢期的老年夫妇，退休后没有工作压力和生活负担，如果身体允许的话，很多人都愿意出去旅游（但一般选择在非节假日）。三是孝敬父母型。中青年人平时工作很忙，很少能与父母在一起，利用节假日陪父母出去旅游，既可以弥补感情歉疚，又可以回报父母的养育之恩，享受天沦之乐。
在我国，家庭旅游作为一种新趋势，对进一步发展旅游业，拉动内需产生不小的影响。过去我国推出的旅游产品一般是大众型的，以为普通游客提供服务项目为主，这显然不适合现阶段我国家庭旅游发展的需要。而且，与国外旅游业相比，在家庭旅游这个项目上，我们做得还很不够。比如，最近美国的一些大型旅游企业，开始将儿童作为一个重要的市场来对待了。他们想方设法来满足小朋友的需要。即使是豪华酒店也增加了白天照顾孩子的项目，他们认识到必须让父母放心地玩，同时也必须让和父母一起来的小朋友们感到满意。
问题：
1.对于以下三种类型的家庭来说，决定是否外出旅游或到哪里去旅游购买决策会有什么差异？这三种家庭分别是：学龄前儿童的家庭、中学生的家庭、孩子毕业后参加工作而且与父母一起生活的家庭。
2.与美国相比，我国旅游业对儿童市场的开发还很不够。你能提出一些有效的建议吗？
分析提示：
1）这三种类型的家庭在旅游决策方面的作重点其实就是围绕孩子来考虑的。比如，有学龄前儿童的家庭，由于孩子小，他们一般不会选择到很偏远或很费体力的地方去玩，其旅为主要是为了让孩子接触一点外面的世界，尤其是亲近大自然。而有中学生的家庭，由于中学生面临升学的压力，家长带他们出去旅游主要是为了让孩子们身心放松一下，同时也是为了增长见识，对祖国的名山大川等增加更多的感性认识。但由于这一时期学业比较紧，家庭外出旅游的次数比较少，在外游玩的时间也不会很长；而且，面对中学和随之而来的大学生活比较昂贵的学习费用，在旅游景点、住宿、交通工具等的选择上，家长们一般会尽量节俭。对于孩子毕业后参加工作而且与父母一起生活的家庭来说，旅游是一件很轻松愉快的事。只要他们愿意，他们可以到任何地方去旅游。他们可以平等地探讨应该到什么地方去，乘坐什么样的交通工具，住什么等级的饭店等。因为这一时期可以说是家庭生命周期中家庭收入最高的时期。
2）与美国相比，我国旅游业对儿童市场的开发确实还很不够。但改善的方法也很多。比如，带太小孩子出去旅游确实很不方便也不安全，酒店或度假村可以有专人负责照顾小孩，并备有儿童用品（如尿布、食品等）；可以为孩子安排一系列活动，如玩游戏、学画
画等；要有专门的儿童床位，而且价格要便宜，最好还备有玩具，等等。
二、王先生会选择哪个度假地？
王先生打算利用一周的时间外了旅游。现在他已经有了四个可选择的度假地：A、B、C和D。他说他选择度假地时主要对四种属性感兴趣：购物、景点、饮食与价格。下表所示为他根据这四种属性评价每个度假地所得出的结论。假定王先生赋予四种属性的重要性分别是：购物40%、景点30%、饮食20%、价格10%。那么我们如何来预测他的选择呢？
分析提示：
如果某个产品的所有属性都优于其它产品，我们知道消费者肯定会选择这个产品。如果消费者只根据一个属性进行决定，我们也很容易预测他们的选择。当然每个产品都有很多属性，而且大多数消费者都会同时考虑多个属性，并赋于这些属性不同的权值，以确定不同产品的价值。各度假地的价值计算如下：
A地=0.4X10+0.3X8+0.2X6+0.1X4=8.0
B地=0.4X8+0.3X9+0.2X8+0.1X3=7.8
C地=0.4X6+0.3X8+0.2X10+0.1X5=7.3
D地=0.4X4+0.3X3+0.2X7+0.1X8=4.7
由此可以预测王先生应该选择A地。
三、新可乐
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。
戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好。”他宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃他那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
决策的背景和过程如下：
直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者。然而，在1976~1979年期间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%跌至2%，与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它先是推出了“百事新一代”的系列广告，以浓厚的理想主义和澎湃的青春感召力为色彩，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费者群体——年轻人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯住年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即：在告知参与者是在广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好，试验全过程现场直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者多认为百事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6%狂升至14%。
可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜欢百事可乐的味道。下表反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率情况。
从表可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从20世纪50年代的100%一直下滑至19年的2.9%，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。
可口可乐公司市场调查部的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局，根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在1972年时，有18%的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4%的消费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有12%的消费者忠诚可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其它饮料的消费者比例竟几乎与可口可乐持平，达到11%！
最令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元，可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竞争力……可为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？
种种迹象表明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最主要原因，这个99年从不示人的配方几乎已经不合今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。
“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号，在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查意味问卷，请顾客现场作答。例如有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种背后成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另
一个问题是：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？
根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下结论：只有10%~12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这表明顾客们愿意尝试新口味的可乐。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气泡更少，它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采用了糖浆含量比蔗糖更多的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意程度超过了百事可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。可口可乐公司的市场调查员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加两亿美元的销售额。
为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的品味测试，13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加，55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。
新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为新可乐增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？
可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌瓶出售。从事这种
灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐的生产与销售。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长戈伊朱埃塔在纽约市的林肯广场中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市，可口可乐公司向美国所有的新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在24小时内，81%的美国人都知道了可口可乐要改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。
“新可乐”上市初期，市场反应非常良好。1.5亿人在“新可乐”问世当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到了5年来的最高点。
但没想到风云突变，虽然可口可乐公司事先预计有一些人对用“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没有想到反对的声势如此浩大。
在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个电话。到5月中旬，公司每天接到的电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇用了更多的公关人员处理这些抱怨与批评。
有的顾客称可口可乐是美国的象征，是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些老可乐的价格一涨再涨。到6月中旬，新可乐的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可
口可乐。
可口可乐公司的市场调查人员再次出动，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%的人说“新可乐”的好话了。
愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学教授罗伯特 .安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新可乐”,甚至他还威胁说要不认这个儿子。
可口可乐公司的决策者们不得不考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cola Classic (可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke （新可乐）。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。
消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有的媒体都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫.普赖尔还在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。
百事可乐公司美国业务部总裁罗杰尔. 恩里克说：“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。”
在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重地进行了准备工作。它费时两年，耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，作出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢？
可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新的可乐，当然应在消费者中进行口味测试。这种新可乐在同老可乐和百事可乐的对比中取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。
问题：
为什么会出现这种局面呢？
分析提示：
可口可乐公司的调查部门在设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者无一例外地以为“新可乐”只不过是现有“老可乐”的补充，绝不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本前提上达成一致。
另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近几年发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜欢更甜口味的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者更多是年轻人。这似乎又是合情合理的，因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比老
年人更喜欢甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是当尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上作出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。
可口可乐公司先入为主的观念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。
实际上，百事可乐是在20世纪70年代末80年代初异军突起的。那时美国社会生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味消费群体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜欢传统口味的中老年顾客群体在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得不识时务了。
一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为象征。但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计问卷才能调查出他们在顾客心目中的地位和份量。如果只是简单地问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？那就根本无法测出新产品内在价值的影响力，此时轻率作决策，当然会产生误会。
顾客的心理感觉是一种很微妙的东西，很难定量分析。
这个案例反应人们的一种本能——随大流。人们常常为与周围的人求同而不知不觉地去追随某一种思潮、某一句口号或某一种观念。
“新可乐”刚上市时，顾客对它的接纳程度还算是令人满意的。但随着新闻界的煽动，可口可乐成了美国传统的象征，背叛“老可乐”就是在背叛美国的精神。这一产品换代的普通商业行为被上纲到爱国主义高度，公众的心态发生了逆转。许多普通消费者也许做梦也没想到喝“新可乐”与背叛美国精神有什么瓜葛，但他们看到新闻界的评论、听到身边人的议论后，往往不假思索地站到大多数人一边。就这样，越滚越大的雪球压垮了“新可乐”。）
