３２ ＣＩ皿ＭＩＣＡＬ ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ ＤＥＳＩＧＮ 化工设计２０１１，２１（６） 石化工程设计管理要点的探索 卢传俊 孙宏 中国石化集团宁波工程有限公司 宁波３１５１０３ 一 摘要 分析石化工程设计的项目策划、工作包分解、进度控制和质量控制等要点，提出提高管理水平的 建议。 关键词 石化工程设计管理项目策划 工作包分解进度控制质量控制 １设计管理的内容 １．１组织体系 １．２设计管理工作内容 （１）维护并确保设计项目严格执行ＩＳＯ ９０００ 质量管理体系及相关标准。 （２）通过保证体系运行，确保设计产品安全 及设计人员安全。 （３）保障设计项目按计划推进，做好设计进 度监测和关键点控制。 （４）控制项目投人成本，确保人力资源和生 矩阵式管理是目前以设计为主体的工程公司 （设计院）较多采用的组织模式，其优点是实现了 资源的最优化配置。在矩阵式组织中，以项目部为 主，永久性专业设计室和临时性项目部交叉管理。 多个项目同时或错时执行时，需要设计管理部门 担负起总体调度责任；室主任对多个项目的本室 专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察责 任；设计经理对参加本项目的各专业人员负有领 导责任，也就是矩阵中的每一个成员都要接受所 在部门负责人和所在项目设计经理的双重领导。 设计项目矩阵管理组织机构，见图１。 … ｌ竺 ｌ ” ………………．ｊ 产设备投入符合项目要求。 （５）严格执行合同，确保合同双方的利益不 受损害。 （６）督促做好施工现场设计代表服务工作， 并使现场处于受控状态。 （７）督促做好后期的顾客满意度回访和设计 总结工作。 职能部门 ————————＿１ ２设计管理的工作程序 工程设计项目管理程序，见图２。 在初步设计（基础设计）和详细设计阶段， 项目Ｃ １兰 竺 ｒ—’——————＿．１Ｈ兰兰竺垩！ｌ ｒ————————］—‘１兰 竺 ！Ｉｒ————————］ 匝 匝 三二］一匝亘 屋巫 一巨 叵 囹一叵亘 匦 巫卜＿匡圃一匦巫 巨 圃一巨 匪 囹～叵 圈 Ｉ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．主要的管理工作程序包括： （１）接到项目任务书后，首先进行项目评估， 确定项目执行策略；任命设计经理、专业负责人， 完成设计项目组组建；其次，对项目进行ＷＢＳ分 解，设计经理编制项目实施计划，组织召开开工 会，明确项目的设计基础、进度控制、成本控制 和质量控制要求，讲解项目设计要点。计划工程 师、质量控制工程师配合设计经理完成项目过程 控制，主要包含设计评审、设计成品文件的质量 控制、按照ＷＢＳ分解检测进度计划、设计变更控 ＿．Ｊ １．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．＿＿Ｊ ＿ｒ ］一 １ ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．＿＿Ｊ ］ 图１设计项目矩阵管理组织机构框图 制和管理及文档管理等工作。 ｝卢传俊：助理工程师。２００６年毕业于武汉大学工程管理专业。从事设计项目管理工作。联系电话：（０５７４）８７９７４９０５，Ｅ—ｍａｉｌ： ｌｕｃｈｊ．ｓｎｅｃ＠ｓｉｎｏｐｅｃ．ＣＯｒｎ。 卢传俊等石化工程设计管理要点的探索 ３３ Ｉ接到生产任务｝一一＋ ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．＿Ｊ Ｉ接到生产任务ｌ Ｉ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．＿＿Ｊ 逐项完成。此工作方式的好处是界限明晰，专业 嚣 交付物归整方便。但在实际操作中，由于专业之 间条件关系错综复杂，仅靠主导专业显然无法全 面担负起协调的作用，且设计经理在工作分解时 组建项目部 项目策划 图２工程设计项目管理程序框图 （２）在项目执行的后期，做好收尾工作控制 和设计成品的控制，保证任务的关闭。基础工程 设计完成后，配合业主进行审查，根据施工现场 的需求，任命施工现场设计总代表并派遣设计代 表，做好现场服务管理。 （３）项目完成后，编写项目完工报告，完成 设计回访和设计总结工作。 ３设计管理的难点 ３．１项目策划 项目策划是项目成功执行的关键。项目策划 的难点有：①石化工程项目具有唯一性，新的设 计项目难以完全复制以往执行项目的运作经验。 在策划时，需要考虑诸多的不确定因素；②同一 类型项目，但建厂条件不同，不同业主会提出不 同的要求，在项目策划时不能完全照搬以往项目； ③法律法规、标准规范不断更新，必然会增加潜 在的工作量；④新材料、新技术不断出现，设备 材料的特性和尺寸发生变化较大，加大了项目策 划的难度；⑤设计项目的多专业运作，专业间的 条件关系也会影响项目策划。 ３．２工作分解 项目的工作分解是进度计划、费用控制的基 础。项目的工作分解包括项目的主项分解和专业 间的分解。以往的项目执行中，按照专业分解， 各专业按照本专业在该项目中应完成的工作内容 也很难做到尽善尽美，从而造成项目的执行难。 ３．３进度控制 进度控制是项目管理的核心之一，也是三大 控制体系的关键点。设计项目进度控制的难点在 于复杂的内部条件关系和外在因素影响：①业 主的期望高，变化多。业主希望项目尽快建成， 往往提出过紧的进度要求，且设计过程中多有方 案性变化，增加了很多设计工作量；②设计的 工作关系复杂。一般的石化工程项目都有多个专 业参与，专业往返条件关系复杂，导致项目控制 人员在进度控制过程难以得到准确数据；③工 作接口多。一个设计项目，需要和业主、管理部 门、供货商、协作单位等多方协作，而供货商资 料对设计进度的影响最为明显。虽然在与供货商 签订的技术附件中规定资料交付时间，但由于设 计与制造商之间无直接合同关系，控制制造商的 资料交付进度很难，所以直接或间接影响了设计 的进展。在详细工程设计阶段，各专业间条件往 返和供货商反馈资料的进度，这一直是进度控制 的难点。 ３．４质量控制 设计项目的质量管理分为两个方面：一方面 是产品的实体质量，主要指设计文件是否满足技 术标准、法律法规、合同要求等，它可以通过设 计校审、设计审查等环节保证；另一方面是质量 保证体系，即设计工作的每个步骤是否符合质量 计划要求。目前，无论实体质量和质量保证体系， 尚不能达到理想水平。 ４改善设计管理的几点建议 设计管理的重点在于策划，难点在于执行， 关键点在于过程控制。 ４．１项目的前期策划 项目的前期策划主要应明确工作内容、完成 时间、责任人员等。在执行过程中，通过执行既 定的计划，广泛应用模版文件，强化时间节点控 制，实现工作目标。关键的策划工作内容，见 表１。 ３４ ＣＨＥＭＩＣＡＬ ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ ＤＥＳＩＧＮ ４￣－Ｙ－设计２０１１，２１（６） ４．２工作分解 填写，完成设计进度的检测。此工作计划表的优 势是能抓住每一项细化的工作要点，有明确的时 间和责任人。设计经理既能第一时间发现问题所 在，又能预测如发生该问题将会给项目的执行带 来怎样的影响。进度检测的重点在于时效性，并 要定期检测工作计划的执行。 ４．４工程设计评审和监督 （１）在基础工程设计阶段，设计方案评审是 工程公司（设计院）建立一套完整的标准工 作分解结构（ＷＢＳ）是非常的必要的。ＷＢＳ不仅 要分解本专业的技术标准工作包和工作项，同时 还要分解本专业承担的设计管理工作。其中，做 好主项分解的关键是明确每一个主项的主导专业 和参与专业。这既能明确责任点，方便项目实施 过程中的控制，同时也可以按照ＷＢＳ的工作包和 工作项进行每一个专业分解。设计管理工作则体 现在包括中间产品的设计产品最终质量保障、设 计进度符合项目进度要求及项目人力投入成本要 求等。这是分解工作是否合理到位的执行要点。 ４．３设计进度控制 保障设计实体质量的最重要手段。设计管理部门 需制定强制性执行设计评审项和可选设计评审项， 项目部可根据项目的具体执行情况和需求提交设 计评审申请表。按照设计评审计划的要求，在项 目策划阶段将设计评审计划列入质量计划和开工 报告，并作为项目管理考核的一大指标。按照三 级设计评审制度，公司（设计院）级及项目级设 计评审必须提交评审申请表，设计管理部门按照 评审申请要求，组织公司（设计院）技术委员会 及相关专业专家召开设计评审会议，并监控设计 评审结论的执行。在详细工程设计阶段，设计评 审的内容主要是设计方案的优化和基础工程设计 的执行。 （２）设立质量工程师监督质量保证体系。质 量工程师在设计经理及设计管理部的双重领导下， 监督项目质量计划的执行。编制项目质量计划， 对于前期项目，设计进度控制往往可以通过 专业条件协作表进行控制。因其专业条件和交付 文件相对简单，受外部影响因素较少，控制管理 易于执行。重点是要加强与业主共同、及时地确 定重大技术方案。 在基础工程设计阶段，进度管理的重点为控 制设计项目的条件落实情况，特别关注对设计方 案的评审工作的计划是否合理，是否已在项目实 施过程中严格按照计划实施。 在详细工程设计阶段，按照合同的总体进度 要求，根据ＷＢＳ编制四级工作计划。针对制约设 计进度的关键因素，重点关注设备采购和土建施 工计划。此阶段可编制的单项工作计划表， 检查各设计专业质量保证程序执行情况，监督工 程设计实现过程中质量方针、质量目标和质量体 系的执行情况，对设计中的重要环节如设计评审 内容包括按照设备类型划分为外购设备、成套设 备、非标设备等，每一类型的设备按设备位号列 出工艺设备条件、采购询价文件、设备土建条件、 土建基础图、框架结构图、设备制造图、管口方 位图及梯子平台图等，逐一明确计划完成时间节 点。按照设计管理工作分解的责任主体分别按时 计划的执行、设计重大技术方案的讨论等进行监 督与检查。编制质量检查报告和月度报告，包括 发现的问题及纠正措施，送设计经理与设计管理 部并归档。 ４．５完善设计项目管理流程 设计管理工作要依据一套完善的设计管理制 卢传俊等石化工程设计管理要点的探索 ３５ 度，并提供可操作的模板文件，同时要制定清晰 的管理工作流程。设计管理做到策划有依据，执 行过程有途径，项目过程控制和考核相对应，责 任到人。同时，细化设计项目管理考核指标，增 加项目管理考核要素，量化考核指标，保证考核 指标和工作指引的一致性。 另外，加大项目管理平台的应用力度，减少 设计管理工作量，进一步提高设计管理人员工作 的参与度。集成化地应用管理平台可以进一步推 进设计管理工作。通过ＭＩＳ系统（综合设计项目 管理平台）及时汇总项目进度，提高人工时报告 及整体运行状态的透明度，改变传统汇报方法， 减少工作量，加快反馈时间，进一步推进设计管 理工作。通过Ｄｏｃｕｍｅｎｔｕｍ等文件管理系统的应 用，提高协同工作的效率，保证技术文件和管理 文件更规范和更准确。 （２）通过矩阵式工作分解，将设计管理工作 合理分解到每一个责任主体，并明确完成时间， 这既能保证项目完整实施，又能保证设计进度。 （３）在ＩＳＯ ９０００体系的正常运行前提下，做 好设计设、校、审和方案评审工作，从根本上确 保设计质量。 （４）建立健全设计项目管理流程，形成一套 可操作的设计管理手册和应用模板，通过ＩＴ平台 运作，据此进行考核。 参考文献 １ Ｂｅｎｊａｍｉｎ（Ｄｕｋｅ）Ｄｏｗ．Ａ Ｇｕ／ｄｅ ｔｏ ｔｈｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｍａｎａｇｅ－ ｍｅａｔ Ｃｅｒｔｆｉｃａｔｉｏｎ一一Ｂｏｄｙ ｏｆ Ｉｏｌ‘如姆［Ｍ］．ＵＳＡ，ＡＳＭＥ ＆ＥＭＣＬ ２００６，Ｄｏｍａｉｎ４． ２盛格，论建立．“矩阵式”国际型石化工程公司［Ｊ］． 石化技术与应用，１９９９（３）：１６８—１７１． ３毛颖．项目计划管理中的设计进度控制［Ｊ］．石油化工 设计，２００２，１９（３）：５Ｏ一５２． ５结语 （１）设计管理是一项繁杂的工作，关键环节 的控制至关重要。在设计项目策划阶段，注重可 实现性。 ４于雪梅．强化项目管理，提高设计管理水平［Ｊ］．石化技 术，２００３，１０（３）：６５—６８． （收稿日期２０１１一ｏ４—２１） （上接第４２页） 介绍相关技术方案与设计细节，及时、准确地答 复施工方提出的问题，并与相关人员建立起良好 的合作关系。如果能够和施工单位人员搞好关系， 能将设计中出现的问题消灭在安装作业前夕，减 少设计变更，为项目节省资金。 ３．４内部各专业之间的关系 员沟通，保证工程项目施工质量以及现场出现的 各种技术问题得到及时解决，同时将施工进度及 时反馈给采购部门和设计部门。 ４结语 （１）在涉外项目中，工程技术人员与外界沟 由于项目涉及设计、采购、土建施工、设备 安装等各项工作，工程技术人员要加强与内部各 专业间的协调沟通，形成信息畅通的内部沟通格 局。设计部门不仅要对项目的技术负责，同时要 通的目的是建立以项目为中心的融洽和良好的关 系，建立起互信的氛围，不仅可以为项目服务， 更可以为公司海外业务的拓展和公司的长远发展 服务。 对采购部门提供技术支持，解决现场出现的各种 技术问题；采购部门要与设计部门沟通，了解设 计人员的设计意图，并随时与施工部门保持联系， 根据项目施工进度的要求，积极组织货源，保证 工程项目按进度顺利实施；施工部门要与设计人 （２）在项目的执行过程中，加强工程技术人 员沟通能力的建设和服务意识的转变，实现相关 方平等沟通，为增进相互了解和互信奠定基础， 从而在项目执行过程中实现自身利益。 （收稿日期２０１１—１０—１４）
