Foka、宝
组织行为学
第一章
组织的概念：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排
（组织行为学概念：是研究在组织系统内个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门学科）
（组织行为学特征：（1）组织行为学也要吸收社会学、心理学、人类学、社会心理学等各学科的知识来研究人的行为规律。（2）组织行为学研究的不是人的一般行为规律，而是各种工作组织中人的工作行为规律。（3）组织行为学既研究工作组织对组织成员工作行为的影响，也研究组织成员的行为方式及其绩效对整个组织的工作效率和绩效的影响。）
组织行为学研究对象：个体-群体-组织
（组织行为学产生的理论准备：心理、社会、人类学、政治学）
（组织行为学的研究方法：现场研究-反映真实的组织状况。数据分析-对不同研究结果使用统计学方法。问卷研究-使用问卷和访谈。案例研究-对个别组织行为进行深入研究。实验研究-在模拟与可控状态下进行。）
第二章
克拉克洪-斯托忒柏克构架
【与环境的关系：人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境? 【时间取向：文化注重的是过去、现在还是将来?
【人的本质：文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物? 【活动取向：重视做事、重视存在、还是重视控制？
【责任中心：一个人的责任是照顾好自己、注重群体的责任、还是依赖于等级关系？ 【空间概念：一些文化非常开放并公开从事商业活动、另一些文化极为重视让事情在私下进行，大多数社会是这两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。 （霍夫斯塔德构架：个人主义和集体主义、权利差距、不确定性规避）
第三章
价值观的属性：内容属性、强度属性
价值观的来源：遗传、民族文化、父母行为和早年教育 斯普朗格尔的价值观分类： 【理论型-社会型 【宗教型-审美型 【政治型-社会型
态度的结构：
【认知-个体对态度对象的认识、理解和评价
【情感-个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验
【行为倾向-个体对态度对象的行为倾向，是行为的准备状态
认知失调：是指一个人的行为与自己先前一贯的对自我的认知（而且通常是正面的、积极的．．．．
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自我）产生分歧，从一个认知推断出另一个对立的认知时而产生的不舒适感、不愉快的情绪。其中有两个重点或难点：一是认知成分，即所谓人们的思维、态度和信念等等；二是推断，即所谓逻辑推理是否正确。这两点同时又是产生失调的原因。
不协调程度=（不协调认知项目的数量*认知项目的重要性）/（协调人之项目的数量*认知项目的重要性）
费斯廷格解决人之不协调的途径：
【改变行为，使个体对行为的认知符合态度的认知 【改变态度，使其符合行为
【引进新的认知元素，改变不协调的状况
态度调查的方法：
⑴总加量表法，称为李克特量表（测量方法：设计测量态度的问题，被试进行自我评定，整理结果）
⑵社会距离法
⑶语义差异量表 ⑷投射法
⑸造句测验（句子完成法）
工作满意度与缺勤率和离职率之间是负相关关系 员工如何表达他们的不满（图）：
积极性 退出 破坏性 忽略 消极性 组织承诺的类型：
【连续承诺：个体由于认为离开某一组织付出的代价太大，而在这个组织内供职的意愿强度 【情感承诺：员工由于认同组织潜在的目标和价值观而继续为一个组织工作的强烈愿望 【规范承诺：员工由于其他方面的压力而继续在组织任职的责任感
第四章
人格决定因素：
⑴遗传因素：如身材、相貌、性别、生物节律、气质等，人得兴趣爱好30%来自遗传 ⑵环境因素：文化背景、家庭、群体成员 ⑶情境因素：生活境遇、角色
气质类型理论（体液说）：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质
控制点：内控型&外控型 控制点对工作行为的影响：
1、 外控型的人对工作更不满意，缺勤率较高不能像内控型的人那样全心全意的投入工作
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建议 忠诚 建设性 Foka、宝
2、 内控型的人适合担任管理工作和专业性较强的工作，完成较复杂的任务，并在工作中表
现出创造性和性
高自尊者比低自尊者对工作有更高的满意度
自我监控与岗位：高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动，他们能扮演多重甚至相冲突的角色，高自我监控者可能在管理岗位上更成功
A型人格：常处于焦虑状态，其个性的主要成分是强烈进取，容易激起敌对情绪，有紧迫感，力求取得成功
B型人格：很少出于焦虑状态
霍兰德职业人格类型：现实型-研究型-艺术型-社会型-企业型-传统型
第五章
（能力的个体差异;:能力发展水平的差异。能力的类型差异。能力表现的差异。） 能力的分类：
【一般能力和特殊能力
一般能力：是从事各种活动都必须具备的能力 特殊能力：是指从事某种专业活动所必需的能力 【心理能力与体质能力
智力能力 心理能力 能力 体质能力 情绪能力 创造能力 （智力能力：包括观察力、记忆力、思维能力、想象能力与实践活动能力，使个体所拥有的各种认知能力的整合。智商=智力年龄/实际能力*100） （情趣智力包括：情绪感知和表达能力。情绪促进思维能力。情绪理解能力。情绪管理能力。 情商包括：自我意识、自我管理、社会意识、社交技能）
（创造能力：根据一定的目的和任务，运用一切已知信息，开展能力思维活动，产生某种新颖独特，有社会或个人价值的商品的智力品质。创商——开放+创新+创造）
第六章
社会知觉：对人和社会群体的知觉
包括：对他人的知觉，人际知觉，自我知觉，角色知觉。 知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望
知觉偏差
【第一印象效应（首因效应）：指陌生人与我们第一次见面留给我们的印象极深，会长时间的深重的左右日后我们对此人的认识。
【晕轮效应：指某人某一方面的特点，特别突出或引起我们特别的关注，会影响到甚至会泛化为我们对这个人的整体认识
【对比效应：在评估一个人的时候，不会单纯依其客观条件，而是会依据仍存留在脑海之中对于其他人的印象或评价左右我们的判断
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【投射效应：指主体在知觉对象时会将自己的态度、感情、倾向、想法等投射到对象上去，并揣测对象是怎样的
【定型效应（刻板效应、定势效应）：指人们受社会和自己经验的影响，会把人分成一定的类型，并产生相应的社会成见
第七章
群体的分类（假设群体-实际群体、大型群体-小型群体、正式群体-非正式群体、实属群体-参照群体）
正式群体：由组织结构决定的，职务分配很明确的群体
非正式群体：既没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜好或共同兴趣为基础而构成的群体
个人加入群体的需要：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要
群体规模与生产率的关系： 人均效率 N 群体规模与人均效率的关系
人数
群体的构成：群体构成指群体成员的组成成分
群体构成的同质性和异质性：同质群体指群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方面都比较接近。异质群体在上述各方面都迥然不同。
结构同质性与工作效率的关系： 当工作比较单纯时，当完成一项工作需大家密切配合；如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，则同质群体较好。 完成复杂的工作，当做出决策太快可能产生不利后果时，凡需要有创造性的工作，异质结构的群体会达到最高的工作效率。一般来说，工作组织的基层群体应为同质结构，各类组织领导班子应为异质结构。
（与角色有关的几个概念
角色同一性：指对一种角色的态度与实际角色的行为的一致性
角色知觉：一个人对自己在某种环境中应该出什么样的行为反应的认识
角色期待：别人认为你在一个特定的情境下应该做出什么样的行为反应
角色冲突：当个体面临多种角色期待，而这些角色期待有时相互矛盾，就产生了角色冲突）
（群体的地位来源：年龄、资历、工资水平、工作类型、技能、能力、绩效、教育程度） （规范的类型：正式规范、非正式规范
正式规范：由组织明文规定的员工应遵循的规划和程序，如企业的岗位规范，操作规范等 非正式规范：不是由组织正式规定，，而是员工在工作与生活过程中约定俗成的行为准则）
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群体动力学：指群体成员之间的互动过程
协同效应：本为自然科学术语，指两种或两种以上的物质混合作用之后的效果，不同于各种物质单独效果的总和，同样，群体之力不同于个体力之和
社会促进：社会促进指个体在他人在场的情况下，绩效改变的现象 社会惰化：群体规模越大，每个人付出的努力相对越小
勒温群体动力公式： B = f (P E)
B: Behavior 行为；P: Person 个人；E: Environment 环境；f: function 函数
从众行为 ：群体成员的行为常具有跟从群体的现象，当一个人在群体中与多数人的意见分歧时，会感觉到群体压力。社会心理学中，把个人受到群体压力，而在知觉、判断行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为从众 。
（影响从众行为的因素
①情景因素变量：群体规模。群体凝聚力。个人在群体中的地位。群体的人际关系。群体惩罚。情景的明朗程度
②个人因素变量：性别因素；智力因素；自信心；自尊心；社会赞许需要；情绪稳定性；个人的服从性和易受暗示性；个体已有的经验 ③群体中其他成员的行为对个人行为的影响：“反从众者”的行为；群体成员态度改变对个人从众行为的影响；群体行为与个人行为的差距) 生产率
群体凝聚力与生产绩效的关系 强凝聚力+积极诱导 弱凝聚力+积极诱导 对照组 弱凝聚力+消极诱导 强凝聚力+消极诱导 0 工作时间 群体决策：
【优点：信息全面、完整；多方面提出可能的方案；提高对最终决策的认同感；增加决策合法性
【缺点：浪费时间；从众压力；少数人控制；责任不消 （群体决策的两种弊端：群体思维、群体主义）
第八章
团队类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队
第九章
沟通的类型：
【正式沟通：指通过组织机构明文规定的渠道进行沟通。非正式沟通：指正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通。
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【单向沟通：交往一方只发出信息，另一方只接受信息，没有反馈系统。双向沟通：沟通双发既发出信息，有接受信息，在交往过程中可以随时掌握反馈的沟通形式。
【直接沟通：指沟通双方不通过中间任何环节，面对面的沟通。间接沟通：需经过某种中间环节才能实现的沟通。
【口头沟通：通过口头语言。书面沟通：通过书面语言。
有效沟通的障碍：
1、 信息源因素（信息源的知识、技能、态度以及对信息的过滤） 2、 传递过程中的干扰（系统杂音、空间距离、沟通网络）
3、 信息接受者的过滤作用（选择性注意、选择性记忆和选择性理解）
4、 交往双方文化因素方面的差异（语义障碍、态度障碍、文化程度障碍、文化传统障碍） 5、 交往双方心理方面差异（认知、情绪、个性）
6、 社会因素方面的差异（包括社会地位、社会角色、身份、年龄、性别等）
信息沟通的改善：
1、 管理者必须承认沟通的重要性 2、 管理者言行一致 3、 保证双向沟通
4、 重视面对面的沟通 5、 共同承担沟通的责任 6、 处理坏消息 7、 根据听众调整信息
有效的沟通技能： 【有效的反馈技能 1、 强调具体的行为 2、 反馈对事对人
3、 把握反馈的良机 4、 确保理解
5、 消极的反馈指向接受者可以控制的内容 【有效的倾听技能 1、 使用目光接受
2、 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 3、 避免分心的举动或手势 4、 提问、复述
5、 避免中间切断说话者 6、 不要多说
7、 听者和说者的角色能顺利转换
第十章
（冲突的的类型：
【冲突的形式分：目标冲突、认知冲突、感情冲突、行为冲突 【冲突的层次与规模分：个体冲突、群体冲突、组织冲突 【群体性质及产生结果分：建设性冲突、破坏性冲突）
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对冲突认识的演变：
【传统观念认为：所有的冲突都是不好的，有害的，冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免。 【人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象，既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它，不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的，因为它在很多时候甚至对组织技校的提高有所帮助。
【交互作用观点：不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在，因此主张，组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平，以便能够保存群体的活力，自我反省力和创造力。
第十一章
领导的含义：领导使个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程
领导权力来源：
【职位权力：1、合法权-根据个人在组织中所处的职位被正式授予的权力。2、强制权-对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力。奖励权-对付从要求或命令的人进行奖励的能力。 【个力：1、专家权-其他人认可的知识、技能而产生的权力。1、参照权-具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力。
三类领导理论：
（传统特质理论：领导者具有某种固有的特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具有这些特质的人才可能成为领导）
（行为理论：1.领导作风理论-式、民主式、放任式。2.俄亥俄四分图模式。3.管理方格理论）
权变理论：
领导的有效性依赖于情境因素 情境因素可以被分离出来 1、 领导行为连续体模式
2、 菲德勒模式：
【确定领导风格：任务取向——关系取向
【确定情境：领导者和成员关系的好坏；任务结构的高低；职位权力的强弱。 3、情境领导理论（领导生命周期理论）
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第十二章
组织文化的三个层次：物质层、制度层、精神层
组织文化的类型：学院型、俱乐部型、棒球队型（冒险创新）、堡垒型
组织文化的功能：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用 组织文化的传递方式：股市、仪式、物质象征、语言 组织文化实施原则：全民参与原则；领导身体力行原则；注重实效原则；多样化系统化原则；战略化原则。
第十三章 （变革的过程：
【解冻：激励要求变革的动机
【改变：指明改革的方向，实施变革，是职工形成新的态度和行为
【再冻结：利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使持久）
组织变革的方法：
1、 通过改变结构来实施组织变革 2、 通过改变技术来实现组织变革 3、 通过改变人来实现组织变革
4、 通过调节和控制外部环境来实现组织变革
变革的热点 一、 激励组织创新
概念：所为创新，就是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新思想 创新的来源（a、思想观念；b、技术革新）： 1、 有机的组织结构有利于创新 2、 创新与较长的管理期限有关
3、 创新通常产生于资源短缺
4、 创新型组织中部门之间的交流程度高 二、 创造学习型组织
含义：在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织 学习型组织的特点是：
1、 全体成员有共同的愿景和理想。 2、 善于不断学习。
3、 扁平式的组织结构。
4、 员工的自主、自觉性管理。 5、 员工家庭与事业平衡。
6、 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
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