中图分类号：学校代码：１００５５ＵＤＣ：密级：公开高盐犬法硕士专业学位论文对传统制造业材料成本控制的研究ＴｈｅＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＭａｔｅｒｉａｌｓＣｏｓｔＣｏｎｔｒｏｌｏｆＴｒａｄｉｔｉｏｎａｌＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＩｎｄｕｓｔｒｙ论文作者夏竭董指导教师周瞳菱麴援答辩委员会评阅人南开大学研究生院二。一。年十月南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：夏端董２０１０年１０月日非公开学位论文标注说明根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本说明为空白。论文题目对制造业成本控制的研究申请密级口（≤２年）口秘密（≤１０年）口机密（≤２０年）保密期限２０年月日至２０年月日审批表编号批准日期２０年月日★２年（最长２年，可少于２年）秘密★１０年（最长５年，可少于５年）机密★２０年（最长１０年，可少于１０年）南开大学学位论文使用授权书根据《南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法》，我校的博士、硕士学位获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在《著作权法》规定范围内的学位论文使用权，即：（１）学位获得者必须按规定提交学位论文（包括纸质印刷本及电子版），学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论文，并编入《南开大学博硕士学位论文全文数据库》；（２）为教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校园网上提供论文目录检索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务：（３）根据教育部有关规定，南开大学向教育部指定单位提交公开的学位论文；（４）学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和中国学术期刊（光盘）电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。论文电子版提交至校图书馆网站：ｈｔｔｐ：／／２０２．１１３．２０．１６１：８００１ｆｉｎｄｅｘ．ｈｔｒｎ。本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。作者暨授权人签字：冱堂慧２０１０年１０月日南开大学研究生学位论文作者信息论文题目姓名对制造业成本控制的研究万端慧博士口商学院学号２１２００８２３９７答辩日期高校教师口同等学力硕士口论文类别学历硕士口硕士专业学位一专业院／系／所联系电话工商管理硕士Ｅｍａｉｌ通信地址（邮编）：备注：是否批准为非公开论文否注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写（一式两份）签字后交校图书馆，非公开学位论文须附《南开大学研究生申请非公开学位论文审批表》。摘要摘要近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，随着农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品的价格也创出了近年来的新高，企业成本控制遇到了前所未有的压力。在公平的市场竞争环境下，成本成为决定企业成败、关系企业命运的决定因素，成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，有利润。因此，企业必须保证企业生存公式：利润＝收入一成本的值大于零，且在一定的合理范围内。因此，企业既要追求多创利的目标，增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。国内著名的例子就是邯钢，邯钢的成功就在于实行了严格的层层成本控制，将企业的成本核算流程划分得很细，并将每一步的成本控制责任落实到人，尽可能降低企业生产和管理过程中每一环节的成本。低成本的优势使得企业可以在市场上采取灵活多变的价格竞争策略，从价格上占据优势。因此，如何降低企业的生产、加工成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。企业的成本控制是一个非常复杂而难度很大的任务。追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。产品制造成本的成本项目包含“直接材料、直接人工和其他直接费用”。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调摘要节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。其中直接材料成本是构成制造业成本的主体，包括构成产品实体的原材料与外购零部件。材料成本是传统制造业成本的主体和核心，是制造业成本控制中最有诱惑力、最具经济价值的重点部分，它的节约给企业带来的利润杠杆效益在成本因素中最为直接、最为明显，且材料成本占销售收入比重越大其杠杆效益也越明显。一般传统制造业产品成本构成中，材料成本所占比重通常在７０％～９０％，有的制造业，如装备制造业，其比重甚至超过９０％。虽然控制成本应当是全面的、全过程的控制，但首先更需要突出重点，抓主要矛盾，集中精力抓主要成本。控制成本首要的是控制影响制造业利润最主要、也是最敏感的成本因素即材料成本，直接人工和其他直接费用相对而言大多数为不可控成本。中国传统制造业行业众多，生产的产品也种类繁多，面对的客户情况也不尽相同，批量生产任务以及生产过程的复杂程度，生产周期等具有不同的特点，而中国的制造行业在生产成本控制中存在生产经营计划管理模式落后、信息共享程度低、时效性及准确性较差、管理方式落后，部门间缺乏沟通以及对市场把握程度不够等等情况。本文通过对降低机械制造业成本的方法研究，目的是把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即做到全员、全方位、全过程地控制成本，从而提高企业产品在市场上的竞争力，同时提高企业竞争的主动权。我的这篇论文为此针对我国传统制造业中存在的某些问题，从材料采购、库存，生产工序的安排，成本会计控制的最新发展动态等各个环节入手，讨论在实际生产过程中如何采取相应的措施和方法来实现对材料成本的有效控制。第一章和第二章为本文的第一部分。第一章为绪论部分，主要是介绍当前社会背景下，论述中ｄ，Ｎ造企业所面临的竞争环境，如何在成本控制中处于领跑者的地位。第二章到第五章主要是制造业成本控制相关理论进行了回顾，主要相关理论包括成本控制的核心和关键、材料采购的管理、生产效率的提高并结合案例进行了深入的讨论。第五章是本文的第三部分。主要是现代成本会计的发展对成本控制的影响及对策。通过分析成本会计在企业成本控制中的作用以及随着控制环境的变化使用传统成本会计核算对成本控制所产生的影响以及相应的对策，和成本控制和管理理论等问题进行了分析和研究，探讨怎样提高公司的效率使得降低成本的水平得到进一步的提高，极大地提升了公司的市场竞争力。摘要成本控制关键词：制造业市场竞争ＡｂｓｔｒａｃｌＩｎｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓａｓＣｈｉｎａ＇ｓｅｃｏｎｏｍｉｃｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇａｎｄａｆｆｅｃｔｆａｃｔｏｒｓｏｆｃｏｓｔｃｈａｎｇｅｓｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎＶｌｒｏＩｌＩｌｌｅｎｔ，ｔｈｅｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｔｒｏｌｉｓｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｒｅｃｅｎｔｌｙｗｉｔｈｔｈｅｒａｐｉｄｒｉｓｅｉｎａｇｒｉｃｕｌｔｕｒａｌｐａｃｅｓ，ｔｈｅｐｒｉｃｅｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｍａｔｅｒｉａｌｓ．ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｓｔｅｅｌ，ｃｏａｌ，ｏｉｌＳＯａｎｄｏｔｈｅｒｐｒｏｄｕｃｔｐｒｉｃｅｓａｌｓｏｈｉｔａａｎｅｗｈｉｇｈｉｎｒｅｃｅｎｔＶｅａｒｓ、ｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌＩＳｆａｃｉｎｇｕｎｐｒｅｃｅｄｅｎｔｅｄｐｒｅｓｓｕｒｅ．Ｉｎｆａｉｒｌｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍａｒｋｅｔｃｏｓｔｏｆｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｔｈｅｌｅｖｅｌｏｔｉｎｖｅｓｔｏｒｓｃｏｓｔＣａｎｄｅｃｉｄｅｔｈｅａｌｌｓｕｃｃｅｓｓｏｒｆａｉｌｕｒｅ，ｔｈｅｍｅａｓｕｒｉｎｇｔｈｅｈａｓｂｅｃｏｍｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｒｉｔｅｒｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｐｏｗｅｒｏｆｂｕｓｉｎｅｓｓｓｕｒｖｉｖａｌａｎｄｕｌｔｉｍａｔｅｇｏａｌｉｓｆｏｒｐｒｏｆｉｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ．ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍｕｓｔｄｅｄｕｃｔｉｎｇＣｏｓｔｅｎｓｕｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓＩＳｓｕｒｖｉｖａｌｆｏｒｍｕｌａ：ＰｒｏｆｉｔｗｈｉｃｈｉｓｅｑｕａｌｔｏＲｅｖｅｎｕｅｇｒｅａｔｅｒｔｈａｎｚｅｒｏａｎｄｒａｎｇｅｉｎａｃｅｒｔａｉｎｒｅａｓｏｎａｂｌｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ．ｒｅｖｅｎｕｅ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｂｕｔａｌｓｏｓｈｏｕｌｄｐｕｒｓｕｅｔｈｅｇｏａｌｍｏｒｅｔｈａｎｅａｒｎｉｎｇｐｒｏｆｉｔｓ，ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｓａｌｅｓｔｏｄｏｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇｐｏｓｓｉｂｌｅｒｅｄｕｃｅｃＯＳｔＳａｎｄｅｎｅｒｇｙｓａｖｉｎｇ。ｌ饧筋坊ｅＩ・ｅｖｅｎｕｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｆｉｇｈｔｓｗｉｔｈｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｔｈｅｆａｖｏｒａｂｌｅｒｅｓｕｌｔｃｏｓｔｗｈｉｃｈｓａｌｅｓ１ｅｓｓｔｈｅｏｆｃｏｎｔｒｏｌｉｓＩｒｏｎａｎｄａｋｅｙｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅａｎｄｃｏｍｐａｎｉｅｓ．ＦａｍｏｕｓｅｘａｍｐｌｅｉｓｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓＨａｎｄａｎＳｔｅｅｌ，ＨａｎｄａｎＩｒｏｎａＳｔｅｅｌ’ｓｉｓｔｈａｔｔｈｅｌａｙｅｒｓｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｔｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆｖｅｒｙａｓｓｔｒｉｃｔｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｃｏｓｔａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｓｍａｌｌ，ａｎｄｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｉｎｅｖｅｒｙｓｔｅｐｏｆｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓｔｏｔｈｅｐｅｏｐｌｅｍｕｃｈａｓｐｏｓｓｉｂｌｅｒｅｄｕｃｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓｏｆｅｖｅｒｙａｓｐｅｃｔｏｆｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ・Ｌｏｗ—ｃｏｓｔａｄｖａｎｔａｇｅａｌｌｏｗｓｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｔｏａｄｏｐｔｆｌｅｘｉｂｌｅｍａｒｋｅｔｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｐｒｉｃｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｆｒｏｍｔｈｅｐｒｉｃｅａｄｖａｎｔａｇｅ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｈｏｗａｌｌｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．ｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｔｏｐｒｏｃｅｓｓｍｇＩＳａｃｏｓｔｓａｓｔｈｅｏｎｅｂｅｆｏｒｅｕｓｉｓｕｎａｖｏｉｄａｂｌｅｉｓｓｕｅ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅｖｅｒｙｃｏｍｐｌｅｘａｎｄｖｅｒｙｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔａｓｋ．Ｔｈｅｐｕｒｓｕｉｔｏｆｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｉｓｔｏｍａｘｉｍｉｚｅｐｒｏｆｉｔｓ，ａｎｄｔｈｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｕｎｄｅｒｔａｋｅｎｂｕｓｉｎｅｓｓｖａｌｕｅＳＯａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｕｌｔｉｍａｔｅｇｏａｌｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｍａｘｉｍｉｚｅｔｈｅｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｌＳａｎｍｅａｎｓａｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｉｓｇｏａｌ。ＴｈｅＳＯ。ｃａｌｌｅｄｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｗｈｉｃｈｉｔｉｓｔｈａｔａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｃｅｒｔａｉｎｐｅｒｉｏｄｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｏｓｔｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｉｎａｄｖａｎｃｅｂｙｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐａｌｏｃｃｕｒｒｉｎｇｉｎｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｏｓｔａｎｄｉｔｓｔｅｒｍｓｂｅｆｏｒｅｏｆｒｅｆｅｒｅｎｃｅｏｎａｃｏｓｔ—ｃｏｎｔｒｏｌｐｒｏｃｅｓｓｖａｒｉｅｔｙｏｆｆａｃｔｏｒｓａｎｄｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓａｆｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｃｏｓｔｔｏｔａｋｅａｓｅｒｉｅｓｏｆＩＶＡｂｓｔｒａｃｔｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎａｎｄｒｅｇｕｌａｔｏｒｙｍｅａｓｕｒｅｓｔｏｅｎｓｕｒｅｔｈｅｃｏｓｔ＿ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｂｅｈａｖｉｏｒｐｒｏｄｕｃｔｔｏａｃｈｉｅｖｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ．Ｔｈｅｒｅｆｅｒｓｔｏｍｅａｎｉｎｇｏｆｃｏｓｔｇｅｎｅｒａｌｌｙｏｎｌｙｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｃｏｓｔｓｃｏｓｔｗｈｉｃｈｉｎｃｌｕｄｅｓｄｉｒｅｃｔｍａｔｅｒｉａｌｓ，ｄｉｒｅｃｔｌａｂｏｒｗｉｌｌｐｕｔｔｈｅｃｏｓｔｏｆｃｏｓｔｓａｎｄｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｗｈｉｃｈｓｈｏｕｌｄｂｅａｓｓｅｓｓｅｄｂｕｔｃｏｓｔｓｏｔｈｅｒａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅｅｘｐｅｎｓｅｓａｎｄｓａｌｅｓｔｏａｎｄａｌｌｃｏｓｔｓ细ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｏｆｃｏｓｔ，Ｄｅｒｉｏｄｈａｖｅｎｏｔｈｉｎｇｉｎｐｒｏｄｕｃｔｄｏｗｉｔｈｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｂｒｏａｄｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｏｓｔ，ｂｏｔｈａｌｓｏｉｎｃｌｕｄｅｓｕｓｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇａｎｄｃｏｓｔ（ｍｉｄｄｌｅｂｏｓｏｍ）ａｎｄｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｄｅｓｉｇｎｃｏｓｔｓ（ｕｐｓｔｒｅａｍｂｏａｏｍ）ｂｕｔａｌｓｏｉｎｃｌｕｄｉｎｇｍａｉｎｔｅｎａｎｃｅｃｏｓｔｄｉｓｐｏｓａｌｃｏｓｔ（ｄｏｗｎｓｔｒｅａｍｂｏｓｏｍ）ｒｅｌａｔｅｄｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｒａｎｇｅ．Ｆｏｒｔｈｅｃｏｓｔｏｆａｌｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙｗｅｍｕｓｔｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｔｈｒｅｅｏｆｔｈｅｃｏｓｔａｓｐｅｃｔｓｏｆａｌｌｃｏｓｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄ．Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇａｎｄｃｏｓｔｏｆｔｈｅｐｒｏｊｅｃｔｃｏｓｔｉｎｃｌｕｄｅｓ１Ｓ”ｄｉｒｅｃｔｍａｔｅｒｉａｌｓ，ｄｉｒｅｃｔｌａｂｏｒｔｈｅｕｓｅｏｔｈｅｒｄｉｒｅｃｔｃｏｓｔｓ．”ＴｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓｉｎｃｏｎｔｒｏｌｏｆｓｙｓｔｅｍｓｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈａｔＯＣＣＵｒｔｈｅｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｖａｒｉｏｕｓａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｄｕｒｉｎｇｔｈｅｃａｌｃｕｌａｔｉｏｎｃｏｓｔ，ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｔｏｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎｂｕｔａｌｓｏｔｏｄｉｓｃｏｖｅｒｗｅａｋｎｅｓｓｅｓｉｎｉｎｔｅｒｎａｌｐｏｔｅｎｔｉａｌｆｍｄａｌｌｐｏｓｓｉｂｌｅｗａｖｓｔｏｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔｓｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ．ＳｃｉｅｎｔｉｆｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｃｏｓｔａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆａｎｄｃｈａｎｇｅｃｏｎｔｒｏｌｃａｎｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｏｉｍｐｒｏｖｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔＳＯｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｑｕａｌｉｔｙｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｈａｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｅｎｖｋｏｎｍｅｎｔｓｕｒｖｉｖａｌ，ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｇｒｏｗｔｈ。Ｄｉｒｅｃｔｍａｔｅｒｉａｌｃｏｓｔｉｓｔｈｅｍａｉｎｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｃｏｓｔｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇｒａｗｍａｔｅｒｉａｌｓｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｎｇｔｈｅｃｏｓｔａｐｒｏｄｕｃｔｃｏｒｅｅｎｔｉｔｙａｎｄｐｕｒｃｈａｓｅｄｐａｒｔｓ．Ｍａｔｅｒｉａｌｏｆｔｈｅｃｏｓｔｉｓｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｓｕｂｊｅｃｔａｎｄｉｓｔｈｅｍｏｓｔａｔｔｒａｃｔｉｖｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｔｏｔｈｅｋｅｙｐａｒｔｏｆｃｏｓｔｍｏｓｔｅｃｏｎｏｍｉｃｖａｌｕｅ．Ｉｔ’Ｓｓａｖｉｎｇｔｈｅｐｒｏｆｉｔｓｆａｃｔｏｒｓｉｎｔｈｅｍｏｓｔｄｉｒｅｃｔｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｌｅｖｅｒａｇｅｔｈｅｃｏｓｔｓｂｅｎｅｆｉｔａｎｄｍｏｓｔｏｂｖｉｏｕｓａｎｄｍａｔｅｒｉａｌａｃｃｏｕｎｔｅｄｔｏｒｔ１１ｅｇｒｅａｔｅｒｐｒｏｐｏｒｔｉｏｎｏｆｓａｌｅｓｒｅｖｅｎｕｅ，ｔｈｅｍｏｒｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｂｅｎｅｆｉｔｓｏｆｉｔｓｌｅｖｅｒａｇｅ．Ｉｎｏｆｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｏｓｔｉｓｃｏｍｐｏｓｉｔｉｏｎｏｆｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｄｐｒｏｄｕｃｔｓｔｈｅｐｒｏｐｏｒｔｉｏｎｅｖｅｎｍａｔｅｒｉａｌｕｓｕａｌｌｙａｃｃｏｕｎｔｅｄｆｏｒ７０％ｔｏ９０％ａｎｄｉｎｓｏｍｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓｓｕｃｈａｓｅｑｕｉｐｍｅｎｔｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ，ｉｔｓｓｈａｒｅｔｈｅｔｏｃｏｓｔｓｈｏｕｌｄｅｖｅｎｍｏｒｅｔｈａｎ９０％．Ａｌｔｈｏｕｇｈｔｏｂｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎｄｆｕｌｌｐｒｏｃｅｓｓｃｏｎｔｒｏｌｆｉｒｓｔｌｙｗｅｎｅｅｄｏｎｆｏｃｕｓｅｄａｎｄｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｇｒａｓｐｔｈｅｐｒｉｎｃｉｐａｌｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｃｏｓｔｇｒａｓｐｉｎｇｔｈｅｍａｉｎｃｏｓｔ・ｌｈｅｐｒｉｍａｒｙｏｆｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｓｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｔｒｏｌｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｍｏｓｔＶＡｂｓｔｒａｃｔｓｅｎｓｉｔｉｖｅｔｏｃｏｓｔｆａｃｔｏｒｓｏｒｃｏｓｔｏｆｍａｔｅｒｉａｌｓ，ｄｉｒｅｃｔｌａｂｏｒａｎｄｏｔｈｅｒｄｉｒｅｃｔｃｏｓｔｓｏｆｍｏｓｔｏｆｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｕｎｃｏｎｔｒｏｌｌａｂｌｅｃｏｓｔｓ．Ｃｈｉｎａ＇ｓｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌａｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎｄｕｓｔｒｙｈａｓｍａｎｙｐｒｏｄｕｃｔｓｗｈｉｃｈｈａｖｅｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｃｕｓｔｏｍｅｒｓｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔａｓｋｓａｎｄｔｈｅｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｏｆｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｙｃｌｅｓｈａｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ．ＷｈｉｌｅＣｈｉｎａ＇ｓｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎｄｕｓｔｒｙｉｎｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｏｓｔＣｏｎｔｒｏｌｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｐｌａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｍｏｄｅｌｉｓ、加ｍｔｈｅｌｏｗｌｅｖｅｌｏｆｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｈａｒｉｎｇ，ｔｉｍｅｌｉｎｅｓｓａｎｄａｃｃｕｒａｃｙｏｆｔｈｅｐｏｏｒ，ｂａｃｋｗａｒｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｌａｃｋｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｇｒａｓｐｉｎｇｔｈｅｅｘｔｅｎｔｏｆｔｈｅｍａｒｋｅｔｃｏｓｔｏｆａｎｄＳＯｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｉｓｎｏｔｅｎｏｕｇｈ．Ｂｙｒｅｄｕｃｉｎｇｔｈｅｍａｃｈｉｎｅｒｙｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｍｅｔｈｏｄｗｈｉｃｈａｉｍｓｔｏｐｅｎｅｔｒａｔｅｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｃｏｓｔｔｏｅｖｅｒｙａｓｐｅｃｔｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎｔｈａｔｉｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｆｕｌｌ，ｒｏｕｎｄ，ｔｈｅｏｎｗｈｏｌｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｔｈｅｒｅｂｙｅｎｈａｎｃｉｎｇｐｒｏｄｕｃｔｉｎｔｈｅｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ，ｗｈｉｌｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．Ｍｙｔｈｅｓｉｓｉｓｆｏｃｕｓｅｄｉｎｔｈｅｅｘｉｓｔｅｎｃｅｏｆｓｏｍｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｓｓｕｅｓｆｒｏｍｍａｔｅｒｉａｌｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ，ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ｃｏｓｔａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｃｏｎｔｒｏｌｏｆｔｈｅｌａｔｅｓｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｓｉｎｖａｒｉｏｕｓａｓｐｅｃｔｓｏｆｓｔａｒｔｉｎｇｔｏｄｉｓｃｕｓｓｈｏｗｔｏｔａｋｅｔｈｅａｃｔｕａｌｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｍｅａｓｕｒｅｓａｎｄｍｅｔｈｏｄｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｃｏｎｔｒｏｌｏｆｍａｔｅｒｉａｌｃｏｓｔｓ．ＣｈａｐｔｅｒｓＩａｎｄＩＩａｓｔｈｅｆｉｒｓｔｐａｒｔｏｆｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ．Ｔｈｅｆｉｒｓｔｃｈａｐｔｅｒｉｓｔｈｅｐｒｅｆａｃｅｗｈｉｃｈｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｓｏｃｉａｌｃｏｎｔｅｘｔ，ｄｉｓｃｕｓｓｅｓｔｈｅｓｍａｌｌａｎｄｃｏｓｔｍｅｄｉｕｍｃｏｎｔｒｏｌｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｉｎｔｈｅｌｅａｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｆａｃｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎｄｈｏｗｔｏｒｕｎｔｏｐｏｓｉｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｃｈａｐｔｅｒｉｓｍａｉｎｌｙｒｅｌａｔｅｄｃｏｒｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｏｒｙｗｈｉｃｈｉｓｔｈｅｍａｉｎｔｈｅｏｒｉｅｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅａｎｄｋｅｙｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｍａｔｅｒｉａｌｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙａｎｄａｎｄｗｉｔｈｃａｓｅ—ｄｅｐｔｈｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ．Ｔｈｅｆｉｆｔｈｃｈａｐｔｅｒｉｓｔｈｅｔｈｉｒｄｐａｒｔｏｆｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ．Ｍａｉｎｌｙｉｔｉｓｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｍｏｄｅｍｃｏｓｔａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓ．Ｃｏｓｔａｎｄｃｈａｎｇｅｃｏｎｔｒｏｌａｃｃｏｕｎｔｉｎｇａｎｄｉｎｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｂｙａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｒｏｌｅｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｕｓｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ、ⅣｉｔｌｌｔｈｅｔｈｅｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｃｏｓｔａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｏｆｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓＣａｎａｎｄｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｒｅａｎａｌｙｚｅｄａｎｄｓｔｕｄｉｅｄｌｅｖｅｌｏｆｃｏｓｔｔｏｈｏｗｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｍａｋｉｎｇｔｈｅｂｅｆｕｒｔｈｅｒｉｍｐｒｏｖｅｄＳＯａｓｒｅｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｔｏｇｒｅａｔｌｙｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｖ１Ａｂｓｔｒａｃｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｓｅｃｔｏｒＶＩＩＫｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｍａｒｋｅｔ目录目录第一章绪论………………………………………………………１第一节制造业成本控制的含义和意义………………………………………．１１．ｏ１制造业成本控制的含义……………………………………………………・１１．１．２制造业成本控制的意义……………………………………………………・１第二节研究方法和内容框架…………………………………………………・２１．２．１研究方法……………………………………………………………………２１．２．２内容框架……………………………………………………………………２第二章相关理论及实际方法介绍…………………………………・４第一节站在宏观角度从全局考虑带领全公司降低成本……………………．４２．１．１成本控制应从全局考虑……………………………………………………一４２．１．２全局进行成本控制的具体思路……………………………………………・・５２．１．３如何推动全员成本控制落到实处…………………………………………－・８第二节制造业成本控制核心…………………………………………………・９２．２．１核心内容介绍………………………………………………………………９２．２．２常用的员工激励方法………………………………………………………１０２．３．３成本控制核心内容总结……………………………………………………１２第三章材料成本控制………………………………………………１４第一节材料成本控制的意义…………………………………………………１４第二节材料成本控制的方法…………………………………………………１４３．２．１制定准确适用的材料清单…………………………………………………１４３．２．２材料采购管理……………………………………………………………．．１６３．２．３生产过程中材料消耗的管控………………………………………………１６３．２．４材料定额标准的制定生产材料的消耗类型分为以下两种：……………．．１７３．２．５代用材料，边角材料的使用问题在生产过程中，有时会出现以下情况：・１９第三节企业呆滞材料和存货的预防及管控措施……………………………２０第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本…………２２ＶＩＩＩ目录第一节提高企业生产效率的意义……………………………………………２２第二节建立企业生产工艺流程的科学规范管理制度：……………………２２４．２．１制定合理规范的工艺蓝图及对员工的培训管理…………………………・２２４．２．２设置专门的生产工艺改善小组……………………………………………２３４．２．３标准工时的制定…………………………………………………………・・２４４．２．４ＣＰＨ指标的运用…………………………………………………………・・２４第五章成本会计的发展对成本控制的影响及财务人员的作用……２６第一节成本控制任务需要每一个员工努力共同来完成……………………２６第二节成本会计的发展趋势对成本控制的影响……………………………２７５．２．１新环境对成本会计的影响…………………………………………………２７５．２．２在新的制造企业使用传统的成本会计核算方法的影响…………………“２９５．２．３战略管理理论对成本会计的影响…………………………………………３１５．２．４约束理论对成本会计的影响………………………………………………３１５．２．５目标管理对成本会计的影响………………………………………………３２５．２．６在新成本会计发展趋势下进行成本控制采用的对策……………………・３２结论与展望…………………………………………………………一３６参考文献……………………………………………………………一３７致谢……………………………………………………………………３９个人简历……………………………………………………………一４０ＩＸ第一章绪论第一章绪论在充满竞争的市场经济条件下的企业，为了生存或寻求发展，除了以领先的技术，雄厚的资金作为竞争优势外，管理控制水平在其中扮演着越来越重要的作用。成本控制是企业管理活动的永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提高企业的管理水平，增强企业核心竞争力。今天的市场是买方市场，每个行业都会又有大量生产同质产品的企业存在，所不同的是有些企业所具备的成本领先的优势，提供高质量的服务，建立良好品牌信誉，在成本控制是最基本也是最关键的因素。公司的经营优势，超越竞争对手的成本，那么他可以使用低价格竞争手段来扩大市场份额，从而增加产量，获取规模效益，占领市场。公司只有加强成本控制，以提高企业在市场上的竞争力和盈利水平。第一节制造业成本控制的含义和意义１．１．１制造业成本控制的含义制造业成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。１．１．２制造业成本控制的意义降低成本是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在经济、扩大就业和第一章绪论改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。也是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。外有同业竞争、课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。降低成本也是企业发展的基础。成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会跨下去。第二节研究方法和内容框架１．２．１研究方法本次调查研究将采用相关文献的定性研究和案例分析相结合的方法。文献研究的主要目的在于从制造业成本控制的核心问题出发，阐述了其核心内容，在前人所做研究的基础上，提出自己自己在实践工作中对制造业中成本控制的一些看法并进行应用分析，涵盖了原材料采购、供应商的选择与评价、生产效率提高，人力资源管理和企业战略管理以及成本会计控制等几个四个方面。案例分析主要针对我所工作过的一家中外合资企业，主要产品为装载机零配件，目前为外方控股。该公司的前身为一家生产装载机零配件的国营企业，有着近１５年的历史，由于经营管理不善到２００５年年底时已经严重资不抵债，现金流的情况十分糟糕，濒临破产倒闭的边缘。２００６年底合资公司正式成立，新组建的公司管理团队也从此开始尝试新的管理方式对公司的整个运营管理进行重新布局。经过近三年的努力，企业成本控制改进方案开始在公司内部全面实行，并取得了极大的成效，最终大大增加了企业的竞争优势。１．２．２内容框架本文的研究结构大致分成三个部分：第一章和第二章为本文的第一部分。第一章为绪论部分，主要是介绍当前社会背景下，论述中小制造企业所面临的竞争环境，如何在成本控制虫处于领２第一章绪论跑者的地位。第二章到第五章主要是制造业成本控制相关理论进行了回顾，主要相关理论包括成本控制的核心和关键、材料采购的管理、生产效率的提高并结合案例进行了深入的讨论。第五章是本文的第三部分。主要是现代成本会计的发展对成本控制的影响及对策。通过分析成本会计在企业成本控制中的作用以及随着控制环境的变化使用传统成本会计核算对成本控制所产生的影响以及相应的对策，和成本控制和管理理论等问题进行了分析和研究，探讨怎样提高公司的效率使得降低成本的水平得到进一步的提高，极大地提升了公司的市场竞争力。３第二章相关理论及实际方法介绍第二章相关理论及实际方法介绍第一节站在总经理的高度从全局考虑带领全公司降低成本２．１．１成本控制应从全局考虑从成本控制的角度来看所有公司都会对公司所属的各个部门负责人分配降低成本的指标和要求，但是，如果把成本控制的视于仅仅局限在公司部门负责人的高度，各个部门各自为政只是单独的考虑自己部门降低成本的工作应该如何做，自己部门的成本费用怎样才能降低而根本不考虑相关其他部门的情况，这往往会使自己部门成本降低的目标达到了，同时也造成相关其他部门的成本费用却因此而不降反升的不良后果１，站在公司总体的角度来看，其实是得不偿失的。例如：１．公司采购部门从降低采购成本的目标出发，在选择采购材料是于是便会采购一些低品质的材料ｊ这样做的后果是总的采购成本费用确实降低了，但是却提高料产品的废品率和不合格率，造成了很多的客户退货和投诉，使公司的质量信誉受损，即造成公司不仅是有形成本的增加，也有无形成本增加；２．公司采购部门为了获得供应商的商业折扣而超过实际生产用量的批量采购，最终造成采购成本确实降低了，但是造成另外两个不良后果就是必然造成材料储存成本大大增加，并且也加大了企业库存材料转变成呆滞材料的巨大风险；３．生产部门为了减少库存成本从而减少一些产品的生产，虽然库存成本的确降低了，同时避免了因超量生产而造成的损失。但是有时候在销售形式好的时候可能会由于产品生产量不足造成供货不足，这种情况下很可能造成脱销的情况发生，由于我们现在面临的市场基本上是属于买方市场，由于一次产品的脱销很可能使客户下次会转而购买市场上同行或者竞争对手的产品，从长期来看必然影响到后期销售收入的下降；４．如果生产部门多安排生产一些产品，同时机器调试时间相应减少，生产工人和机器设备可以连续运转、连续生产，必然会提高生产效率，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也１乐艳芬．试谈现代企业成本管理的厘革忉．．卜海管帐．１９９９（１０）４第二章相关理论及实际方法介绍无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；５．机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；６．产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；７．研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。各职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。１要解决这个问题，只有从整个公司的立场从总经理管理位置的角度出发，以降低全公司总成本为核心追求目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才可以最终达到目的。总的说来正如前面篇章所介绍的，成本控制的关键和核心可以总结成一句话，那就是每个单个的人都把自己手上的工作最好地完成、达到最合理的程度，成本就控制住了。２．１。２全局进行成本控制的具体思路下面介绍如何从站在公司最高经营管理层的角度降低成本费用的具体详细的操作步骤和方法：第一步，公司内部成立一个专门控制成本的决策组织可以称为“成本控制小组或者中心”，该机构组长应该是总经理，副组长应该是财务总监，组员是各部门经理。第二步，成本控制小组通过开会讨论，找出目前公司在成本管理控制上的弱势和存在的问题，同时也可以通过采用提交书面议案的方式来反映问题，一个议案可以提出一个或者多个成本控制问题，每一个成本控制问题就是一个需１焦跃华．袁天．论成本控制目标【Ｊ】．财务与管帐．２０００（５）５第二章相关理论及实际方法介绍要讨论和决策的项目。第三步，对提交上来的问题和项目进行汇总，然后对它们按照重要性进行排序：（１）既紧急而且重要的工作任务，自己马上亲自去处理；（２）虽然紧急但是不是很重要的工作，可以授权给自己部门下属，让他们马上去做；（３）虽然重要但属于不紧急的工作，现放一放等以后自己有时间再去做；（４）如果属于既不重要而且不紧急的工作，可以选择以后授权给下属去做，要么选择干脆不做。第四步，对于重要性排名靠前的项目，首先拿出来讨论提出一些改善建议。每一个项目根据任务分解图，详细列出众多的影响因素，然后再逐层往下细分，一直细分直至可以具体控制的明细工作程度，然后找出成本驱动的影响因素，最后找出影响成本变动的具体原因为止即可；第五步，先根据影响该项目成本变动的具体原因和成本的驱动因素，确定这个项目的主要负责部门和次要的协助合作支持部门（ｉＸ样做的原因是因为要解决成本控制的难题往往是公司部门间的横向协调配合出了问题，对于部门内部的问题相比较而言容易处理一些），然后可以成立项目组并指派相应的组长，同时还需要为这个项目组指派一个监督人员。这个监督人员在公司管理层中的行政级别一般来说比较高，极有可能是公司部门经理，甚至是副总经理或者是总经理。第六步，项目监督人员和项目组长根据这个成本项目和成员的组成情况：（１）先召开项目组讨论会，初步了解这个项目的现状如何以及找出问题的所在；（２）针对目前现状和找出的问题之所在，项目组讨论解决方案。可以通过聘请项目专家、上培训课进行培训以及交流先进经验等方法，教会大家更先进的工作方法，或者是项目组成员一起研究讨论这件事情应该怎样做才能使结果更好，目的是找出彻底改进的方法和措施，从而使得与该成本项目控制有关的各项工作做到尽量完善；（３）确定完成本项目需要达到的理想工作目标和需要花费的时间；（４）根据以上列出的（２）和（３），编制工作任务分配表，根据任务分配表每个组员将会被分配到具体的工作内容，书面记录下来谁负责哪个部分的工作６第二章相关理论及实际方法介绍以及完成工作的时间是什么。在完成第六步工作的最后阶段，该项目组将形成了一个最终解决方案，并具体按照方案去执行，因此第七步的工作就是由项目组长定期撰写项目进程报告，交给项目监察人员。项目监察人员也应该定期的检查下属各个项目组的工作情况。１上面所说的这种阶段性总结汇报工作和阶段性的定期检查是非常重要的，不能等到过了很长时间再去进行总结和督查，如果那样时间上就来不及了。就好像学生家长一定要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，如果等到孩子期末考试不及格成绩不好时，那时候其实再来打孩子已经没有任何实际意义了，不仅对孩子知识的学习本身没有帮助，而且由于疏于管教中间拉下了很多的课本知识都很难以补上了。对于公司的管理也是一样的道理，在实行目标管理的推动过程当中，对于项目现在进展到样进度了，目标跟实际进度成果的差异有多大要及时掌握和了解，如何采取补救措施要赶紧讨论出个结果。一旦出现了什么问题和困难要尽早及时把它解决掉，否则会造成最后成本仍然降不下来，这时候你再采取措施进行补救已经无济于事都没有什么太大的作用了，老问题还是像以前一样存在，永远也解决不掉，当然公司成本还是居高不下，没有达到当初设定的目标。第七步。推行连带责任制度：公司根据各个成本降低项目组的最终表现结果，由成本降低领导小组审核完毕以后，发放奖金进行奖励或者处以罚款进行处罚。如果通过前面的方法成本真的降下来了，比如对于低于５０万的成本降低额，可以发放５０％的成本降低金额的奖励给监督人员和项目小组组员；大于５０万小于２００万的成本降低额，可以发放３０％的成本降低金额的奖励给监督人员和项目小组组员；大于２００万的成本降低额，发放１５％的成本降低金额的奖励给监督人员和项目小组组员。对于没完成任务的情况，监督人员和项目小组人员一块扣钱进行经济处罚，这样可以迫使监督人员不停的履行监督、检查、督促、协调项目组的工作，促成最终完成目标。其实在实际工作中，只要发放奖励的力度像上面例子中所说的比例一样大的话，一般不会出现完不成任务的这种情况，所有相关人员全都被激励起来了２，绞尽脑汁千方百计的想办法动脑筋，改善现有的工作方法、节省节约每一分钱１戈飞平．成本管理观念的更新与成本控制新思路【Ｊ】．．Ｌ海管帐．１９９９（７）２财务管理学原理詹姆斯范霍恩辽宁人民｝｛＿ｉ｝扳社１９８６年７第二章相关理论及实际方法介绍的花费、相互督促其他员工是否有贪污浪费的行为发生（因为别人的浪费和其他不良行为会影响到别的员工拿奖金），因此成本就能够迅速的降下来。１企业成本控制最最核心和关键的问题，就是员工是否被激励了起来，公司有什么样的办法能够让员工的利益与公司的利益绑定在一起，实现真正的荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，迫使员工自觉自愿的去学习新知识、积极地去参加培训、以及改进工作方法、最大程度上为公司节省费用、借此提高企业成本效益倍数，最终实现降低成本的目的？无非就是把公司的一部分利益拿出来分给自己的员工而己（股权激励方法、销售提成、派发奖金）。这个思路很清晰简单，这个做法也很简单明了，现实困难是很多企业老板根本不情愿那么做，所以员工在工作中花公司的钱的时候也就丝毫没有节省的意识，因为费用花费的节约与浪费跟他们切身利益没有关系。通常我们总会把成本控制的重担压在财务总监或者财务负责人身上，但是在这种情况下，企业的财务总监或者财务负责人又能做些什么能阻止成本费用的提高呢？他根本控制不了当中的很多环节，他不可能精通每个岗位工作的具体操作以及每一个环节正常的花费是多少钱，只有经手费用的当事人队该项成本费用发生的合理性是最清楚和明白的。２２．１．３如何推动全员成本控制落到实处如果在一个公司中连老板都没有降低成本的意识或者即使有但是对成本降低认识上存在误区，各业务部门经理以及公司员工也没有成本控制意识，大家可能都认为成本控制的事情是财务部人员的工作，那么，这个公司的成本控制工作是很难进行下去更难搞好了，财务如责任或者财务总监开展工作会很艰难而且即使如此也不会产生良好的效果。（１）～定要不间断的向老板灌输正确的成本控制理念，使他认识到成本管理应该以人为本而不是就事论事，员工的因素是决定企业成本高低的核心和关键，站在老板的角度从各个方面充分挖掘所有员工的降低成本费用的潜力和调动员工降低成本的积极性，这是保证成本控制获得成功的重要前提条件；（２）一定要不断的教育企业全体员工，让他们认识到企业是所有个体组合而成的整体，成本控制的任务需要每个员工的共同努力，教育企业内部所有员１财务管理学刘贵生何进日中国经济出版社１９９７年３月２企业经济活动分析马英麟主编中国人民大学出版社１９９６年３月第三版８第二章相关理论及实际方法介绍工都应该将自己的具体工作与企业的全员成本控制有机结合起来。①首先让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，进而明确自己的责任和权限所在；②其次应该建立广泛的责任成本制度，发动公司内部员工共同参与制定各项消耗标准定额、费用标准定额、费用开支标准和成本控制目标，并参考学习同行或者其他国际先进企业经验和指标，使得制定的定额标准指标不断的趋于合理和完善。③最后由于员工本人也知道自己负责哪方面成本指标了，因为他们参与了标准定额的制定，更能理解标准定额建立的依据，而且企业通过各种奖励制度把他们激励起来了，这时候他们就会有真正的内在动力去改变自己原有的工作方式，设法提高工作效率、最大限度消除浪费、花每一分钱都仔细斟酌，成本就真正控制住了。第二节制造业成本控制核心２．２．１核心内容介绍企业中的员工是成本控制真正的核心所在，而不是表面意义上的某一个成本项目或费用项目，因为充其量他们只是成本或者费用的载体，真正起决定作用的是具有能动作用的员工。因为企业中的每个工作任务都是员工亲自完成或者指挥操作机器完成的，成本是在企业员工工作过程中形成的的，员工的心理、技术水平的高低、具体行动等素质决定了一件任务按照哪一种程序或者方法来完成，从而也决定了产品成本费用产生的方式以及成本费用的大小形式。１打个比方，在一个公司里有一名技术工人每月工资是１８００元人民币，在长期工作摸索过程中他总结出一套比目前工作方法更有效的工作方法，如果采用新方法可以为公司月节省费用２０万元人民币。但是如果这个企业并没有制定类似于此类奖励员工创新方法的好或者根本没有关注员工创新的制度，即使员工使用了创新的办法或者是好点子在工作中而且生产效率明显提高，当然也间接为企业创造了效益，但是该名员工的工资待遇却不会因为他为企业创造了现代西方财务管理杨济华周首华北京出版社１９９２年３月９第二章相关理论及实际方法介绍额外的效益而有所变化，每月工资仍然是１８００元，我相信在此中环境中该名员工将创新方法运用到工作中的可能性不是很大，因为员工没有运用创新技术的驱动力。相反如果在一个大力提倡和鼓励员工创新而且有相应奖励的工作环境中，员工的创新动力以及运用创新方法到实际工作中的积极性将大大提高，比如，可以规定将创新所得收益的某一相应比例金额作为奖励发放给该员工，将公司的利益和员工个人利益有机地结合起来，公司的成本费用必然会降低，因为公司员工会站在个人的角度更会站在公司的角度去看待成本费用的控制问题。因此可以这样认为：判断一种方法是否可以称做优秀的成本费用控制方法，标准在于这种方法能否就驱动员工在意和关注企业整体的经济效益问题，把企业的整体利益跟单个组织成员的个人利益有机联系在一起，让员工感觉到公司成本费用水平的高低跟自己习习相关，而不是事不关己的态度，企业花的每一份钱跟自己花每一份钱一样有所斟酌，这时员工自身必然会重新审视跟自己相关的工作内容部分，积极主动的去开拓思路，寻找办法，改变原来固有的工作方式和习惯去节约成本费用，从而员工本人可以从中获得相应的奖励，获得更多的收入，这自然而然就会促使企业运营成本比以前大大降低，无须中成本就得到控制。２．２．２常用的员工激励方法为了取得前面所说的成本控制的理想成果，企业一般会使用以下几种方法来激励员工们：１．把股权作为一种奖励的方式，承诺公司经营成果达到一定的要求将给与员工股权的奖励，将员工利益同公司整体利益部分捆绑起来，这种方法常使用于公司高级管理层员工；２．事业部核算制，让具有事业部性质业务单位跟总公司签订合同，将该核算的业务部门跟市场上的竞争对手放在一个平台上，让该部门参与真正的市场竞争，发挥自己的优势，发现自己的劣势，激励该部门以市场竞争者优势成本作为自己控制成本的标准，从而想方设法降低成本来赢得市场份额。这种方法一般用来激励企业的中级管理层员工比较有效；１０第二章相关理论及实际方法介绍３．以上两种方法有积极的一面，但是也会给企业主带来一些不期望看到的后果。有些企业主担心第一种方法会影响自己对企业的控制决策权，担心第二种方法会影响企业利润的分配比例，过分担心自己的利益因为使用奖励措施而受到损害，在这种情况下推荐第三种方法即“金点子”奖励法：公司员工无论谁提出节约成本费用的好主意和建议，一旦经过实践检验它的确能起到降低成本的效果，公司可以在一定年限内按照成本节约金额的一定比例对员工进行奖励，比如说年限为四年，比例为每年２０％，这种方法对每个企业成员都适用，无论谁只要符合以上要求都可以得到相应奖励。上面举例中如果某一员工使用了创新的工作方法和技巧后企业每一年可以降低８万元生产成本，那么提被奖励的人４年可以获得的累计奖励金额是１．６万乘以四年为６．４万元，大大超过了该员工的固定工资，员工必然会在自己的相关领域提出一些成本降低的主意和方法，而公司在最初的４年可以总计降低成本是６．４乘以４是２５．６万元，四年以后的年度中每年还能降低成本８万元，这时候企业看到了客观存在的利润预期也必然极力倡导和推广创的工作方法，从而实现了成本降低的目的。但是有些员工天生没有创新的心态，没有创新的欲望，激励方法无法起到跟另外一些人一样的效果；当然原因是多方面的，也许是这名员工的能力比较差、工作水平有限、工作经验不丰富，他根本不可能意识到或者发现自己工作的领域范围之内需要改进提高的方面，当然更不知道能使用到的具体方法和技巧。对于这一类员工在实践中我们可以采用以下一些额方法和手段来达到成本节约的目的，它们分别是：１．制度引导法。一般的企业在数年的经营过程中，总结和归集了一些工作实践过程中比较适用有效优秀的操作步骤，技巧和方法，也可以是从社会上聘用本领域内的专门人才，专门教授一些好建议好方法，也可以是公司内部开展相关实践和理论的培训学习，从而获得了一些比较优秀的操作步骤，技巧和方法，并将他们编订成册，最终形成公司的成本控制管理制度，在整个企业范围内施实，强迫这部分员工按照公司的成本管理制度去进行工作。２．标准成本法。可用在材料使用上制定按照本企业实际制定“标准采购价”和“标准用量”，以此作为绩效考核和衡量的基础对员工进行奖惩。３．建：立“主管领导人责任制”：（１）首先明确工作团队的总任务，然后按照每个成员的角色分配相应的任务，并建立相应的考核指标，只有每个人都达到了考核指标团队的任务才能达第二章相关理论及实际方法介绍成总指标，即完成任务，这样，每人分工明确，职责清晰有利于更快的完成组织的总目标。（２）按照生产步骤或程序任命一个成本控制负责人，一般来说就是这个生产步骤或程序在组织结构中的直接责任人。一旦这个生产步骤或程序的成本超过设定的标准，这个生产步骤或程序的成本控制负责人和员工一接收处罚，让员工的直接负责人来检查、监控、督促他的手下员工，控制成本在合理的范围。只要成本节约的效果明显，甚至比当初设定的目标还好，全体一起接受奖励；（３）“主管领导人责任制”建立起来以后，一旦该生产步骤或程序的成本指标总是完不成任务，该生产步骤的员工和成本控制负责人每个月都要接受经济处罚，这时候有３种情形需要分别对待：①该生产步骤的员工和成本控制负责人的工作技巧和水平达不到正常水平，处理这种情形方法是加强工作技巧和水平培训。公司首先要有很好的工作操作规程和体系，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进的技巧和方法，然后再让员工在实践中加以运用，达到完成成本控制指标的目的；②公司内的许多工作任务，往往需要各个部门分别合作，部门之间有着很紧密地分工协作关系，很少由一个部门单独完成，所以一项工作会由多个岗位的员工共同完成，那么总成本必然由不同岗位的单个成本结合而成，某一个岗位所做的工作，其成本费用的控制，有时候不是本岗位的员工能够决定和控制的，决定因素在其他岗位和生产环节中。处理这种情况的方法是找出成本发生的源头，从成本发生的源头开始进行控制，也可以是实行全面成本控制的方法，将成本控制的责任落实到部门乃至部门中每一个具体的岗位，即进行成本责任分解落实，同时对成本发生的整个过程进行监控，每一项具体工作、每一道程序、任何一件产品都要控制每一个细节；③公司制定的成本控制目标不符合本公司的实际情况，处理这种情况的方法是将其成本降低的实际情况和要达到公司制定的目标所面临的困难形成书面文字并组织相关领导及员工进行分析讨论，群策群力找出解决问题的方法，按照公司的实际情况重新调整原有的成本控制目标或者是在原有的基础上进行修改直至一个合理的水平，这样成本控制的指标才有可能能顺利实现。２．３．３成本控制核心内容总结从上面的论述中我们可以看出，成本控制的核心在于每个具体岗位上工作１２第二章相关理论及实际方法介绍的成员的行动：只有他们每个人都把自己负责的哪一部分工作做到最合理的程度，成本控制的任务基本上就可以完成了就控制住了。对于员工的工作行为是否合成本控制的要求以下有２个判断标准：是否能做正确的事即符合企业经济利益做大化的要求和用正确的工作方法去做事，避免走弯路产生一些不必要的成本。１３第三章材料成本控制第三章材料成本控制第一节材料成本控制的意义材料成本控制对于制造业的总成本控制而言是重中之重，因为材料成本在制造业产品成本中是最主要的部份，材料成本控制因为既涉及到外部公司客户，更涉及到公司生产的每一个环节，所以是～件非常繁杂的事情。要做好材料成本控制工作，涉及到相关的很多部门。公司购买什么样的材料，购买数量是多少，首先取决于我们从客户那里取得什么样的的订单，这些信息需要销售部门跟客户详细沟通后反馈给公司：公司买什么样品质的材料、买从国内直接采购还是从国外进口是公司研发中心在对客户订单所要求的产品进行研发时决定的：在市场上购买时选择什么样的供应商购买、花费多少采购成本买是由采购部门负责的；而采购的的材料品质好坏、能否满足客户关于交货期的要求又会影响到生产部门对订单生产的时间安排等等相关问题在此不一一列举．在材料成本控制的问题上会涉及公司各个部门的工作，而要想将错综复杂的工作进行综合处理好，是一件难度很大需要经验和技巧的事情。总体而言，材料成本控制的途径可以从以下２个方面入手：首先在采购过程中尽量采购能够符合公司订单生产要求相对物美价廉的材料，其次应该将生产过程中材料消耗的数量控制在合理范围之内并不断寻求进一步降低材料消耗的方法，即在采购单价和材料消耗量上下功夫。在使用ＥＲＰ系统或者类似管理软件的企业中这２个方面的成本控制各自拥有一个很庞大很复杂的系统模块。第二节材料成本控制的方法３．２．１制定准确适用的材料清单１、在生产控制管理软件模块中有一个常用的成本可算工具就是“物料清单＂，ＢｉｌｌｏｆＭａｔｅｒｉａｌ，我们常简单称之为“ＢＯＭ”。通常是由公司研究开发部门负责编制和维护的，它明确规定了每种产品在整个生产过程中必须使用材料种类以及使用数量。这个材料消耗数量设置中已经考虑了边角料的消耗、正常的生产报废率和不同行业不良品的比率。１４第三章材料成本控制物料清单通常是由以下内容组合而成的：（１）产品的种类（２）产品数字编码（３）产品名称（４）材料编号（５）材料名称（６）材料规格型号（７）计量单位（８）单位标准使用数量（９）材料采购单位成本（１０）制定人（１１）复核人（１２）审查人一旦物料清单编制定稿完成以后，会发放到以下相关部门作为开展工作的依据：（１）采购部：按照物料清单决定将要采购的材料种类和数量；（２）生产部门：按照物料清单决定使用用什么种类的材料，领用的数量；（３）库房：按照物料清单决定发出材料的种类和数量（５）质检部：按照物料清单判断生产过程中将要使用的材料品种和数量是否符合要求；（５）生产管理部门：按照物料清单制定出能够满足客户交货需求的排产计划；（６）会计部门：按照物料清单来核算材料使用成本和产成品成本。按照系统的要求，物料清单一旦制定完成相关部门审核通过以后就不能随便改了，如果出现必须修改的情况比如客户提出新要求或者在生产过程中出现无法解决的困难和避免的问题等等一些特殊情况，可以酌情修改，但是必须要以书面的形式进行修改完成，同时及时的书面通知到前面提到的相关生产及管理部门。上述修改物料清单的书面通知有以下２种情况：（１）重新发放新的物料清单代替旧清单，同时在新物料清单上要注明从何时开始生效；（２）发放《物料清单变更通知单》，通知单上必须标明：１５第三章材料成本控制①什么原因导致变更；②哪些具体材料涉及到变更，如果必要的话应附上详细的解释和说明：③使用新物料清单后旧的原材料如何处理最能实现效益最大化、用旧的原材料制已经产生的存货的处理方法。一旦物料清单发生变更时，必须注意以下几点要求第一，务必以书面形式形成生产部门文件详细描述修改的内容，如果只是口头通知，一旦出现问题很难分清责任，随意性太大无法控制；二是，规定公司研究开发部门务必将物料清单修够后形成的文件分别转达到以上所涉及到的相关部门，以确保公司各部门间工作的协调配合一致。３．２．２材料采购管理一般企业需要使用的材料分为两种类型：一种是企业专用材料，一种是生产中经常会使用到的材料，也称为“常用材料”，针对不同的材料应该采用不同的管理方法：（１）专用材料：只使用在某种类型产品的生产的材料叫专用材料，它有以下特点：第一，只有获得订单才会去采购此类材料，采购数量根据预测用量决定，否则极易造成浪费。第二，由销售部门员工与相应订单客户紧密沟通，搞清楚客户将来的订单数量，以便采购人员做好备料的相应准备工作。第三，保持跟客户的频繁沟通，一旦获得客户订单将要减少的信息时要提前通知公司采购部门不要再补充备料了前面所说的３点措施的目的是为了最大限度避免一旦专用材料生产上已经不需要而也无其他用途时，变成呆滞存货的情形。（２）常用材料：这种材料通用性较强，许多产品在生产过程中都能使用。采购控制途径：根据公司实际情况计算出安全库存量以及经济订货量和确定好供应商。３．２．３生产过程中材料消耗的管控（１）建立健全定额领料制度：在物料清单上应标明生产产品的名称以及生产这种产品会使用材料的类型以及每种材料规定的标准用量。生产部门领料人１６第三章材料成本控制员按照标有物料清单上的详细指标的领料单去仓库分批领料，仓库按照领料单在发放对应材料料的同时做相应的记录台帐工作，从总的领料计划指标中扣减领料部门、领料员工剩余的可领用数量，如果领料指标事先规定的定额用完了就不能再领了，特殊情况需要领用的必须有相应的情况说明并经由相关领导签字认可后方可领用，从源头做起严格控制生产过程中材料的消耗量，最大程度避免非正常损耗。对于生产部门来说，按照生产任务分批领料比较科学，能够避免因为一次领完材料容易造成的材料浪费，因为如果只是一次领完材料的话，材料没能全部消耗掉又不在仓库保存，容易丢失，而且有些生产材料对存储的环境有一定的温度湿度等要求，如果留存在生产场所时间过长容易发生变质、生锈等损耗情况，如果采用分批领用的方法会有效避免一些损耗的发生。（２）如果按照领用计划领用的材料已经全部消耗完毕，但是产品的整个生产过程尚未结束仍需要领用更多的材料才能完成生产，那么生产部门需要填制“超额领料单”并经由相关领导签字确认以后，再去仓库领取材料，以便区分部门之间在领料问题上承担的责任，每月月末仓库管理人员负责把当月的所有超额领料单归集汇总，计算出超额材料消耗的总数量、金额并写明超额领用的原因，汇报给主管生产的高层管理人员，让他去召集相关部门负责人开会讨论问题的解决方法，提出有效改进超额领用材料问题的思路，避免将来又出现生产过程中超额领料出现的问题。３．２．４材料定额标准的制定生产材料的消耗类型分为以下两种：１．工艺技术流程性消耗：在投放材料或加工生产制造的过程当中，由于工艺技术流程设计的原因造成的不可避免产生的生产材料损耗我们称为工艺技术流程性性消耗。主要包括了下脚料、边角料的消耗。２．非工艺技术流程性消耗：在投放材料或加工生产制造的过程当中，不是由于工艺技术流程设计原因造成的可以避免发生的材料消耗我们称之为非工艺技术流程性消耗，比如废品或者因为材料检测、运输过程中的以及保管不善等人为原因产生的损耗。生产材料消耗定额标准的制定一般有以下三种方法：（１）通过技术手段进行测算的方法：研发专业人员、技术专业人员根据半成品或者成品特征使用专业测量工具，计算出它们的重量，然后根据工艺流程１７第三章材料成本控制指导说明书以及相关工艺文件的规定，确定工艺技术流程性消耗定额。这种方法适用于订单要求数量较大、生产过程中使用的材料大多数是规则材料的产品；（２）通过统计和分析的方法手段进行测算的手段：研发专业人员、技术专业人员根据半成品或者成品一年预计的生产数量、预计会消耗材料的总数量，按照数学的方法进行加权平均计算从而获得消耗定额标准，这种方法适用于新开发产品的材料消耗测算；（３）通过平时实践中积累的经验进行测算的方法：研发专业人员、技术专业人员根据经验进行估计消耗定额；辅助材料消耗定额标准的制定：（１）如果该辅料是属于与主要原材料相结合使用的辅料，一旦确定了主要原材料消耗定额标准，辅料可按照主辅材料结合使用的比例进行相应经计算确定；（２）如果该辅料是与产品直接相关使用的辅料，可按产品单位数量、产品所占面积、产品自身重量以及长度等特征来确定。例如包装过程中用木箱、纸箱、塑料袋等外包装辅料可按照产品数量计算获得，一双皮鞋配一个纸鞋盒，一件衣服配十只纽扣。电镀工艺、油漆使用量、热处理等等一些化工工艺所耗辅料可按产品的面积或重量计算获得。（３）如果该辅料是与机器设备开动运行时间或工作日程有关的辅料，可以按照设备开动运行时间或工作日程来确定。比如机器用的润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，用更换的时间的频率作为计算依据；（４）如果该辅料是与使用期限有关的辅料，可以按照规定的使用期限来确定。例如劳动保保用品、卫生清洁用品、三角带等，１个月更换－Ｎ劳保手套；（５）如果该辅料是属于难以核算的辅料，可按产品生产总值的比例计算消耗定额，例如一些小零配件和备件，每一万元产值允许消耗多少元辅料。燃料动力消耗定额标准的制定：可以直接将其与产品产量挂钩。每生产１０００件产品，准许消耗一定量的电费，水费，天然气费等．工具等低值易耗品消耗定额标准的制定：可以按照产品需要的加工时间、数量、每种工具的使用期限来确定。例如量具一般２年报废，钻头３０００小时后报废，刀片刀具使用一千小时后应该算作报废。１８第三章材料成本控制３．２．５代用材料，边角材料的使用问题在生产过程中，有时会出现以下情况：１．研究开发人员、生产技术人员通过探索研究，发现有些生产后剩下的边角料可以用在某些零配件、产品的生产加工上；２．研究开发人员、生产技术人员通过探索研究发现有些原材料出现短缺料时，可以用别的相近材料来代替使用。这时，不管是代用材料来自于公司仓库的领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，一律要填写代用材料申请单，并将此代用材料申请单送交以下相关部门签字确认：（１）研究开发部门：研发部门签字确认以便保证代用材料不会损害公司产品的质量：（２）质量检测管理部门：质量检测管理部门签字确认来表明他们知道了这个新情况，在检验过程中特别关注利用代用的材料以及边角材料生产出来的产品质量是否符合要求；（３）仓库管理人员：他们不需签字确认，但是仓库管理人要看到研发部门的签字才能发出代用材料供生产使用；（４）会计部门人员：会计部门人员是否需要签字确认，要区分２种情况分别处理：第一种情况当生产中使用的是代用材料的时候此时需要会计部门人员的签字同意，原因不同的材料有不同的生产用途，而一个产品的销售价格决定了这种产品能够承担多大的成本。有些代用材料从技术角度进行分析是完全可以代替目前在用的材料的，但是代用材料的成本比被代用材料的成本高，从经济角度进行分析考虑用不起、没有经济利益流入企业，所以会计核算部门从专业的角度进行把关必然对代用材料的使用加以，禁止使用，不签字不批准。第二种情况是当生产过程中使用的是边角余料时候不需要会计部门员工的签字确认，因为会计核算部门对边角余料成本已经在最初领料的时候计入成本里了，当边角料再被使用的时候不会引起会计人员对该种产品成本核算的经济性的担忧。但是不管是使用代用材料还是边角余料，最初产品的成本必然受到影响，必须及时将相关信息告知会计部核算人员，重新按照新的情况核算产品生产成本，否则成本核算信息就不准确了。１９第三章材料成本控制第三节企业呆滞材料和存货的预防及管控措施呆滞生产材料有２种类型，一种指的是材料质量是有保证的，但是在目前生产中使用不上的闲置材料，将来能否会使用也不确定；第二种是指生产上用得上，但是因为采购的数量大大超过了目前生产的需要量的，暂时用不上的保存在仓库的囤积材料。呆滞存货是指没有市场需求没有人会购买的存货。呆滞生产材料和呆滞存货的产生原因很错综复杂，因为公司很多部门的工作活动都会产生呆滞材料和呆滞存货并影响到生产材料的管理，要想避免呆料和呆货情况的发生，各相关部门都要做好自己分内的工作，下面将按照不同部门来分析：１、销售部门：（１）尽量把握和做好准确市场预测和销售预算计划；（２）接到新订单后首先要做的第一步工作是摸清客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是最大限度减少因为以上原因引起的退货事故以及跟客户发生争议的可能性；（３）销售部门要随掌握我客户新的需求动态，一旦了解到客户要求修改产品规格等相关指标会影响到企业材料的使用时，一定要及时书面通知公司相关部门做好应变准备；一旦了解到客户未来订单有减少的趋势，则销售部应该及时通知生产部门做好减少备货的准备工作、同时通知采购部门减少相关材料的采购数量。２、研发部：（１）材料设计清单所列材料尽可能标准化，最大程度上避免使用太多特殊规格的材料。因为特殊规格的材料不仅采购价格高，而且采购批量小，很难发挥批量采购优势降低采购单价；其次特殊规格材料往往需要现场订做没有现货导致交货期通常都比较长；（２）通过提高产品设计的准确率来提高材料利用率；（３）通过简化的产品设计，尽量用便宜适用材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购节省运费成本；（４）调查研究考证代替材料的可行性和发现本材料的其他用途；（５）制定科学的符合企业实际情况标准产品的判断衡量标准，避免在生产产品不良品率、材料报废率上面出现模棱两可的争议。３、采购部：对该材料在市场上的供应商充分研究，选择适合本企业生产特点的几家供应商作为合作伙。２０第三章材料成本控制４、生产部：（１）精心做好生产排产计划，确保产销协调一致。生产部门在这其中有２个问题需要引起重视：其～是避免销售人员太乐观的销售估计导致最后生产出来了积压在仓库里销售不出去；其二是防止相关部门通过摊薄固定成本以获得较高的生产效率，然后导致超预测订单量生产，一旦市场需求发生变化，产品就会积压在仓库里销售不出去，占有大量流动资金；（２）尽量按照生产需求平均分次领料，避免一次领料容易造成材料丢失、变质和超订单量生产的情况发生。呆滞材料和呆滞存货出现后的管理控制：如果一个公司存在较多数量和较大金额呆滞材料和呆滞存货，应该考虑成立由相关部门领导负责的”呆料呆货处理小组”，首先给每一种生产材料和产品存货设定保存期限，规定进入仓库以后多长时间没有消耗掉就归类为呆滞材料料和呆滞存货，然后分别计算存货的库龄，相应地去找出呆滞的材料和呆货，填列在库存盘点表上，然后按照不同的情况分别加以处理：（１）呆滞生产材料的处理：①呆滞材料经过加工调整修改后、加工后，想办法用到别的产品上去，做到物尽其用；②由采购部门跟供应商协商以较低的优惠价格由供应商回购，最大限度地减少损失；③如果即使是低价供应商仍不愿意回购的话，可以尝试低价卖给同行业其他有需求的公司；④如果经过最终努力发现的确没有任何市场需求的情况下只能申请报废处理，销售给废品回收公司；（２）呆滞存货的处理：①通过促销活动时进行打折降价让利甩卖处理；②通过促销活动时进行搭配出售，例如常见的方法如果消费者购买买了某件商品后可以再加３元获得一件呆滞存货；③通过促销活动时进行赠品销售，买一件正品送一件呆滞品；④如果呆滞存货属于日用消费品，还可以福利的形式发放给员工以此消化掉库存，例如洗衣粉厂给员工发放洗衣粉作为福利；⑤如果实在没有别的选择只能选择申请报废处理，由废品回收公司进行回收。２１第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本第一节提高企业生产效率的意义（１）企业各个不同部门把自己部门工作中会影响生产成本高低的工作都做好、做彻底、做扎实。教育相关部门的员工让他们都认识到，生产成本的控制工作是需要多个部门联合工作才能顺利完成的一项任务。（２）根据以往经验生产环节一旦出现难以克服的困难和解决的难题，往往是涉及到多个部门的问题。只要不是生产部门自身存在的问题，生产主管负责人立即向相关责任单位和主管生产的高层领导书面反映生产过程中存在的依靠自己的力量无法解决的问题，由主管生产的高层领导出面找相关部门开会协调讨论，一般的参会人员应该包括企业生产主管、质量管理检测部负责人和技术部门负责人，再加上相关业务部门负责人，大家坐在一起开会集思广益博采众长讨论出现的问题，想出最优的解决方案。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、具体的完成日期和执行相应的解决方案，立即把它解决掉，以防止源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。第二节建立企业生产工艺流程的科学规范管理制度：４．２．１制定合理规范的工艺蓝图及对员工的培训管理１、所有生产部门工作人员包括生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作工，都要掌握本企业相关的生产工艺，彻底明白理解研发部下发的工艺蓝图的意思。如果技术蓝图是从客户方取得的，那么，公司的主要生产员工及负责人就要完全明白理解这个技术蓝图包含的真正含义，以便挖掘出客户真正的需要是什么样子，否则生产的产品的再多也只是一种既无料率也无效益的生产，没有经济价值；２、蓝图上面标注的内容本身应该清晰明了，容易让人读懂，防止浪费时间而且让人产生要误解；３、工艺技术上的变更尽量减少次数和频率，否则生产组织和成本控制都会变得比较麻烦，生产效率不容易提高。统计研发部门可以负责统计以下一个时２２第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本期比如按照月、季度为单位发出的《工艺技术变更通知单》的份数，责令相关部门改善提高水平解决这个问题，将变更单的份数降下来：４、研发人员在最初设计产品雏形时应该优先考虑经济上的可行性，其次才是考虑大量生产的可能性以及技术上可行，如果经济可行性得不到保证将导致研发工作失去价值。简化产品设计，优先使用便宜本地材料、尽可能在国内以及比较近距离的地方进行采购，节省运费成本：５、不断的培训相关部门员工熟练掌握生产工艺流程，企业的不良品率和报废率必然会大大降低。培训工作可以按照以下具体步骤来进行（１）第一步：①编制操作规范小册子，将每一项生产工作、相关机器设备最佳的、最安全的操作步骤、操作方法在小册子中清楚进行讲解和说明；②在操作规范里应该强调每道工序里特别注意的事项和关键控制点是什么：③在操作规范里应该写清楚本道工序是否达标的快速检查方法，包括如何确定检查部位、检查周期、使用的工具、检查方法和标准。（２）第二步，将第一步编制完成的操作规范小册子作为培训教材，并用它不断地去培训员工，提高员工的作业水平和熟练程度。操作工人经过培训都转变成熟练工人后，生产出来的合格零件率必然大大提高和产品中的报废品自然就大大降低了、不良品自然就少了。４．２．２设置专门的生产工艺改善小组（１）改进和改良工具类型的生产设备例如刀具、模具、量具，夹具，测量用器具等设备，借此提高生产效率；（２）结合企业实际研究目前生产动作和生产时间看看有没有多余的浪费的生产动作，借此提高工作标准；（３）结合企业实际研究生产流程的改进提高和人机配置协调问题，使之能够更简单和高效的运转。例如可以考虑前后道工序之间的生产线距离设置更近一些，可以减少搬运所占用时间和等待的时间长度。（４）尝试探求把部分工作外包出去的可能性和合理性。接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免２３第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本验收时出现争议。一般我们用来对生产绩效进行衡量的常用工具是标准工时。在日常生产管理过程中对于每个单位时间比如每小时生产多少产品都有一个具体的设定指标，对于计算出来的每小时需要投入多少人工成本，这就是我们常说的标准工时：有些生产企业机械化程度比较高，人工成本在整个作业成本中所占比例比较低，那么按照相同原理计算得出的数据我们称为标准机器工时。４．２。３标准工时的制定标准工时的制定：一般情况下标准工时是由两个部门即研发，技术部门合作制定完成的，不需会计部门员工提供相应数据。标准工时的定义是指在正常的操作条件下，以规范标准的作业方法、合理的劳动工作强度前提下，顺利完成符合客户质量要求的工作所必须耗费的时间。其中，有些外国企业对合理劳动强度规定是指由４５岁左右的中年妇女为参考对象她们能接受的劳动工作强度就称作合理的劳动强度。不同企业对标准工时的理解和运用不尽完全相同，但是一般都具备以下几项最核心的要求：（１）操作环境条件处于正常状态：这样可以使操作工人在心理和生理上避免感觉过分疲劳枯燥；（２）企业员工对作业熟练程度的比例保持在合理范围：即要求大多数普通层次和中等偏上级别的操作者能掌握，７０’８０％的工人能够做到；（３）规定合理简便的作业方法：熟练运用操作规范小册子中作业标准模块所规定的方法去完成工作；（４）能够保证大多数操作者适应所制定的合理的劳动强度与劳动速度标准；（５）产品质量标准：必须满足客户订单所要求质量标准要求为基准。４．２．４ＯＰＨ指标的运用在实际生产成本控制中我们引进了比较先进的效率分析指标一－－ＣＰＨ指标：ＣＰＨ是英文“ＣＯＳＴＰＥＲＨＯＵＲ＂的缩写形式，ＣＰＨ指标的意思是每标准工时所负担的成本，公式如下：（１）ＣＰＨ每标准工时成本等于直接人工成本成本加上制造费用，销售费用，管理费用的总和然后除以产成品标准工时２４第四章通过制定科学规范的生产流程来降低生产成本（２）如果某产成品是由ＡＢＣ三个半成品组合而成的，那么某产成品标准工时应该等于Ａ半成品完工数量乘以标准工时加上Ｂ半成品完工数量乘以标准工时加上Ｃ半成品完工数量乘以标准工时ＣＰＨ指标在实际工作中有以下的３种用途：１、作为判断生产效率高低的工具：纵向对各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用金额增减变化进行分析实际意义比较有限，比如按照本月与上月、本季度与上季度、本年与上年数据的对比分析，不仅得不出有价值的分析结论，甚至可能对信息使用者产生误导比如：①去年人工成本费用为１５０万，今年人工成本费用为３００万，不能由此得出结论说今年的人工成本费高得不正常，应该做相应的调整，也许是因为今年的总产量和生产能力提高所致，是属于正常的增加；②上个季度的燃动费用成本６０万，这个季度上升到４０万，不能由此得出结论说这个季度成本控制工作车间相关人员工作做的很好，因为这个季度的总生产量只有上个季度的百分之五十，实际上工人还浪费了燃动费用成本，所以应该进行的是处罚，而不是奖励。ＣＰＨ指标的先进性在于，将成本费用的产生与生产出来的产品之间做了有机结合将它们关联起来，公式中分子数量表示投入的成本费用，分母数量表示实际耗费掉的标准工时，这样就得出了一个比较好的生产效率衡量的指标。不管生产上出现了什么复杂的变化情况，不管是哪种成本因素发生了变化，我们只要计算出ＣＰＨ指标的升高与降低，就可以马上判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。比方说：①生产人员数量增加了，各项相应费用开支也加大了，同时生产量也相应增加，但是产量增加的幅度大大高于成本费用增加的幅度：②企业总运营成本费用下降很多，其中有一些费用项目花的钱比原来多，有一些费用项目花的钱比原来少，而企业生产产量略有比较小比例的降低，但是企业生产总量降低的幅度总体程度上小于总成本费用降低的幅度比例；③公司在对于情况进行分析，如果只是单单局限于对某个费用成本项目在金额上的前后期增减变化进行分析是完全得不到什么有真正意义的信息的。对于成本状况的变动无论其中到底有怎么样性质的成本费用因素发生了变化，我们需要作的只是利用公式求解即将各项相数据代入计算每小时成本指标的公式中马上就可以得出结果从而准确判断企业的生产效率比以前是提高还是降低的实际变化。２５第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展第一节成本控制任务需要每一个员工努力共同来完成财务总监或者财务负责人在成本控制中根本没有大家所想象的那么强大，其实是整个公司里面最没有条件负责起各种成本控制指标的和改善成本管理工作的人。因为财务上所体现的成本都是在业务部门消耗掉的而且成本是在业务人员的手上发生的，他们的人员素质包括工作心态和业务工作能力有时候决定了成本费用的高低，只不过是最后这些已经发生的成本以数据的形式汇总到了公司财务部门。但是到了这个时候，财务人员看到的只是一个业务结果了，财务负责人也没有能力也不可能去做成本改善、成本降低的工作，财务工作更多的是通过从业务部门获得数据来体现出来公司现在的成本水平处于什么样的水平，升高了还是降低了，跟其他公司的成本项目比起来高还是低，分析哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务工作人员在成本控制管理上的作用主要是提供整理后的相关信息，并不是去做成本控制具体工作，成本控制的具体事情主要依靠公司业务部门、要靠全公司所有的人一起担起责任，齐心协力，各司其职，才有可能真正的把成本降低下来。但是在实际工作中我们总能发现财务方面的负责人往往被老板要求全权负责去改善表现不好的财务指标和成本指标的重要任务，这实际上对成本控制而言是一种认识上的误区。财务部门成本控制任务体现在对财务数据和财务指标的分析上，但是财务人员在作财务分析时只有得到了业务人员的有力支持才会形成一份真实准确对决策有参考价值的财务分析报告，财务人员不可能闭门造车一样的进行财务分析，那样分析的结果将毫无意义。所以部门间的沟通应该及时而且保持畅通，比如说一旦研发部门的物料清单发生变化或者工艺路线发生变化，应该及时将相关更改情况以书面形式通知财务部工作人员，这样财务部门才能按照实际情况把成本核算准确，如果说业务部门从不主动向财务部门通告相关变化，需要财务部时时刻刻盯着研发部，频繁询问物料清单流程以及工艺路线有没有变化发生，不仅造成财务人员工作效率低下，而且严重影响了成本控制的有效性明天有没有发生改变，实际上这个问题很好解决只需业务部门主动及时沟通就迎刃而解；企业生产部门也一样，当生产部ｆ－ｊ自己使用代用的生产材料和边角余料或者生产过程２６第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展生产环节出现了变化时，也要及时通知财务部，不然财务员工仍然依据旧资料老来核算产品成本，必然造成结果不准确，跟上面一样这也是一个业务部门主动沟通就能解决的问题。同理，别的部门其实也存在上面两个部门的这种情况，即业务情况发生改变了，只要影响到成本和利润，都应该及时的将信息通知财务部门，（例如生产部门有一批委外零件的外协加工费比原来谈的价钱高了１８％，但是今年不付款明年才会结算付款）否则财务以旧的定额成本、标准成本等相关资料去计算成本，计算结果可想而知。第二节成本会计的发展趋势对成本控制的影响成本会计经历了前所未有的变化。这种变化主要体现在两个方面：一是成本会计技术和方法不断更新，已经或正在由会计电算化代替手工记帐，而且企业也建立内部网络（Ｉｎｔｅｍｅｔ）的情况下，实时成本报告成为可能。二是成本会计的应用范围不断地拓展壮大。对成本控制的重点已经从传统的行业，如医院，计算机制造商，航空公司等产业扩展到越来越多的行业，事实上，无论是银行，快餐连锁店，专业组织或机构，控制成本已成为工作中不可缺少的一部分。成本会计的变化是由于制造环境的变化以及企业管理理论和方法的创新的变化而引起的。后两个也是外部环境发生变化的原因。企业外部环境的变化主要体现在以下四个方面：１，满足消费者需求的大多数产品，在市场竞争日趋激烈导致２，产品需求多样化的客户越来越苛刻的产品质量；３，国际分工劳动力日益密切，竞争趋于残酷激烈；四，新技术，新工艺的创新，已成为普遍的做法。外部环境的变化同时也要求企业从生产环境以及管理理论和方法的创新的方面较过去有所不同。５．２．１新环境对成本会计的影响新的制造环境包括：（１）柔性制造系统（ＦＭＳ）：是机器人和计算机控制的物料处理系统的使用，生产相结合的的计算机程序的机器各种工具，它使得产品制造过程更加灵活有效。使用柔性制造系统的最大优势是它可以从事多元化生产，产品多样化但是精致化问题需要解决。（２）电脑辅助设计（ＣＡＤ），计算机辅助工程（ＣＡＥ）和计算机辅助制造（ＣＡ８）系统。计算机辅助系统将可提高计算机的功能，并为厂商提供了更加广阔的发２７第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展展空间。以计算机为辅助系统的使用可以降低劳动成本，节约时间，提高工作效率。（３）企业资源计划（ＥＲＰ）：用于在计算机管理信息系统制造。热门物料需求计划（ＭＲＰ工）是在ＭＲＰＩＩ的前身，而ＭＲＰＩＩ是ＥＲＰ的前身，以帮助管理及时和有效的投资和生产经营决策。（４）计算机集成制造系统（ＣＩＭ）的：是指以计算机为核心，以柔性制造系统，计算机辅助设计，计算机辅助工程，计算机辅助制造和所有其他新技术系统，自动化生产过程，形成和实现无人工厂的管理相结合。２．在新的制造企业，如果我们继续使用传统的成本会计技术和方法，会产生以下影响：（１）产品成本计算不正确。因为在新的制造环境中，机器人和电脑辅助生产系统已取代了一些以前人所从事的工作，从传统的制造环境中劳动力成本占２０％一４０ｏ／６０的比例到现在的劳动力成本不到５％。但是必须以生产成本大幅减少和多样化的贡献为标准，如果只是工时已难以准确反映各种产品的成本。（２）成本会计的行为可能产生的作用。传统的成本会计，双方达成了一个关于实际费用的报告编制预算标准成本与实际结果之间的差异的处理协议。在新的制造环境中，这种控制系统将产生反功能的行为。例如，为了获得有利的效率差异，可能导致大规模生产的片面追求，从而导致库存增加。此外，为了获得有利的价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或批量购买，最终造成质量问题或材料库存积压等。由于制造环境变化导致传统成本会计不适应新形势情况下，美国会计学者提出作业成本法（简称“ＡＢＣ”），ＡＢＣ成本计算方法在美国，日本和西欧的企业，特别是高度竞争，劳动力成本低的高新技术企业已被广泛应用。ＡＢＣ能广泛适用很多行业，如质量检验，机器维修和客户服务，产品推销等。这种方法比传统的方法的计算复杂，成本数据计算比传统方法更精确。传统的成本会计计算方法会将其他费用归集到不同的经营成本的基础上，再利用相应的比例为制造费用的分配得出分配标准。以作业成本作为的基础，ＡＢＣ法己发展成为对作业活动进行基础管理的很重要的手段。简单地说，作业成本法是基于活动的成本核算信息来帮助管理人员识别非增值作业而消耗的资源。作业成本法ＡＢＣ以提供成本信息为基础，也可以激励管理人员重新设计整个价值链，以节省资源的企业的业务活动。２８第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展（３）成本会计在在管理理论和方法上的创新随着市场竞争日趋激烈，新技术，新工艺不断涌现，管理理论和方法创新，极大地促进了成本会计学科的发展，不断丰富其内容。影响成本会计系统，主要有以下几类：１，ＪＩＴ库存系统（ＪＩＴ是指”ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ”，在这里是“零库存”的意思）。ＪＩＴ是一个严格的需求驱动的生产系统，生产管理需要与各部门密切配合，确保成品生产任务完成且质量合格和及时满足销售部门的需要，其目的是使原材料，半成品品和产成品尽可能保持在最低水平，尽可能实现“零库存”，以降低库存成本。在非常低甚至零库存的控制水平下，会计人员可以简化了存货的计价流程情况，即完成生产或销售时很容易计算出产品的成本，产成品等于生产成本。由于公司引进ＪＩＴ系统，生产部门从收到原材料到产品制造出来所花的时间大大减少，而期末存货变得很小，使得传统的批次中所使用的各类分步成本法详细记录需要受到质疑。２．全面质量管理体系的运用对成本会计的影响。全面质量管理体系简称“ＴＱＭ”从传统的质量开发到全面重视产品质量管理的结果，在国际和国内市场环境发生变化的条件下，全面质量管理已成为企业之间进行竞争的战略武器，它是一门以客户的需求和期望为导向而对产品质量管理的不断改善的科学理论。全面质量管理的目标是使公司的各个方面以追求产品“零缺陷”作为对客户产品的最终质量定义。对员工的绩效评估报告和会计方面全面质量管理的需要，产生了这个新的学科。然而，提高质量所产生的效益如果没有成本会计的参与是难以衡量的，随着成本会计发展，会计计量和报告注重质量提高所产生的效益。一般认为，与质量相关而发生的成本有五大类：（１）预防成本：（２）检验费用：（３）内部故障成本：（４）外部失败成本（５）外部质量保证成本。另一方面在全面质量管理的背景下，成本会计人员不仅会评估产品的货币性指标，而且会包括非货币性指标比如产品的可靠性，服务的及时性，这样有利于加强管理力度和提高产品质量。５。２．２在新的制造企业使用传统的成本会计核算方法的影响（１）产品成本计算不正确。因为在新的制造环境中，机器人和电脑辅助生产系统已取代了一些以前人所从事的工作，从传统的制造环境中劳动力成本占２０％．４０％的比例到现在的劳２９第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展动力成本不到５％。但是必须以生产成本大幅减少和多样化的贡献为标准，如果只是工时己难以准确反映各种产品的成本。（２）成本会计的行为可能产生的作用传统的成本会计，双方达成了一个关于实际费用的报告编制预算标准成本与实际结果之间的差异的处理协议。在新的制造环境中，这种控制系统将产生反功能的行为。例如，为了获得有利的效率差异，可能导致大规模生产的片面追求，从而导致库存增加。此外，为了获得有利的价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或批量购买，最终造成质量问题或材料库存积压等。由于制造环境变化导致传统成本会计不适应新形势情况下，美国会计学者提出作业成本法（简称‘＇ＡＢＣ”），ＡＢＣ成本计算方法在美国，日本和西欧的企业，特别是高度竞争，劳动力成本低的高新技术企业已被广泛应用。ＡＢＣ能广泛适用很多行业，如质量检验，机器维修和客户服务，产品推销等。这种方法比传统的方法的计算复杂，成本数据计算比传统方法更精确。传统的成本会计计算方法会将其他费用归集到不同的经营成本的基础上，再利用相应的比例为制造费用的分配得出分配标准。以作业成本作为的基础，ＡＢＣ法已发展成为对作业活动进行基础管理的很重要的手段。简单地说，作业成本法是基于活动的成本核算信息来帮助管理人员识别非增值作业而消耗的资源。作业成本法ＡＢＣ以提供成本信息为基础，也可以激励管理人员重新设计整个价值链，以节省资源的企业的业务活动。（３）成本会计在在管理理论和方法上的创新随着市场竞争日趋激烈，新技术，新工艺不断涌现，管理理论和方法创新，极大地促进了成本会计学科的发展，不断丰富其内容。影响成本会计系统，主要有以下几类：１，ＪＩＴ库存系统（ＪＩＴ是指’：ｉｕｓｔｉｎｔｉｍｅ＂，在这里是“零库存”的意思）。ＪＩＴ是一个严格的需求驱动的生产系统，生产管理需要与各部门密切配合，确保成品生产任务完成且质量合格和及时满足销售部门的需要，其目的是使原材料，半成品品和产成品尽可能保持在最低水平，尽可能实现“零库存”，以降低库存成本。在非常低甚至零库存的控制水平下，会计人员可以简化了存货的计价流程情况，即完成生产或销售时很容易计算出产品的成本，产成品等于生产成本。由于公司引进ＪＩＴ系统，生产部门从收到原材料到产品制造出来所花的时间大大减少，而期末存货变得很小，使得传统的批次中所使用的各类分步成本法详３０第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展细记录需要受到质疑。２．全面质量管理体系的运用对成本会计的影响。全面质量管理体系简称“ＴＱＭ”从传统的质量开发到全面重视产品质量管理的结果，在国际和国内市场环境发生变化的条件下，全面质量管理已成为企业之间进行竞争的战略武器，它是一门以客户的需求和期望为导向而对产品质量管理的不断改善的科学理论。全面质量管理的目标是使公司的各个方面以追求产品“零缺陷”作为对客户产品的最终质量定义。对员工的绩效评估报告和会计方面全面质量管理的需要，产生了这个新的学科。然而，提高质量所产生的效益如果没有成本会计的参与是难以衡量的，随着成本会计发展，会计计量和报告注重质量提高所产生的效益。一般认为，与质量相关而发生的成本有五大类：（１）预防成本；（２）检验费用；（３）内部故障成本；（４）外部失败成本（５）外部质量保证成本。另一方面在全面质量管理的背景下，成本会计人员不仅会评估产品的货币性指标，而且会包括非货币性指标比如产品的可靠性，服务的及时性，这样有利于加强管理力度和提高产品质量。５．２．３战略管理理论对成本会计的影响所谓的战略管理是企业的发展重点定位于有长远的，影响决策和制定的基本问题，以便在市场上获得竞争优势，以确保有效完成该公司的目标。战略成本会计系统影响的管理思想主要体现在战略成本管理。战略成本管理是关注战略成本数据和信息，用于开发和验证的竞争优势能够促进该公司取得竞争优势的最佳战略。战略成本管理包括适用范围目前没有定论，一般包括三个方面：（１）价值链分析，（２）市场定位；（３）成本动因分析。每个方面包含的内容十分丰富。５．２．４约束理论对成本会计的影响每家公司都有其发展的宗旨和总目标，公司无论是设定了一个什么样的目标，要想实现它（例如，利润最大化）至少有一个瓶颈。业务上的大致可以分为资源，市场，，原材料和物流５类。约束理论作为一种链式一系列过程，强调如果薄弱环节处得到了加强，那么整个链条也得到了加强，但如果你加强在整个供应链的其他环节而不是薄弱环节，那么企业不会得到加强。关于成本会计制度，管理人员和会计人员从理论认识到，在某些情况下，不３１第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展能盲目地强调降低成本和费用，有时候必须有逆势而上的勇气，如果是在企业的薄弱环节，瓶颈能得到解决，花一些费用是值得的。比如一个企业进行设备更新，新设备的支出将会在当期产生巨大的费用，但在今后一段时间由于新设备的运用大大提高了使用效率，将增加费用支出新购买的的设备与老设备相比，而且降低维修成本，将上述两种综合效益相结合，可以大大抵消总体上的支出，效率可提高，这是“成本．效益”的原则的另一种解释。５．２．５目标管理对成本会计的影响目标管理需要企业在一个特定时期的总体目标应该是确定的，如利润总额，企业的资本利润率等，并根据指导，组织，调动工作人员来完成整体业务目标。围绕这一总体目标，公司各部门以及各个环节直至每个人都应该发展自己的目标，如销售目标，成本目标，技术目标，同时制订措施以实现其目标，确保整体目标的完成。目标为本的管理，提高企业的管理主动性和积极性，克服盲目性，提高企业管理水平。成本会计系统的目标管理是开发，分解，控制和分析目标成本。中国的目标战术管理，并已初步形成了比较完整的体系。上述几种在中国的管理理论和方法己被应用到不同程度。但总体来说，中国的企业管理还比较落后，各种管理理论和方法应用还不是很到位，虽然已经实施成本会计制度，但是除目标成本，质量成本外，比如上面提到的战略成本管理，以前几乎无人问津，现在情况有一些改善。５．２．６在新成本会计发展趋势下进行成本控制采用的对策现代成本会计的发展趋势是基于作业活动的成本核算和活动的管理，在方兴未艾的战略成本管理和其他理论不断出现的情况下等，成本会计应用程序如何改革以适应我们的国际和国内市场条件和企业生产环境的变化，我们应该引进，吸收，消化和新的符合国情的管理理论和方法，总结自己的成功经验并将各种方法相结合。我认为，我们应该采取的对策是：１．加强成本理论研究，以加强和改进我们的成本会计标准。要建立具有中国特色，研究方法的会计理论，理论研究者必须冲破传统会计概念的束缚，思想，勇于开拓的研究和研究对象的新领域：应符合具有创新精神，务实，严谨，深入企业调查研究与实践密切合作，发现问题和解决问题：开展广泛的案例研究，无论是在同一时间的理论提炼和高度的成功经验，理论研究应集中在３２第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展成本会计实际问题，中国致力于为生产力的理论研究成果。在此基础上，注重效率，并建立成本会计考试，评估和激励机制理论研究，充分发挥理论研究对成本会计实践指南的成本。２．成本会计工作者应更新观念，充分发挥成本会计的职能长期以来，我们在评估工作中往往将性能成本作为唯一标准来提升企业的成本。从理论上讲，这是不合理的，因为一个特定时期的性能成本只发生在一个劳动力消费品种上，但是成本效益在产品成本指标本身上并不能够反映出来。因此，绩效考核的成本应通过评估投入和产出之间的关系来进行：第一个目标是要最大限度地减少输入，第二是较好的输出，第三个看输出输入增长速度即投资增长比产出增长速度。在实践中，片面强调降低成本，提高效率，将来势必损害本公司的利益。有时候发生的一些短期成本看起来似乎很高，但却是很必要，如果强行削减很可能会影响企业技术创新和产品升级的积极性。过去，由于我们无法正确理解成本效益思想，一些企业在竞争中往往侧重于低成本战略，而忽视策略使用的差异。由于新投产企业生产不同的产品，往往是在短期内较大的支出，但事实上，这些新的差异化产品能很快扩大市场份额，因此而更具成本效益。因此，为了面对未来的效率，建立一个符合成本效益的观念，有利于企业竞争战略。为了避免成本发生的核心是要求早期避免成本的发生，是挖掘降低成本潜力的预防方向。中国降低成本的传统方法，有的局限于生产领域的适用范围，有的局限于制造成本的内，容。随着市场经济的发展，降低成本的传统方法已经面临一个严峻的挑战。降低成本应该从产品开发，设计阶段，以及采购，制造，销售和使用成本的阶段做起，从内容扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本（开发和设计成本，制造成本，物流成本，营销成本）和消费者成本（即成本，维修成本，废物处理费用的使用），从需求的角度点提前采取预防措施控制成本。中国的成本会计改革应以避免成本的具体构想，并寻求方法，在实际中应用。现代成本会计七个主要功能是预测，决策，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核。成本决策是在成本会计核算中重要组成部分，它与成本会计其他职能是密切相关，成本会计是决策成本的预期目标在最后的测试，成本分析和成本考核取得的，是实现决策目标成本的有效手段。毫无疑问，现代成本会计职能归根到底只具有一个行为的职能。随着今天越来越多的公司对３３第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展在行为科学的重视，公司应该鼓励员工的一致性，其核心是建立一个充分调动每个员工的积极性和创造性，努力工作，发挥成本会计职能作用，采取适当的鼓励的环境中工作，为总体目标实现共同努力。３．提高成本会计电算化水平计算机技术的广泛应用使得会计电算化信息管理手段己成为成本核算的必然趋势。通过一个电子计算机手段进行核算，大大加快了信息反馈速度，提高业务处理能力，为及时准确的成本预测，决策和核算，成本控制提供了极好的条件。实践证明，实施会计电算化是当务之急，是使用新的会计方法技术的前提条件。然而，目前的会计电算化应用中，仍然有以下问题：第一，简单地停留在一种替代手工会计阶段的模仿，只能反映事后，不能使其应用到预测和控制的范围内。其次，企业管理信息系统包括采购，营销，人事，会计及其他子系统的各部门，尚未形成一个有机联系的企业级管理信息系统：三是会计信息系统一般是财务会计信息，并没有充分反映需要的管理会计信息。因此，为了推动会计电算化的深入发展，我们必须加快从核算型会计电算化到经营型模式的转变，会计信息系统有机地集成到企业管理信息系统作为一个整体，通过电脑成本会计和管理会计的应用，为客户提供可靠的技术支持。４．学习和采用所有外国许多先进的经验的和方法，为我所用。西方成本会计是一个具有悠久历史动态的主题，特别是随着适时制，战略管理，标杆，理论，行为科学，运筹学，系统工程，计算机和其他科学和技术的广泛应用，一个新的成本会计管理科学已经形成。在这方面，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接进口的，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能是一个少数有条件的企业采用，或部分吸收它的方法。总之，为了提高中国的成本会计的发展，并从会计理论和方法，学习西方的成本是至关重要的。不过，这项研究应该有所创新，而创新只能是结合中国的国情，从而探索和形成与现代成本会计制度中的特点设置。５．总结，提高和促进我们的行之有效的成本会计方法在长期的实践中中国的企业，已经积累了有效的成本会计经验，如项目成本计划的计算方法，集中管理的不同层次的指标，包括工厂班组成本的开发阶段，很多包括经济核算制度实际上是对“以人为本”的重点，充分调动广大职工的管理和控制成本的积极性和创造性，毕竟现代成本会计仍然是一个有效的成本控制手段。邯钢“模拟市场核算，成本否决的执行情况”的经验，以及潍第五章财务人员在成本控制中的作用及成本会计的发展坊亚星集团有限公司公司是指实行“购销比价管理”，对企业管理的重点从内部生产成本中心，延伸至用于生产和销售的全过程控制权。这些都是值得总结和学习。总之，在中国的经验在一个新的业务的成本管理，成本管理成本会计的发展层出不穷过去的十年中，内容丰富作出了重大贡献，这是值得深入研究的会计学者，认真总结起来，将上升到理论的实践经验，总结完善。６．完善成本会计组织，提高认识和质量的全部成本为了适应现代成本会计的发展，成本会计需要健全的组织以及建立和完善成本会计规章制度，实行全面的成本核算。在成本控制的整个过程中，贯彻全员管理成本，使决策层和所有部门，单位重视成本，人人关心成本，提高成本意识和全面质量管理意识。对于会计人员的费用，除应具有会计职业道德，了解会计和财务管理以外，还要懂经营管理，特别是与生产相关技术应该比较熟悉，学习如何使用价值工程，成本最优化理论和方法：同时也应该熟悉和掌握现代成本会计理论和方法，学会预测，决策和控制，学习如何使用计算机进行信息处理。３５结论与展望结论与展望一、结论（一）主要结论在当前激烈的市场竞争形势下，制造企业为了提高自身的企业竞争力，必须有效的降低成本，应该从对员工的管理，材料成本控制，生产效率提高，成本会计控制等方面入手，加强生产过程中全程成本的管理和控制。本文在阅读了大量文献的基础上，结合案例企业的成本控制工作中的实际情况，对制造企业在成本控制和管理方面做了探讨和研究。二、不足与展望（一）研究不足鉴于本文作者的知识水平有限，本论文依然存在着一些不足：１、仅仅对制造企业的成本控制管理的几个方面进行了粗略的探讨，实际问题及解决方案的提出得不够详尽。２、针对制造企业成本控制管理的系统阐述不够详尽。３、缺乏制造企业数据方面的深入分析。（二）研究展望在直面经济全球化的市场竞争中，从员工自身的素质提高来进行成本控制的重要性正在被越来越多的企业所关注和重视。如何通过成本控制管理工作所创造出的巨大价值来不断地提升制造企业的竞争优势；如何能做到生产高质量低成本的产品，这些都是今后的工作、研究中要进一步关注和研究的方向。３６参考文献参考文献［１］陈兵兵，管理与成本控制，ＩＴ经理世界，２００２年６月，６８－７０【２］陈伯施，曾建平，马燕，虚拟企业成本管理，会计世界，２００４．９，８～９［３］陈海涛“试论中小企业在国民经济中的地位与作用，大众科技，２００６年第五期［４］陈琦，成本管理中成本会计的评价与选择，铁道物资科学管理，２００１．２【５］陈卫东钟红，经济前景谨慎乐观总体宽松，２００９年９月２９日，上海证券报【６］戴兴武，韩玉启，张谊浩，供应链管理中的供应商选择，现代管理科学，２０００．４，３５－３８［７］方秦盛，Ａ企业的供应商分类策略研究，物流科技，２０１０年第３期，第１４３页［８】韩坚，吴澄，范玉顺，成本会计与管理控制现状和发展趋势，计算机集成制造系统，１９９８．８，８－１３［９】何炬，材料成本控制管理中的供应商选择机制，科学与科学技术管理，２００１（９）：６２．６５【１０】（加）米歇尔－利恩德斯，（美）哈罗德・费伦著，材料成本控制，原书第１１版，张杰，张群译，机械工业出版社，２００１【１１】李诗伦，浅谈企业生产效率提高的管理，当代生产人（下旬刊），２００６．（５）【１２】林勇，马士华，成本控制管理的战略管理策略，机械管理开发，１９９８．２，１７－２０［１３】刘宝红，财务管理的七大指标体系，财务管理，２００７．７，２３－２７【１４】刘宏，成本控制管理体系的建立，企业成本控制，２００９年第７期，４１－４２［１５】吕志欣，ＣＰＨ步骤与实例，国际市场，２００８年０３期，３５－３６【１６］毛会芳，邹辉霞，财务总监在成本控制中的作用，技术进步与对策，２００４（２）：１０２．１０４【１７］美）莱桑斯，吉林厄姆著，财务总监与企业成本，原书第６版，鞠磊，莫佳忆，胡克文译，电子工业出版社，２００４年［】８】屈会香，财务总监与成本控制，中国总会计师，２００９，０３，９２～９３［１９］任伟珍，申明军，浅谈ＣＰＨ在现代化企业成本控制中的运用，梅山科技，２００８（０１）：６３－６４［２０】仝新顺，供应链与物流管理，南京大学出版社，２００９．１，１３～１５【２１】王炬香，采购管理实务，电子工业出版社，２００７年４月，第２５页［２２】谢勤龙，马士华，林勇．基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探．物流技术，２０００，１０２（３）【２３】阎红，加强成本管理提升企业竞争力，商业研究，Ｖｏｌ；２９９，２００４．１５，１１６￣１１８［２４】叶燕娟，优化成本管理增强企业核心竞争力，科技经济市场，２００８年第５期。【２５］张成海，成本控制与供应链管理——观代经营管理的新观念，市场与电脑，１９９８．１１，５￣７［２６］张，陈传明，全球化视角下的成本控制与管理，经济管理，２００３（１２）：４７～５１【２７】赵继新，杨军，成本控制，高等教育出版社２００６．【２８】中华人民共和国中小企业促进法》（２００２年６月２９日中华人民共和国令第６９号）【２９］Ｓｕｐｅｒ公司内部资料３７参考文献【３０］ＤｉｃｋｓｏｎＧＷ，‘＇Ａｎａｎａｌｙｓｉｓｏｆｖｅｎｄｏｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｓａｎｄｄｅｃｉｓｉｏｎｓ”，Ｊｏｕｒｎａｌｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，１９９６（２）［３１】ＪｏｈｎｓｏｎＣｈａｉｎｓｈｏｌｅｓ．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｉｎｓｕｐｐｌｉｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｉｎｔｈｅＲｕｓｓｉａｎｔｒａｎｓｉｔｉｏｎｅｃｏｎｏｍｙ，Ｊｏｕｒｎａｌｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ＆ＳｕｐｐｌｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．２００４（２０）：Ｐ２３３－２４５．［３２】ＪｏｓｅｐｈＭ．，ＫｅｌｌｙＴ．ＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｎｔｅｔｒａｔｉｏｎａｎｄｓｔｕｄｉｅｓ，ｔｈｅｆｉｆｔｈｎａｔｉｏｎａｌａｇｉｌｉｔｙｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ，１９９６ｃａｓｅ［３３】ＬｅｅＨ．Ｌ，ＢｉｌｌｉｎｇｔｏｎＣ．ＭａｔｅｒｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＤｅｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎｓ．Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ，Ｖｏｌ：４１，Ｎｏ．５，１９９３，Ｐ３５～４７［３４】ＰｈｉｌｉｐＷＢ，ＷｅｎｄｅｌｌＪＶ．ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ；ＡＴｉｍｅ．ｂａｓｅｄＳｔｒａｔｅｇｙ，ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｖｏｌ：３８，Ｎｏ．５，１９９６，Ｐ２４～２７【３５］Ｐｏｒｔｅｒ，Ｍ．（１９７９）”ＨｏｗｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＭａｒｃｈ／Ａｐｒｉｌ１９７９ｆｏｒｃｅｓｓｈａｐｅｓｔｒａｔｅｇｙ”，ＨａｒｖａｒｄｂｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ．３８致谢致谢在南开大学经历近三年的研究学习生活，使我受益匪浅，经过系统地学习，使自己的理论水平获得了极大的提升，并且得以把学习到的理论知识应用到实际工作中去。带着收获的喜悦，对这三年中给予我帮助和支持的师长和同学表示衷心的感谢。特别感激我的导师周晓苏老师，在本论文的写作过程中，无论是在选题、构思和资料的收集方面，还是在遇到困难时，恩师都给予了细致入微的指导和鼓励，可以说本论文的字里行间无不凝聚着先生的心血。从和恩师的接触过程中，我切身感受到了恩师博大精深的学识、敏锐而独到的学术眼光、塌实敬业的个人风范、严谨务实的治学作风，这将对我以后的工作和生活产生深远的积极影响。在此向思师致以崇高的敬意和深深的感谢。在此，要特别感谢南开大学商学院所有的领导、授课教师和ＭＢＡ中心的工作人员们，他们为我们创造了优良的学习环境和学习氛围，使我们的学业得以顺利地完成。同时还要感谢所有的同学们，在繁忙的工作和学习之余，通过和同学们的交流和沟通，使我丰富了知识，开阔了视野，收获了友谊。这将是我人生中一笔宝贵的精神财富，让我终生受益。万端慧。二。一。年十月于南开大学商学院３９个人简历个人简历１９９１年．１９９５年，武汉交通科技大学管理学院２００８年．２０１０。年，南开大学商学院工商管理硕士（ＭＢＡ）１９９５年７月．１９９９年４月天津海运集团会计１９９９年５月．２００４年５月瑞士地中海航运有限公司天津代表处会计主管、经理２００４年６月．２００６年５月天狮集团海外分公司财务经理２００６年６月至今Ｓｕｐｅｒ（中国）有限公司财务人事总监４０对传统制造业材料成本控制的研究
作者：
学位授予单位：
万端慧南开大学
引用本文格式：万端慧 对传统制造业材料成本控制的研究[学位论文]硕士 2010
