便利店发展模式分析

便利店发展模式分析

从定义上讲，便利店是既具有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场销售方式和经营治理技术的零售商业组织。便利店由于其对消费者需求满足的专门功能，已成为世界上进展十分迅速，又具有专门大市场竞争力的零售商业业态。在便利店运用了连锁店的经营方式后，在分布和规模上更分散、更小。便利店差不多成为零售业中具有组织规模和经营规模的一种要紧业态。

便利店进展有深刻缘故：第一，零售商店中大中型百货商店、超级市场进展，迫使小型零售商寻求新的经营类型，以适应环境变化。其次，都市化进展，商圈扩大，通勤时刻长，双职工、独身家庭增多，引起购买行为变化，要求新的经营类型以适应这种变化。最后，批发企业面临经营成本增大，利润下降，乃至经营萎缩，为坚持其功能与企业生存与进展，需要进一步加大对零售业专门是对中小零售店服务的深度与广度。目前，便利店以连锁经营为主。

在我国，超级市场与便利店现在是呈混合型的共同进展，这种混合型的进展,要紧表现在三个方面：

第一,超级市场和便利店除了在经营面积和经营商品品种上有一定的差异外（如以300平方米和2000种商品为差不的划分标准），在门店选址、目标顾客选择与确定、经营商品诸方面是差不多一致的；

第二，我国最早开设的一些超级市场其门店的经营面积大都在200平方米左右,与目前的一些便利店十分接近；

第三，目前我国的超级市场和便利店在经营的商品结构上差不还不大，差不多上以包装食品和杂货为主,唯独有些差不的,在冷冻食品供应上超级市场要多与和好与便利店。超级市场和便利店

的混合型进展,从另一个方面讲明了中国连锁商业进展的年轻化和不成熟。但随着连锁商业的进展，便利店和超级市场必须要实行业态分流,否则,由于中国的便利店无法确定自己在市场中的服务对象，也就无法确定自己的商品与服务，就将以一种游离的店铺形状在商业的竞争中走向消亡。

便利店不是食品超市的小型化，它的目标顾客定位以12~25岁的年轻人为主，也以需要快速购物和满足急需的顾客为目标顾客。尽管便利店属于现代的食品杂货店,但由于其目标顾客的规定性,其食品和日用品也要求品质高，保鲜度好，规格适量，品牌知名度高，提供的食品能满足顾客快节奏的生活方式，并能介于在家中或快餐店之间。便利店的竞争强势针对着快餐店和一样食品杂货店，也包括食品超级市场。相比这三种业态，它的竞争优势是全天侯营业，能迅速完成交易过程，商品品质高，综合服务性强。所谓综合服务性强是指便利店综合了邮局、银行、办公室服务、冲印店、票务服务等服务业功能。

便利店之要义

我们常讲的便利店一样指的是建立在居民社区里小型商店。能够补充超级市场的不足。便利店经营商品差不多上居民生活必需品，便利店不管是从购买时刻，依旧从商品品种上都能为居民提供方便。许多人确实是看中了便利店的这些优势，攒足了劲儿要开一家便利店，一位业内人士给立即开便利店的人们做出了综合分析和合理化建议。

市场分析

随着经济的进展和百姓生活方式的变化，目前国内显现了一群新的消费主体（像单身一族、网站等单位夜间上班的职员、青年学生等）。他们的消费价值观念与传统的消费观念不尽相同，而居民社区或单位邻近一些24小时营业的便利店恰恰迎合了他们的消费需求，客观上支撑了便利店起步时期的进展。因此，便利店的商圈范畴最好不超过500米，要紧顾客5-7分钟步行就能

到达店面。

服务内容

便利店要紧是面向社区居民，消费群较稳固。销售各类日用品，冷热饮料食品，代售彩票、演唱会票、旅行票，代销报纸、杂志，代冲胶卷、扩印，设置公用电话，邮票电话送货上门，提供家政服务，免费打气、用医药箱、供热水、微波炉加热、雨具出借等，这些差不多上便利店的服务内容。便利店最要紧的特点确实是便利，便利性作为企业一种无形的商品，是企业利润的要紧源泉。便利店经营商品是主业，能够与百姓培养情感的周围\"小事\"也是必不可少的。

投资建议

如果你下岗或待业在家，正在为全新的创业做预备不妨尝试做个便利店老总。尽管每天工作16－－24小时，然而你的收入可能也不菲。以加盟上海联华便利店的小老总们为例，平均每月的利润为3000-5000元。

便利店的选址专门重要，除社区外，医院、菜场、学校邻近，人流较多的交通要道的转角处，差不多上开便利店的好地点。然而你要注意便利店邻近的超市最好少一些。便利店的店面只需20－－80平方米，房屋租金全年为8000元左右；购买各种物资大致在2万-2．5万元左右；此外，配备2－3名店员送货。全部投资需4万元左右。在这当中，物资齐全、服务周到是关键。目前全国有许多连锁便利店，多?quot;便民\"\"利民\"的形象得到消费者的首肯。便利店采取薄利多销的原则，以准确、到位、快速及主动有效的服务赢得市场。按投资与收益比例运算，一年毛收入大致为2-2．6万元。

经营要点

1、为把距离上的便利性转化为购物的便利性，便利店商品要突出即时性消费、小容量、小包装、急需性、消遣性等特点，延长营业时刻，全年少休或不休；加大服务的便利性，专门多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为居民提供多层次的服务。

2、便利店要走特色之路。现在便利店尽管名称不同，但供应品种大同小异，走了一家等于走了百家。对居民来讲，选购大众化的小商品专门方便，但要选购具有特色的小商品就有相当的难度。许多居民呼吁，便利店能否也有一个\"一业为主，多种经营\"的错位。这一业为主，确实是形成主业所长的特色，多种经营确实是覆盖便利店该包含的差不多品种，因此讲，便利店在做足便民大众化市场后，还应在做活特色商品方面开动脑筋。

便利店进展史

作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的要紧缘故是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时刻、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积庞大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时刻和精力选择商品，且还需忍耐“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的显现。１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。

日本便利店是60年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立于1969年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7－11便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单

身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提升以及娱乐活动的增加等缘故，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的进展制造了有利的客观条件。便利店在日本的进展是成功的。1991年日本7－11公司应美国南陆公司的要求，在与该公司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。专门值得一提的是７－Eleven连锁便利店，１９９１年的利润高达24.4%，位居日本零售业之首。到1992年7－11集团在国际上22个国家拥有13950家店，是世界最大的便利连锁店集团。到1997年7－11在日本本土拥有7000多家店，销售额达到17000亿日元。 2000年年底，7－11在日本国内拥有8600家店铺。

我国便利店始于70年代末，1977年成立的“青年商社”是最早的便利店。1979年统一集团引入日本7－11后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在开始大规模进展。1980年第一家7- Eleven长安门店开幕。1998年1月加盟店比例超过65%，到1999年3月，门店数已达2009家。

我国内地便利店起步较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其后相继显现的深圳7－11，华联罗森便利店为中国第一批显现的便利店。目前中国便利店处于起步期。

便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营治理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为要紧手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。

便利店在美国、日本等国家显现的时刻和进展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场进展到相对较为成熟的时期后，从超级市场中分化出来的一种零售业态：一方面，

超市的进展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的进展为便利店提供了先进的销售方式和经营治理技术。便利店之因此能够显现并迅速进展，其缘故还在于随着生活水平的提升和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了专门大的变化，要紧体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。具体地讲，便利店具有与超市相区不的四个“便利性”业态特点：

１．距离的便利性

便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一样情形下，步行５至１０分钟便可到达。

２．购物的便利性

便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商品陈设简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时刻内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式幸免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款终止平均只需三分钟的时刻。

３．时刻的便利性

一样便利店的营业时刻为１６至２４小时，全年无休，因此有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。

４．服务的便利性

专门多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存取

款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便利的追求是社会进展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

｛简要历史回忆｝

便利店简称CVS，起源于美国，进展成熟在日本，其特点在发挥到极致。

美国的南方公司于1927年首创便利店原型，1948年将店名定为7—11，店铺达47家，此为初创期；19年特许加盟经营，到80年代末为高速进展期。

日本伊藤洋华堂在1973年与美国签订特许协议，至今拥有8600余家7-11门店，年销售额2万亿日元；1975年，罗森便利东京店开业，现已有近7000余家门店。

统一超商1979年与南方公司签约，现已取得7-11在的永久授权，进展至今已有2700家店铺，占全球7-11门店总数的13％，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许经营方面尤为成功，加盟店比例超过65％。

目前7—11在20多个国家拥有2万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。

我们能够看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速进展的，其后又在和泰国被加以推广。其中缘故在于日本和地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物专门大程度上依旧依靠步行，会更多地考虑便利的因素。

同样缘故，在国内各中心都市与沿海都市，便利店也会有着较大的生存空间，市场不容小视。

一样认为，在人均GDP达到3000美元的国内都市，便利店就会有生长的土壤。而它们要紧集中在经济进展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等都市。事实上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速进展。因此，这些都市的娱乐休闲场所较多、生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要缘故。

北京的便利店显现较晚，目前有物美佳联便利、超市发便利和普尔斯马特便利店等，均实行24小时营业。超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额达到26万元，其中夜间销售额占了全天销售额的30％。看来，开拓连锁便利店业态，差不多成为这些闻名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利店领域的竞争将更加猛烈。天津目前尚没有比较正规的便利店。

美国便利店史

作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的要紧缘故是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时刻、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积庞大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时刻和精力选择商品，且还需忍耐“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的显现。１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。

日本便利店是60年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立于1969年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973年日本伊藤洋

华堂集团与美国南方公司建立7－11便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提升以及娱乐活动的增加等缘故，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的进展制造了有利的客观条件。便利店在日本的进展是成功的。1991年日本7－11公司应美国南陆公司的要求，在与该公司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。专门值得一提的是７－Eleven连锁便利店，１９９１年的利润高达24.4%，位居日本零售业之首。到1992年7－11集团在国际上22个国家拥有13950家店，是世界最大的便利连锁店集团。到1997年7－11在日本本土拥有7000多家店，销售额达到17000亿日元。 2000年年底，7－11在日本国内拥有8600家店铺。

我国便利店始于70年代末，1977年成立的“青年商社”是最早的便利店。1979年统一集团引入日本7－11后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在开始大规模进展。1980年第一家7- Eleven长安门店开幕。1998年1月加盟店比例超过65%，到1999年3月，门店数已达2009家。

我国内地便利店起步较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其后相继显现的深圳7－11，华联罗森便利店为中国第一批显现的便利店。目前中国便利店处于起步期。

便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营治理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为要紧手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态便利店在美国、日本等国家显现的时刻和进展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场进展到相对较为成熟的时期后，从超级市场中分化出来的一种零售业态：一方面，超市的进展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的进展为便利店提供

了先进的销售方式和经营治理技术。便利店之因此能够显现并迅速进展，其缘故还在于随着生活水平的提升和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了专门大的变化，要紧体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。具体地讲，便利店具有与超市相区不的四个“便利性”业态特点：

１．距离的便利性

便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一样情形下，步行５至１０分钟便可到达。

２．购物的便利性

便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商品陈设简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时刻内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式幸免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款终止平均只需三分钟的时刻。

３．时刻的便利性

一样便利店的营业时刻为１６至２４小时，全年无休，因此有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。

４．服务的便利性

专门多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便

利的追求是社会进展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

｛简要历史回忆｝

便利店简称CVS，起源于美国，进展成熟在日本，其特点在发挥到极致。

美国的南方公司于1927年首创便利店原型，1948年将店名定为7—11，店铺达47家，此为初创期；19年特许加盟经营，到80年代末为高速进展期。

日本伊藤洋华堂在1973年与美国签订特许协议，至今拥有8600余家7-11门店，年销售额2万亿日元；1975年，罗森便利东京店开业，现已有近7000余家门店。

统一超商1979年与南方公司签约，现已取得7-11在的永久授权，进展至今已有2700家店铺，占全球7-11门店总数的13％，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许经营方面尤为成功，加盟店比例超过65％。

目前7—11在20多个国家拥有2万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。

我们能够看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速进展的，其后又在和泰国被加以推广。其中缘故在于日本和地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物专门大程度上依旧依靠步行，会更多地考虑便利的因素。

同样缘故，在国内各中心都市与沿海都市，便利店也会有着较大的生存空间，市场不容小视。

一样认为，在人均GDP达到3000美元的国内都市，便利店就会有生长的土壤。而它们要紧

集中在经济进展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等都市。事实上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速进展。因此，这些都市的娱乐休闲场所较多、生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要缘故。

北京的便利店显现较晚，目前有物美佳联便利、超市发便利和普尔斯马特便利店等，均实行24小时营业。超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额达到26万元，其中夜间销售额占了全天销售额的30％。看来，开拓连锁便利店业态，差不多成为这些闻名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利店领域的竞争将更加猛烈。天津目前尚没有比较正规的便利店。

自二十的世纪初期，便利店是从那时许多类型的零售业态的特性中建立起来的。如“ 食品杂货商店”， “冰房子”(前电冰箱时代) ，奶酪商店，自选市场和熟食店。

南加州冰岛公司于1927年5月在德克萨斯州(美国州名) 的Edgefield 街道边产生了世界上第一家便利店。叔父强尼格林, 在南加州冰码头开展业务时,了解到顾客有时在当地的食品杂货商店关闭之后需要买一些面包牛奶和鸡蛋等物品。格林就决定他的商店一天16小时营业，一周七天。如此，极大的方便了顾客。

约瑟 C. 汤普生，创办人之一，后来的南加州公司董事,意识到叔父强尼主意的潜力，在南加州公司的另一个冰码头开创新的商店，这些商店是从早上7点一直开到到下午11点，一周无休。

除了南加州冰公司的便利商店进展之外，其他的类型的商店也层出不穷。在19世20年代移动的便利商店的显现如 \"侏儒\" 商店。 \"矮脚鸡\" 和 \"免下车餐馆\" （乘客不必走出他们的汽车就可买到商品）也在 1929年显现了。自动贩卖机如能够获得牛奶，鸡蛋，新奇肉也专门的流行。

有时乡下的自选市场也为人们提供了鸡蛋和牛奶等，如此人们就不必再去都市采购了。

初现 \"便利\" 类型的商店慢慢地进展到第二次世界大战。( 尽管仍未被叫作 \" 便利店\")在商店成功的所有这些因素中，快速的服务是最为要紧的。

战争的终止和汽车的增加，在19世纪50年代进入了便利业的迅速成长期。汽车关心了在市郊生活的家庭，这便成全了\"美国人的梦\"。由于更大的汽车的显现和更好的道路的进展，他们也发觉了许多市郊居住的空间。然而在购物中心之间也留下了专门多的物理空间。

便利店业随着消费者的需要一同高速进展。由于购物中心排挤掉了邻近食品杂货商店同时有些地点无法保证一家自选市场。便利店公司再一次得到了机遇和创新的动力。

其他的力量连续促进便利商店高速成长，自选市场的成长加快了便利店的进展。如食品杂货商店变成越来越大,他们使匆忙的顾客变得较不方便，便利店补偿了这一不足。市郊的家庭经常有二辆汽车和二份工资收入。配偶一起上班工作，意谓着较多的收入和较少的时刻，那么用在自选市场的时刻也大大减少 。职业女性的增加，也同时减少了可用来购物的时刻。

商店一样座落于有利于顾客方便的位置。顾客能够在商店前停车且能够把小孩留在车内，并能够时刻注意他们。 商品的多样性以及不必排队等候付款，如此大大的方便了顾客。以特许加盟的方式，新的商店商店遍地开花，因此他们进入了北部地区，便利店业连续成长，合并。

便利店连续从其它竞争业态的特性中汲取养分，如自选市场,食品杂货店,专门食物商店 , 药店,速食连锁店，加油修理站。当自我服务变成专门流行的时候 , 便利店开始提供汽油。纯加油站趋向于衰落，而便利店+加油站模式的零售业态的销售则增加了。

今天，便利商店要紧的竞争者是在上面所提到的那些连锁药店，仓储超市,一样的零售商店,邮递配送服务，因此,还有其他的方便商店。

在19世纪70年代早期，便利店的必须考虑价格,工资，汽油的供给,通货膨胀，利率,以及来自自选市场长期打折的竞争。在能源危机的时期，经营者只能够在限定的最高价以下出售汽油。那么汽油利润要紧的因素是汽油的充足来源。

成功的便利行业经得起其它零售业态的竞争。当自选市场的面积连续增加到 30,000 到 50,000 平方英尺的新超级商场时,许多比较小的,老的那些自选市场即被剔除出局，而许多便利店经营者抓住了这些机会。

较多的州开始承诺自助式销售汽油,因此便利店汽油销售量高速成长。但由于能源的成本上升，残酷的竞争使边际成本越来越接近利润的边缘；高的利率也接近了投资者的底线；较多的规则被联邦,州和地点所制定。总之，的确是增加了经营的成本。同时由于涨了最小额度的薪水使便利店劳动力费用增加。但许多边沿性服务项目增加了利润，例如像汽油一样的项目的开发,又如即食食品等。星期日营业已专门正常，边缘性的项目正是便利店生根发芽的关键。

1976年之前，销售汽油是有利润的，而且也正在增加。但我们也看到了汽油的一场竞争性战争----当平均的每加仑油价上涨时,那么边缘利润降低了。如大的油公司撤掉了一

些加油站点,而便利店的其它商品正在变成除石油产品售卖之外越来越重要的经济来源。

便利店数量的增加,同时也降低了单体商店服务顾客的数量。为了引导和吸引较多的客户，则必须赖以更高的经营水平和核心竞争力的提升。因此，改造老的店面并非建筑新的便利店。即使费用是高的，然而大多数的商店还连续24小时营业。

在70年代后期，通货膨胀加速了,因而顾客光顾商店的数量有专门大的提升。包括三明治，咖啡，冷冻等速食售卖的频率反映了那个趋势。

便利业连续成长， 然而增加了竞争的冲击,比较高的能源成本，新商店的费用和比较高的劳动力成本，大大减少了利润。增加的店铺人员和治理者的数量，这都将增加成本。

随着70年代的终止，由于通货膨胀，售卖增益。 新的商店的增加，以及每个商店面积的扩大或变更位置式样。且提升了新商店的投资力度和逐步追加了在速食仪器方面的资本。

超过80%的商店构造被装备成能够经营汽油。 由于如此的商店的增加，每个商店也逐步增加了面积,如此也就增加了石油产品市场的一个重要终端商，同时也促进了速食和咖啡的销售。大的连锁店是以交易量导向的，而小的连锁店则查找增加交易的次数 ，二种模式为不同的交易策略出现了机会。

促使商店成为资本和劳动力密集型产业，如提供微波炉，矿泉饮料的等比较高的高附加产品。通过那些产品产生的边缘价值来抵消资本和劳动力的成本。24小时营运的趋势需要使设备的利用最大化。如较多的速食仪器必需高度爱护。而且清洁的售卖仪器能连续提供服务，不管商店是否开着。

在1980年，新的商店数量处于减速之中。也因为通货膨胀， 有比较少的资金能够利用, 利率保持专门高的态势, 商店急需增加资本。面对着这一经济萧条,关于重新建筑新商店变得专门困难。许多经营者利用比较低的出租率，对已存在的建筑物进行投资和改造。

比较高的出租率反映在土地和建筑物上追加的投资。这些比较高的土地和建筑物投资反映了高的利率和投资者要求的额外的收益。行业利润的相当大部分已在首轮的商店租金的交易中被占

有。这是行业与行业之间的市场博弈。

在1981年,经济的倒退和高的利率抑制了便利店的成长。高的利率估价,高的出租费用，所有项目全部倾向于改造老的便利店。一个连续的趋势：并非为建筑新的商店预备基金。1982年,经济正处于自第二次世界大战以来最糟糕的衰退。石油的供应超过了需求，如此也就降低了价格和减少了石油输出国及零售商的利润。

在食物零售中，超级仓库商店正在撼动食品杂货工业。汽油零售商，食品杂货和速食连锁店正看到通过资产的合并重组，有重新进展的机会和可能。

便利店在日本

便利连锁店是50年代中期在美国产生，从50年代后半期至60年代以惊人速度成长起来的一种食品零售店形状。

现在，便利店已成为日本零售业中具有日本本土特色的典型代表。

在日本，1974年东京江东区的一家“山本茂酒店”与日本7－11公司总部签订合同，成为该公司的第一家、也是全日本的第一家便利连锁店。

便利店是以“方便性”作为吸引顾客的最重要手段的零售店。1972年日本中小企业厅出版的《便利店手册》中提出的便利店的定义是： “以向消费者提供方便为第一要义，并在经营治理方面追求高效率性的零售企业”，其后还附加了7个条件：

(1)商店的位置：消费者可步行来店购物，从住宅步行7至10分钟。因此，其店址位于住宅区邻近，顾客要紧为半径500米左右范畴之内的居民。

(2)店铺面积在300平方米以下。

(3)商品品种：考虑到店铺面积较小，需要压缩同类商品的品种数目，以最常用的生活必需品为主体，包括一样食品、日用杂货、衣料、化妆品和小药品、烟、酒等，至于生鲜食品仅限于适于进行自选的食品。

(4)营业时刻：要长于超级市场和一样零售店，原则上是全年无休息日。

(5)从业人员：由因此自选商

店，差不多上由一名治理者和若干名店员组成，为了实行两班倒，有必要雇佣临时工。

(6)组织形状：为提升效率，宜采取连锁组织形状，可考虑采取特许连锁系统，在总部强有力的领导和指导下进行商店的营运。

(7)与顾客的关系：虽采纳自选方式，仍有必要形成与顾客之间的紧密的交往关系。

从上述条件能够看出，便利店是在超级市场大大进展起来的情形下，为填补超级市场未能充分满足的消费者需求的间隙而成长起来的。日本的超级市场与便利连锁店的区不有：

(1)便利店的规模要比超级市场小得多，前者的面积一样为100平方米左右，而后者的面积一样可达几千甚至上万平方米。

(2)便利店的商品品种一样为3000种左右，而且多为小包装商品，超级市场的商品品种一样达到10000种以上。

(3)便利店一样不出售鲜肉鲜鱼。

(4)便利店进货往往仅限于卖得最好的牌子的商品，价格比较贵，即便是同样的商品，价格也往往比超级市场贵一成以上。

(5)与超级市场相比，便利店的店址更接近住宅区，营业时刻长(一样为昼夜24小时营业)，服务速度快，顾客在便利店的逗留时刻平均只有5分钟左右。

(6)超级市场的顾客是女多男少，家庭主妇大多期望买廉价一些的东西，也舍得花时刻选择商品。便利店的顾客却是男多女少，来店的大学生、白领职负或工多数是抓住想买的东西就走，不太计较价格。

从上述比较能够看出，与超级市场要紧强调“廉价”相对比，便利店要紧强调“方便”，适应了“宁可贵一点，也要图个方便”的顾客层的需要。

70年代以来便利连锁店在日本获得迅速进展的缘故是：

(1)随着经济的进展，“忙人”越来越多，这类顾客不大在乎商店里的商品品种是否齐全，而期望尽快抓住自己所急需的商品。

(2)在“忙人”增加的同时，“夜猫子”(包括开夜车的大学生)也多了起来，这部分顾客期望长时刻营业的甚至是昼夜24小时连轴转的商店为他们服务。

(3)随着生活节奏的加快，社会上对快餐的需求日益增长，而便利店是把快餐及其关联食品当做重要经营内容的商店。

(4)日本大都市的地价专门贵，专门是在传统的住宅区，要找到几百平方米、几千平方米的土地开设超级市场是专门不容易的，而便利店的规模小、用地少，又可在改造原有小零售店的基础上组建，因此在超级市场难以挤进来的住宅区得以进展起来。

(5)日本“多如牛毛”的零散小零售店、专门是夫妻店的存在，成为便利店进展的良好“土壤”，这也是日本便利连锁的特色所在。便利连锁店总部选择基础较好、位置有利(接近密集的住宅区或车站)的小店，一个一个地劝讲他们加入连锁，成为一种有效的进展途径。而关于原有的小店来讲，加入连锁以后就能够利用总部的统一招牌，吸取先进的经营技巧，获得共同的进货渠道等种种好处。因此，为此也必须“上交”相当比例的利润o

(6)便利店为了集中瞄准最必需的生活用品和食品，需要一项一项地压缩、精选商品品种。在这种情形下，其经营效率取决于如何把握畅销品以防止显现缺货，同时把握住滞销品以防止积压。这些咨询题如果解决不行，便利店就难以立足。幸好，在便利店迅速成长的同时，信息技术和设备在流通业迅速推广，专门是“销售时点信息治理系统” (POS)等信息技术和设备的“武装”，便利店如虎添冀，较好地解决了所谓“单品治理”的难题。

便利店在日本尽管得到了迅速进展，但在进展过程中也显现了一些咨询题。如有些特许连锁店的总部名不符实，缺乏应有的实力；或者在取得一定的成绩之后不思进取，未能连续进行革新，从而失去了“领导”、“指导”的功能。更坏的是，在便利连锁店进展过程中，甚至显现一些骗子，以特许连锁店总部的名义到处招募加盟店，收取加盟费，然后逃得无影无踪。针对这种情形，日本在法律上采取了相应的措施。

总的讲来，日本便利店的进展是相当成功的。便利店在零售业销售总额中所占的比重，1982年的2．3％提升到1991年的5．0％，专门是7—11，在199011991年度的经常利润率分不达到24．4％和24．5％，居日本零售业之首

便利店小概念

便利店是营业面积在50~150平米左右，经营品种在2000种左右，靠近居民区，营业时刻可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息，地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品要紧以顾客日常的必需品为主。

它能够越来越被消费者所同意的缘故是：

1。随着人们的文化水平的提升和日益增长的收入水平的增长，生活节奏的逐步加快，日常消费品集中在食品和部分非食品项目；

2。能够满足顾客的一次性购物的需求，缩短了其日常购物的时刻；

3。由于门点的面积小，品项少，商品陈设有序，位置明显，顾客的购物时刻只占超市购物的1/5，且交易过程迅速，更能解决生活的急需；

4。门店的位置便利，顾客购物方便；

5。价格优势上虽不及超市，然而低于所有的个体小铺面；

6。商品质量完全能够得到完全的保证

－－－－－－{关于ANYTIME型的便利店起源}

将美国的know-how移植于日本的seven-eleven JAPAN（日本7-11）是日本连锁便利店的开创者，今天也依旧是这一行的\"老大大\"。第一号店开店之初，营业时刻如店名所示，名副

事实上是早7点到晚11点。

当时的日本，零售店从早上到深夜营业的可讲是绝无仅有。不的零售业同行也等着看见笑，\"这买卖也长不了\"是当时人们的主流评判。该公司并未被一时的风评所左右，而是以\"开得好\"为主题展开了电视广告攻势，直截了当诉求于消费者对方便的追求心理。不久又将营业时刻延长为24小时。

消费者对24小时营业什么缘故感爱好呢？

经营范畴从食品到日用品的便利店，其特点是少量多样。但它的价格却并不廉价。要领在于\"在任何时刻都能买到你需要的生活用品\"。这一点得到了大多数都市人的认可。

在便利连锁店迅速扩张的70年代中期以后，日本社会逐步转向小家庭化，女性走向社会也成为一时之时尚。晚归的上班族想买东西时，可在便利店买些盒饭和配好的菜肴；当家里的灯泡突然吹了也能在近处的店买到；起大早去参加婚礼没有贺礼的封袋时，可在去车站的路上拐到便利店买。确实是讲，便利店并不是\"卖给你商品\"的意思，而是\"为你提供方便\"的商店。

便利店之术语

1 范畴

本标准规定了连锁超级市场、连锁便利店的有关术语及其定义。本标准适用于连锁超级市场和便利店业态的经营。

2 定义

本标准规范了下列术语及其定义。

2.1零售业态 retailing format

零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。

2.2 连锁经营 chain operation

企业经营若干同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一治理或授予特许经营权方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。

2.3 直营连锁（正规连锁） company-owned chain

连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直截了当操纵下，开展统一经营。

2.4 自由连锁（自愿连锁） voluntary chain

若干个门店或企业自愿组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情形下，以共同进货为纽带开展的经营。

2.5 特许连锁（合同连锁、加盟连锁） franchising

加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为法人。

2.6 直营店 chain store

以同一资本直截了当采取连锁经营的门店，也称连锁店。

2.7 加盟店 franchised outlet

以特许连锁方式经营的门店。

2.8 超级市场 supermarket

采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为要紧目的零售业态。

2.9 便利店（方便店） convenience store（Cv.S）

满足顾客便利性需求为要紧目的的零售业态。

2.10 连锁公司 chain corporation

连锁超市（便利店）公司应由10个以上门店组成，实行规范化治理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。连锁超市（便利店）公司由总部、门店和配送中心（或托付配送机构）构成。

2.11 总部 headquarters

总部是连锁公司经营治理的核心，它除了自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以下差不多职能：网点开发、采购配送、财务治理、质量治理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、人员聘请、人才培训、教育及物业治理等职能。

2.12 门店 outlet

门店是连锁经营的基础，要紧职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务。

2.13 配送中心 distribution center

配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三部分构成。

2.14 单品 stock keeping unit（SKU）

商品的最小分类。

2.15 单品治理 SKU control

单品治理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情形的一种治理方法。

2.16 客单价 per customer transaction

每一位顾客平均购买商品金额。

（1）客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数

（2）客单价=销售额÷顾客数

2.17 ABC分析 ABC analysis

对重点商品或项目的治理手段。ABC分析的具体做法是：第一将商品依畅销度排行，运算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品制造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品制造，此类商品为B类商品；5%的销售额约由40%的商品制造，此类商品为C类商品。

2.18 商圈 trading area

来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小，要紧依据有效吸引来商店购物所需时刻而定。按照时刻、距离、占有率等，将商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。

2.19 商品供应打算 merchandising

商品由原料开始到最终消费的全过程。即：由原料筹集、产品设计、成本操纵到向顾客提供商品的所有活动的总称。

2.20 自有品牌 private brand

零售业为建立商品差异化形象而选定某些合适商品，托付制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。

2.21 畅销商品 fast selling merchandise

补货频度和订货频度高，销售量和订货量都大的商品。一样多指ABC分析中的A类商品。即用20%的商品，创80%销售额的商品。

2.22 交叉比率 cross ratio

交叉比率=周转率×毛利率

通常以每季为运算期间。交叉比率低的为优先剔除商品。

2.23 信息系统 information system

信息系统由营业信息系统、治理信息系统和外部关联信息系统构成。

2.24 MIS系统 management information system

是商店治理信息系统。企业把经营所必要的信息（会计治理信息、人事治理信息、经营治理信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企业决策中的一种技术方法。

2.25 POS系统 piont-of-sale system

是商店的时点销售数据治理系统。

2.26 EOS系统 electronic ordering system

是电子订货系统。指销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业务的系统。

2.27 EDI electronic ordering system

是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。

2.28 ECR efficient consumer response

食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。

2.29 QR quick response

服装衣料业为减少缺货、缩短加工时刻，减少经营费用，能准确推测补货信息的、适应顾客需求变化的快速反应。

2.30 增值网 value added network

将收集的商业信息通过电脑网络，附加各种服务，再提供给第三者的有偿资讯信息，即称增值网。

2.31 店外条码 out-store bar code

产品在制造商生产时期已印在包装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请，在产品出厂前已印好条码。店外条码适合于大量生产的产品。

2.32 店内条码 in-store bar code

仅供商店自行印贴、店内使用，不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。

2.33 POP广告 point of purchase

零售店的店内海报。

2.34 3S原理 3S principles

2.34.1 标准化 standardization

为连续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复动作的经营系统。

2.34.2 专业化 specialization

企业或个人等在某方面努力追求杰出，将工作特定化，并进一步寻求强有力的能力和开发制造出独具特色的技巧及系统。

2.34.3 简单化 simplification

为坚持现定的作业，制造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件

便利店损耗缘故及计策

在分析损耗缘故之前，我们第一要了解两个有关概念，“损耗”与“缺失”。“缺失”不同于“损耗”。缺失，能够分为两种，一是实质缺失，包括降价缺失、废弃缺失、偷窃缺失、储运损耗等；二是机会缺失，是指因缺货而丧失销售机会而带来的无形缺失。损耗通常仅指实物的缺失，相当于实质缺失中的废弃缺失、偷窃缺失和储运损耗。缺失的范畴更大，还包括降价缺失和机会

缺失。实质缺失和机会缺失之间存在此消彼长的替代关系：实质缺失减少，机会缺失就会增大；机会缺失减少，实质缺失就会增加。因此，一样我们不能笼统地将“损耗”等同于“缺失”，那个地点不将两个概念区分。

便利商店一样采纳开架式自助销售，在货架上陈设各式各样的商品提供给消费者选择购买，因此在商品的治理上，常常由于商店治理不完善，导致商品纷乱、无序以及破旧、弄脏、偷窃损耗、不明损耗、废弃损耗或降价损耗等现象发生，而造成企业利润流失。要有效地防止和减少损耗，必须了解商店损耗发生的缘故和采取相应的防损措施。下面就具体介绍一下便利商店损耗产生的要紧缘故和相应的防损措施，以供参考。

1．商品治理过程中的损耗

商品治理疏忽的损耗，要紧是因为商品的保管和陈设方法不当、商品标价错误、商品鲜度治理等缘故造成的损耗。

（1）商品陈设

在店面陈设过程中，由于商品陈设的方法不当会引起商品损耗。例如，商品摆放的位置不佳引起倒塌，或容易被过往顾客的碰撞而引起的损坏等。

在商品陈设过程中应注意以下几点：货架上要标有货架号码和商品名称卡，以便做好商品治理；商品一样不堆积在地上；商品货架摆放应标准，商品不可堆积过高。

（2）商品标价

商品标价的错误，回到之商品高价低卖或销售不出的现象时有发生，这些都会造成商品的损

耗发生。标价错误，一样是由于商品标价纷乱造成的。有以下情形：

①条码标价的价格与电脑不一致。

标签价格标错。

电脑建档价格错误。

促销终止后没有更正标签价格，或电脑中促销价没有复原原价。

②标价人员有意将高价的商品，使用低价的商品代号或以低价标示。

③price card价格与标价不一致。

④POP标示与商品标签价格不一致。

采取的应对措施：

①商品不得随意标价，标签字迹应清晰。

②收银员在顾客结账时，要一边念出价格，一边注意显示屏幕的数字是否一致，若不一致，一定要停止其他作业，登记该项商品代号、品名和价格。

③将价格差异表，呈交负责人员，进行核对，查明缘故后进行更正。

④商品标签价格标措时，应将原标签撕去，再贴上正确标签。

⑤如果购物人员为本公司现场工作人员时，应当场通报店长，追究责任。

⑥每天检查卖场POP的价格与标价是否一致，不一致时，要赶忙更正。

⑦特卖后要将商品标签价格更换回原价。

（3）商品鲜度治理

消费者对商品的鲜度要求越来越高，日期较久的商品难以卖出，因此要认真做好商品日期治理和坏品治理。商品鲜度不高的发生缘故要紧是由于店内库存期间太长或进货时本身确实是旧商品。便利商店应定期对商品保质期进行检查，发觉日期接近有效期限3/4时，可相应采取以下措施：配合畅销品组成特价品出售；进行特价销售或搭配销售。

便利商店进行鲜度治理专门要注重生鲜商品和鲜度要求较高的商品，注意以下事项：

①超过安全日期的商品。

②与竞争店相比，日期长的商品。

③进货时，商品上的日期前后颠倒的商品。

2．商店运营过程中的损耗

（1）验收作业

商品在商店的物流过程一样可分为进货→验收→保管→标价→陈设→销售（→退回）这六个

环节。如果店员在验收作业中，显现商品品名、数量、总量、价格、有效期限、质量、包装规格等项目与订货单不符；金额同验收单金额不符；物资未验收或未入库等现象，都可能造成商品损耗。商品验收作业的好坏，直截了当阻碍到商店损耗治理的成效。在验收作业中应该注意以下几点：

①在核对送货单据和商品时，应认真查核以下项目：

检查商品名称和规格、大小是否相符；检查商品数量；关于外表有破旧或污垢的商品，要打开检查；检查商品上的生产日期和进货日期；关于破旧的商品，要在送货员在场时，确认破旧的数目。

②咨询题商品一律拒收

关于商品有效期限已逾1/3以上的，给与拒收；关于品名、数量、价格、标签、重量不符者一律拒收。

商店对咨询题商品的具体处理方式一样是：验收商品不同或数量过多时，要当场点清，退还给送货员；当商品数量不够时，要在货品不足的账目里予以纪录，并由送货员和验收人员同时签章和签名给予确认；日后补送不足的商品时，要加以确认；商品有破旧时，按照破旧数量，全部退货。

③专门商品的验收

一些由厂商直截了当送货的商品，一样不用传票，而是附上送货单。验收人员必须认真检查上面登载的品名、数量有无差错，并先将送货单保管起来，待进货传票送至时进行对比，然后在

验收单上签收。

（2）收银作业

收银作业造成损耗要紧是发生在人工登打作业上。一样来讲，商品价格设定在电脑内，收银员无法更换售价，然而如果不使用扫描方式，而采取人工输入方式，就可能显现弊端。另外，如果收银人员能够任意使用收银机删除键，也可能显现咨询题。

便利商店（专门是连锁商店）一样都采纳POS治理，除专门情形外，应严禁收银员采纳人工输入方式结账，否则要详加追查。而收银员采纳人工输入方式，应严格按照公司规定的作业方式进行操作。专门情形有：条码标识错误、未贴条码、扫描仪器无法显示或NON-PLU商品等。

（3）盘点作业

商店盘点目的之一确实是把握门店经营的损益情形，盘点错误引起损耗的缘故一样有两种情形。

①盘点商品货架纪录不实

盘点时，盘点人员为图方便，将同价格但不同内容的商品品项，填写在同一货号内，造成某一类商品库存虚增，另一类商品库存虚减的情形，从而导致账目不正确，阻碍利润的运算。

②存货盘点显现漏盘错盘

盘点人员不进则，对数量较多的商品以估算的方式运算造成误差。

部门间相互产品陈设，未列入盘点。

端架上吊挂的商品漏盘。

货架旁临时商品陈设区显现重盘或漏盘。

商品已到，但进货单没有随货入账记入存货。

营业中实施存货盘点，有些已计入存货的商品，恰好被卖出。

采取的应对措施：

①盘点作业一定要按照步骤严格实施。

②盘点时，要按照盘点作业规定，经盘点后商品以纸条将数量写上，贴放在商品旁，以便主管抽查，也可确认盘点正确与否。

③营业中盘点时，需先将销售情形记下，等盘点终止时，再核对。

④部门主管要随时抽查盘点情形。

（4）职员日常作业

职员日常作业上的疏忽也是造成损耗的缘故之一，例如：

①商品价格上显现标示错误（高价低标）。商品一经销售，就会造成商店缺失。

②班次分析表没有详细记录或记录不正确，失去参考价值。

③商品有效期限未予检查。

④关于提升售价的商品，没有赶忙给予调整。

⑤现金治理不当。

⑥账目查核表错误。

⑦仓库和店门未锁，遭受偷窃。

采取的应对措施：

①定期检查商品价格的标示有无错误或漏标现象。

②职员应认真详细填写班次分析表，以考核职员的工作情形，如发生专门，应给予警告。

③定期检查货架上的商品的有效期限，做好先进先出的商品治理；仓库中的库存品也应进 行定期检查，因为一样便利商店的门市较小，仓库储备面积有限，除畅销品以外，其他商品不要有太多库存或最好无库存。

④关于提升售价的商品，应该赶忙给予更换标签。更换时，要注意需先将旧标签撕下，才能贴上新标签。

⑤职员应认真填写账目查核表，表中应有应收帐款、现金支付表、价格变动和损坏报告等项

目，以供参考。

⑥对现金的治理，应有详细的支付明细。

⑦定期检查仓库、门锁以及防盗设施。

（5）会计处理

伪造文书，伪造印章，伪造客户退货和折让，涂改存款条日期，挪用，涂改或销毁现金销售券，伪造单据报账，涂改存货纪录进行偷窃，伪造订货单将物资运走，涂改报账单据，伪造签字取得空白支票，挪用和小额现金，如零用金等。将退货或折让金额私吞，不将收取的现金按日存入银行或部分存入银行，多用零用金传票金额，并申请补发，将个人费用收据报账，扣押公司或厂商的支票，账目舞弊，少列现金账金额，多列费用帐金额，用公司订单购买私人物品，过账时有意造成纷乱，将总帐上虚列的贷方余额冲转现金，提供客户或供应商专门条件或价格，收取回扣等现象的发生都会造成损耗。

采取的应对措施：

①商品、自用品、设备的采购由专职的采购部门负责。

②采购单核准后，才能订货。

③购进商品由专责的验收部门负责验收。

④会计部门收到验收单位的单据后，应赶忙制作传票，记入应对账款及明细账。

⑤公司订立统一付款条件，严格操纵付款天数。

⑥适时抽查账簿。

便利店损耗种类

零售业经常会面临各种损耗的困扰。部分损耗是由于商品治理的失误、商品质量的咨询题、顾客退货或存货有误等造成的，然而大多数损耗发生的缘故，要归咎于偷窃，专门是商店内贼常常使零售业主防不胜防。

1．内部损耗

职员偷窃，是便利商店在经营中经常受到的困扰，所遭受的缺失也是最大的。以美国为例，每年全美企业组织有关职员偷窃的缺失，高达4000美元，比顾客顺手牵羊的情形高出5～6倍。因此便利商店关于职员偷窃行为的防范和禁止是实施损耗治理的重要手段。

（1）职员显现专门现象

职员显现专门现象，就有可能是商店损耗发生的警讯。通常职员专门现象的警讯有下列几种：职员没有辞职就无故离开；职员怀疑他人不诚实时；职员的工作态度的变化；店内发觉空的商品包装盒；职员埋怨收银机的操作有误；在收银机上，或其他高处的设备和商品处发觉现金；在收银机中放置过多的零钞票；烟酒销售情形反常。

如果以上现象发生时，商店治理者应给予足够重视，提升警觉防患于未然，通常所采取的防止计策如下：

①职员没有辞职就无故离开，应采取的措施有：

更换所有的锁具，并清点所有的钥匙；

借助班次分析表检查各班不的销售额，随时了解营业状况，以防弊端发生；

检查现金；

检查烟酒的销售额；

检查香烟盒的存量和其他高价商品项目。

②职员怀疑他人不诚实时，应采取的措施有：

找出所有的缘故、细节，并认真分析咨询题所有；

利用班次分析表检查各班不的销售额；

职员调离轮班；

检查职员对厂商的执行力度；

检查是否充分使用了反消费者偷窃行为的过程；

监视被怀疑偷窃率较高的商品；

找出和所有其他职员不同的工作程序，并追随其专门的缘故。

③职员的工作态度转变，不如以往时，所采取的防止计策有：

赶忙询咨询职员，是否工作上有不如意、或家中有事、或情感困扰等，如此即可增进职员间的情感，又可使职员自我小心，防止越轨事件的发生；

检查班次分析表；

改变职员轮班制度。

④店内发觉空的商品包装盒，所采取的防止措施有：

检查职员购物和手续是否完备；

检查防偷盗程序是否充分运用。

⑤职员埋怨收银机的操作有误，所采取的措施有：

找出所有的有关细节，并撰写操作不当报告；

请专业人员加以检修，以使收银机设备正常动作；

通过轮班制度来检查各班不的销售情形；

改变职员轮班时刻。

⑥若在收银机上，或其他高处的设备（货架、冷藏冷冻库等）和商品处发觉现金，应相应采取的计策有：

检查班次分析表；

检查现金帐目；

职员调离轮班；

赶忙询咨询该现金的由来。

⑦在收银机中放置过多的零钞票时，应采取的防止计策如下：

赶忙询咨询职员，请其讲明缘故，并暗示该职员，治理者已注意他的工作情形；

查看现金投库的手续是否完备，是否有漏投、少投的情形。

⑧若反常的烟酒销售情形时，所采取的防止措施有：

检查烟酒定货簿；

记录每日烟酒的销售量。

（2）职员的偷盗行为和缘故

职员误入歧路的行为，通常会令经营者十分困难，其行为一样有以下几种：

①现金短溢

发生现金短溢的缘故要紧有：

不及时按收银键，同时私自记录金额数字等；

消费者更换商品时，没有正确办理退货手续；

在开放的收银机抽屉中工作，同时伺机把钞票从收银机中取走；

向消费者宣称特价品或折价品的销售已终止，以原价销售；

在退货中私自修改退货，而拿走现金；

职员在退瓶登记簿中，登记不符的数量，造成现金缺失；

直截了当从收银机中取显现金；

少找零钞票给顾客或未将顾客所购商品完全装入袋中；

折换（折价）券的错误使用。

商店要充分运用日常治理报表，平常做到检查现金存量差异，遇到专门现象，及时处理。要紧检查的现金报表有班次分析表、现金日报表、现金缺失报告表、现金入库表、营业状况统计表、换班报告表、营业销售日报表、营业销售月报表等。条件许可的商店可安装店内录影监视设备。

②商品短少

发生商品短少损耗的缘故要紧有：

利用衣物夹带商品，运出店外；

将低价商品的包装盒放入高价商品购买；

将商品放入空箱或垃圾箱内，在处理空箱和垃圾箱时，取出商品；

有意将商品破旧，如将包装破坏、折损、折角等，使商品无法销售后，再私自取用；

复制商店的钥匙，伺机回店窃取。

如商店内有POS系统，可随时查询店内各单品的进货、销货、存货等商品数量，并检查商品订货簿、商品进货统计表、商品进货登记单、商品现金支付表、商品坏品和自用统计表、商品调货单和商品退货单、盘点统计表等治理报表。

③职员购物

职员购物的规章制度若不严密，专门容易造成损耗，其缘故有：

职员在上下班中购物，或下班后购物，将其他商品放入购物袋中；

现场人员和收银人员相互勾结，高价低卖、改用人工方式输入收银机或漏登商品。

针对职员购物所产生的损耗，改善计策有：禁止职员在上班时刻购物，在上班间歇休息时刻购物者，所购商品不得带入商场，而应存放在指定场所，在下班后才能取走；下班后购物者应在打卡后，才能购买，同时由前门进入，不得在现场逗留；若轮值晚班，可在下班前利用休息时刻购买，但所购商品必须存放指定场所。

④职员监守自盗

职员监守自盗，通常是防不胜防，其表现如下：

收银员将自己的朋友或亲属所购买的商品，漏登或私自低价销售；

更换价格，职员将自己所要购买的商品，先用低价标签贴上，再结账；

收银员相互串通，以低价登入收银机；

职员相互串通，在补货时，留下若干商品不上架，由下班人员带走；

职员先将商品带到休息室，然后将商品放入包装袋中带出；

利用空纸箱或垃圾箱将商品夹带出去，再伺机取出；

偷偷食用店内商品。

采取的应对措施有：

职员监守自盗必须订立处罚方法，并予以公布，严格执行；

店长或经营者应随时注意各位下班人员所携带的物品，查对金额；

严禁预留商品。

⑤职员出入治理

职员利用进出店面的时候，带走商品，例如，职员不按规定的出入口进出；利用下班或外出时，夹带商品；下班或轮休期间，进入工作场所。

职员进出治理防止损耗发生的计策如下：严格要求职员上下班时，从规定的出入口出入；职员离开商店时，一律要自动打开所携带的商品，由值班人员检查；若有购物者，应主动出示收银凭据。

⑥店面开关门时

每日早晨开门或夜间关门时，人员稀少，是偷窃良机；专门是连锁经营的便利商品，24小时营业，深夜顾客稀少，更容易造成损耗。

采取的应对措施：

值班人员应认真做好开门、关门工作；

仓库门应随时锁上，同时登录进出人的时刻和次数；

通知保安公司，设事实上时刻启动夜间保安措施，以确保安全。

⑦夜间作业

清洁店内或修理设备、装修时，应注意防止商品的丢失。

采取的应对措施有：

夜间打烊后，要在店内从事各种工作（如清洁、打蜡等），应事先报请店长批准；

夜间进行上述工作时，应由店长指定有关人员负责；

非业务有关人员应离开店内；

店长或经营者应随时突击检查。

职员偷窃现象占商店失窃的70%～80%比例，必须要引起经营治理者的高度重视，在平常就应做好防患于未然的思想预备，商店治理应做到：

健全治理制度，加大安全监督检查，不给少数不良职员可乘之机；

聘请职员应严格审查，检查职员出示的各种证件是否真实，要建立担保制度；

在职员的培训与平常的治理过程中应加大职员的法制教育；

经常检查一些重点部门的安全制度是否严格遵守执行。

2．供货厂商做手脚或勾结职员

（1）供货商与职员勾结的表现。

（一）上有涂改的痕迹；

（二）想要用交换商品来代替有争议的账目；

（三）在未点收之前，带进新商品；

（四）快速点收自己送来的商品，同时留下；

（五）用先前的商品项目代替后面的商品项目；

（六）在离去时，没将空箱拆开；

（七）在点收前，未带商品到指定的货架区域；

（八）在进入店内时，没让职员明白；

（九）在进货登记簿上，没有填写正确的进出时刻；

（十）给职员和店长样品，以施小惠；

（十一）妄图恐吓检查其出入的职员；

（十二）职员是否经常同意其样品；

（十三）职员是否承诺进货员将样品放在他的车内；

（十四）职员私自向厂商订货；

（十五）职员是否对他的工作不快或对公司不满；

（十六）职员是否有不平常或严峻的财务压力。

（2）采取的应对措施

（一）设置厂商进货登记表，厂商应填好进货时的进出资料；

（二）严格执行在规定的时刻内进货，不承诺在营业尖峰时刻进货；

（三）一次只让一位厂商进入店内；

（四）在指定的区域内检查进货商品；

（五）所有的进货商品都要运算；

（六）在厂商离去时也要加以检查；

（七）有封签的箱子也要给予检查；

（八）签收单据之前，要先检查有无变动的商品项目。

（九）分不运算每人个商品单项；

（十）让所有的货品从前门进入；

（十一）在签收单据后，不要将原始还给厂商，以幸免涂改；

（十二）不可让厂商单独补货；

（十三）在厂商离开店时，将空箱拆平；

（十四）签收单据应有店内的戳记章和店内职员的签名；

（十五）检查签收单；

（十六）不可让厂商在店内逗留和徘徊；

（十七）不许职员同意样品；

（十八）让供货厂商遵守适当的进货程序，否则拒绝与其往来。

3．顾客偷窃

（1）顾客偷窃的表现

顾客偷窃的损耗，约占损耗发生缘故的7%，其情形有：

①顾客带包（袋）入内购物，将商品私自装入包（袋）中，不予结账；

②顾客携带该店内包装袋入内购物，将商品私自装入袋中，不予结账；

③顾客将商品放入口袋中，或以大衣遮挡；

④顾客在场内直截了当食用，不予结账；

⑤顾客将价格标签掉换，把高价商品贴上低价标签；

⑥数人一起入内购物，由其他人爱护偷窃商品。

（2）采取的应对措施

①禁止顾客携带大型背包或手提袋入内购物，请其存放于柜台处；

②顾客携带小型背包或手提袋入内购物，店员应留意其购买行为；

③定期对工作人员加大防盗知识培训，增强其防范意识；

④发觉顾客当场食用的，口头委婉提醒，并请其到收银台结账；

⑤关于偷盗者，应依法处理；

⑥条码纸严禁任意丢弃，并适时在卖场巡视；

⑦有团体客人结伴入内时，职员应随时注意，发觉专门现象可主动上前服务，降低偷窃概率。

4．机会损耗

商店收银机上记录的数字只是商店实际销售所得的营业额。此外，还有一部分由于其他缘故而流失的营业额，例如，店内显现商品缺货（畅销商品缺货现象在商店经常发生），顾客找不到想买的商品而舍弃购买；商品陈设方式、店员接待顾客的方法（服务态度），商店营销技巧等都会阻碍到商店的实际销售情形。因此，商品缺货缺失、服务态度不行、营销技巧拙劣都会产生商店机会缺失。

采取的应对措施：

①对畅销商品和新上市的商品，应搭配电视或媒体广告；周转率较高的商品，应有库存品，以随时补货；

②订立库存量治理制定，以降低缺货率；

③加大待客态度，陈设方式，商品备齐和促销活动。

5．其他损耗

其他损耗项目占商店损耗发生的2%左右，要紧有外卖、外送的损耗，设备故障的损耗和抢、骗、偷等意外事故的损耗，那个地点要紧对前两种情形做一下介绍。

（1）外卖、外送的损耗

①定期客户

店内人员没有确认外送商品的品项、价格和数量；

外卖途中将商品全部或部分取走。

②临时客户

没预先付款，就将商品送出；

没确认商品的品项、价格、数量。

采取的应对措施：

定期客户的外卖，应按照规定的作业实施；

临时客户，外卖、外送前一定要先结账；

外出时，应填写外送单。

（2）设备故障的损耗

设备故障所引起的损耗缘故一样有停电、冷藏（冻）柜故障。

①停电

冷藏、冷冻商品显现温度骤变而破坏商品鲜度；

营业时刻停电，有些顾客可能混水摸鱼或带物离去。

②冷藏（冻）柜等机器故障

采取的应对措施：

事先了解停电情形的，应采取专门措施保持商品的鲜度；

店内电路故障的应及时请人修理，并定期做好电路检修；

营业中停电时，营业人员应向顾客致歉，并注意顾客动向；

冷藏（冻）柜等机器突然停止或显现故障时，第一应确认路线是否正常，并及时联络修理厂商

便利店经营的要紧商品

按照便利商店的经营特点，将所经营的商品分为食品类、杂货类、便利性商品与文化出版物四大类。

一、食品类

食品类商品细分方法专门多，例如，可简单的划分为食用类和饮用类；也可按照保藏方式，分为低温食品、高温食品和一样性食品；或较详细的划分为农产品类、肉类及其制品，鲜乳及乳

制品，水产类，罐头类，饮料类，酒类，调味品，糖果饼干类，保健食品，其他食品。

随着便利商店业态的进展，食品类商品中的冷冻（藏）商品以其方便、快捷、营养、卫生的特点，成为目前便利商店内的必备和主打商品。随着食品店业的进展和消费水平的提升，此类商品也越来越受厂商的推崇和消费者的喜爱，了解冷冻（藏）商品的特性是便利商店在经营中的一个重要的课题。

１．一样特点

（１）卫生安全、品质良好：冷冻冷藏食品一样都储藏在冷冻（藏）柜中，储存条件优良。顾客在有效的安全期限内食用，能够得到专门好的卫生和品质保证。

（２）价格稳固：在现有科学条件下，某些农产品通过较好的储藏和加工方式，使消费者能够不受时刻和地域的，以较廉价的价格买到各种时令食品。例如在冬天能吃到夏天的水果，在国内能买到进口的食品。

（３）食用方便：冷冻（藏）食品一样都具有食用方便的特点。消费者只需要通过简单的烹饪作业或直截了当就可食用。

２．鲜度治理

由于冷冻（藏）食品的专门性，冷冻冷藏食品的鲜度治理是便利商店治理中一个必须考虑而且专门重要的咨询题。

（１）做好冷冻、冷藏食品的鲜度治理

应先了解阻碍低温商品鲜度的因素，具体应注意：

①加工前保证食品原料的鲜度。

②保证制造场所的卫生条件。

③包装所用的材料和包装方法。

④制造日期和有效日期。

⑤完善的低温运送系统。

⑥储存和展现陈设的设备要求。

⑦营运人员的商品处理是否正确。

注：其中①～③是有关便利商店自制冷冻食品的。

（２）鲜度治理生点

下面按照从采购到销售的流程，进行简单讲明。

①采购时期（采购人员应注意的鲜度治理重点）：商品的采购来源，应具备佥和安全的保证；完整的包装和明确的商品标识；商品规格和定购量；配送方式和配送频度。

②运输时期（物流人员应注意的鲜度治理重点）：完全做好各运送时期冷冻、冷藏库的低温

治理；保管及运送中要防止二次污染；仓库的治理要遵循先进先出的原则，在库量要坚持适当；以适当温度来运送。

③验收时期（门市工作人员应注意的鲜度治理重点）：优先处理原则；验收作业要迅速准确；制造日期和有效日期的确认；验收后，迅速上架。

④销售时期（门市销售人员应注意的鲜度治理重点）：陈设设备的温度操纵；低温商品的陈设要求；保持环境清洁；商品目视治理；做好停电（水）时应变措施处理；商店自用低温商品的鲜度治理；非营业时刻的治理。

二、杂货类

杂，即指品种繁多，覆盖面广。零售杂货类商品种类有10万种以上，便利商店的卖场空间一样在100平方米左右，最多陈设2000种左右的杂货商品，因此如何选择和组合杂货商品关于经营者就显得相当重要。

便利商店要紧是为了满足消费者的临时性或补充性商品的需求，向消费者提供“购物多样”与“便利兼顾”的商品和服务。随着人们生活水平的提升和生活节奏的加快，消费者关于“便利”的需求与日俱增，同时追求较高品质、品位的商品。因此经营者需要充分了解杂货商品的性质，做到所经营的商品“少而精，少而全”。

便利商店中，杂货商品一样包括日常消耗品、保健用品、家庭用品、文具用品、日用工具等。这类商品的一样储存时期较长；多属规格商品，不需要加工，就可直截了当上架销售，因此杂货商品的销售成本较低；但消费者耗用商品速度较慢，商品周转率低，可能造成滞销品而阻碍销售。

杂货商品在便利商店中，扮演着“传统”和“前卫”的双生角色。一样来讲，这部分销售额在便利商店的总营业额的比例不高，但只有种类齐全才能构成便利性的商品结构，从而来满足消费者的需求。由于非食品类商品的储存期较长，商店一样疏于治理，一方面，此类商品周转较慢，周转率低；另一方面又显现一些种类缺货。便利商店经营面积相对而言较小，必须认真选择商品以免导致商品滞销，又要及时做好数量治理，幸免显现商品脱销。经营者在杂货商品日常治理时应着重商品的陈设治理和鲜度治理。

１．陈设治理

杂货商品品种繁多，而且周转率不如食品类商品快，因此陈设方式一样按照“用途”区分，通过适当的商品高速和专门的陈设技巧，能够为便利商店带来意想不到的商机。例如，开设专门的陈设区；妥善运用副陈设架；引进小规格的商品；专柜化经营等。

２．鲜度治理

杂货商品为干性商品，保质期较长，因此商家常常会忽视杂货商品的鲜度治理。便利商店在杂商品鲜度治理时应重点治理以下商品：逾期或接近有效期的商品；专门包装的商品；包装损坏的商品；生产日期、有效期限、成分、产地标识不清的商品；遭灰尘弄脏的商品等。

三、便利性商品

我国便利商店许多差不多上从原先的便民店进展形成的，一样都具有“时刻便利”和“距离便利”的性质，而如何考虑在商品结构中追求差异性，提供“购买便利”的商品，并形成本店自己的特色，便利性商品的开发和组合至关重要。

便利性商品是便利商店现时期及以后商品进展的要紧方向之一，也是各便利商店竞相开发，开成商店差异性的重要武器。便利商店为顾客提供“时刻便利”，“距离便利”，“购买便利”的商品，是区不于其他零售经营业态的重要方面之一。

便利性商品是指为了考虑消费者特定的需求，而专门开发设计的商品，可简单化分为专门性商品和服务性商品。

１．专门性商品

专门性商品有不于一样商品，是指便利商店为了迎合“主动”制造消费者需求和提供便利性的特点，而延伸开发的商品。例如热狗、加冰可乐。

现便利商店差不多开发出来的专门性商品要紧以食品为主。此类商品一样毛利率都专门高，在提供便利、增加商店来客数的同时，也为便利商店制造了高额的利润。专门性商品可细分为：①冷食品，此类商品是为夏季专门开发的商品，它不同于一样的规格包装品，最大的差异就在于此类商品附加价值高，利润高。②热食品，热食商品一直差不多上消费者所喜爱的，同时也是便利商店进展潜力较大的商品之一。③非食品，便利商店一样还没有进行开发，是以后进展空间较大的商品选择。

２．服务性商品

服务性商品是为满足消费者日常生活需要，提供方便而开发的商品和服务。例如在便利商店提供邮票、电话卡等业务。

便利性商品和服务的提供，有助于提升商店的形象。服务性商品可细分为：①急需品：即刻

需要的服务性商品，是指消费者在某一时刻发觉即刻需要时，便利商店可及时提供的商品。例如，下雨时需要的雨伞，出差时需要的刮胡刀，停电时需要的蜡烛或电筒。②便利服务：为消费者提供一些生活上的特定的服务，例如代办邮局业务，代收各项费用，冲洗照片等。此类商品是便利商店制胜法宝，能达到增加商店来客数、制造利润和提升商店形象的功效。

便利性商品一样是非规格性的包装，因此在治理上，必须建立一套有效率的动作制度和可行的作业方式，并落实实施，否则可能显现治理上的漏洞。

（１）商品质量治理

商品的使用者是消费者，商品质量是商家成功的关键，商品质量的治理是商家最差不多、最重要的治理。专门是关于专门性商品来讲，商品的保鲜治理，从厂商到消费者的整个流程，必须制定质量治理的标准。

（２）服务质量治理

服务和质量是治理的两大重点，在治理过程中，服务质量并不是简单的指“人”的服务质量，而是指在整个服务流程的质量。服务流程的质量会直截了当阻碍整个服务质量，因此在提供便利性商品时，不管是专门性商品依旧服务性商品，都必须要有系统化的支撑。该系统的作业流程是阻碍整体服务质量的关键。要做好服务质量的治理，即做到服务制度化、标准化、流程化。

（３）形象治理

商家提供便利性商品，来满足消费者的需求，并制造利润，是经营的最终目的，同时可提升商店的形象。

便利商店的商品组合有相当大的进展空间，不能仅仅局限在有形商品的销售上。在商业圈内只要能满足顾客在生活上的需要和解决生活的不方便，都能够成为商店的业务（即服务性商品）。然而开发必须有选择性，应符合便利商店的特点和定位，而不是做到无所不包。

因此，商品开发人员在开发便利性商品时应遵循以下原则：专门性商品开发追求便利性、快速性、差异性，遵循高毛利、高周转、自用品牌优先的原则；服务性商品开发追求便利性、消费者急需性、使用频度高。一样不只从毛利率角度考虑，而着生于满足顾客需要、替顾客节约时刻、树立企业形象的角度。

四、文化出版物

随着人们生活水平的提升，商家在满足消费者生理需求的同时，还有满足其心理层面的需求，文化出版物则是适时补充消费者心理需求的最佳养分。在经济发达国家和地区，连锁便利商店文化出版物的销售业绩在整体营业构成中逐年递增（约为３％～６％，日本约为１０％），同时一些单价高、毛利率、周转快的商品（音像制品，软件等）成为其进展重心。我国大中都市中的便利商店也开始提供文化出版物商品，要紧以报纸和杂志为主。

由于便利商店的店铺面积有限，不像书店一样能够摆上各式各样的出版物，因此便利商店中所销售的出版物一样为热门、流行的商品，例如期刊、报纸等。便利商店的最大特色在于２４小时营业因此在期刊、报纸类讲究时效的产品中能够占据时刻的方便，满足顾客的即刻需求。

一方面，此类商品吸引顾客上门，进而促成其他商品的销售；另一方面具有可退货、零损耗、毛利高、周转快的特点，因此文化类商品逐步成为便利商店进展的重心

便利店商品分类与商品编码

商业活动的基点确实是将人类生活上所必需的物品，在必要的时候用最方便的手段提供给需要的人。商品是零售企业经营的物质基础和保证，是获利的要紧来源。便利商店作为零售企业的一种形状，想在竞争日趋猛烈的市场中脱颖而出，经营什么商品，商品如何定位和组合，如何制定和实施商品的开发策略等咨询题都构成了便利商店商品经营战略的要紧内容。

一、商品分类

商品是概括一定范畴内的集体总体，任何集体总体都可按照一定的标志和特点归纳成若干范畴较小的单元，直至划分为最小的单元。商品的分类，是指按照一定目的，为满足某种需要选择适当的分类标志和特点，将商品集合总体科学地、系统地逐次划分为不同的大类、中类、小类、品类或品目、品种、以至规格、品级等细目的过程。

零售商店的商品种类繁多，少则数百种，多则数万种，同时各种商品都有不同的特点和作用。便利商店相对来讲营业面积较小，商品种类较少，但也有2000～3000种商品。如何有限的营业空间（100平方米左右）里通过商品向顾客传递出最具有“销售力量”的信息，是便利商店经营者必须考虑的咨询题。

商品分类，也能够讲是将所有商品来源、生产方式、运输方式、销售方式、处理方式、陈设方式、用途、功能、成分等不同的商品加以分门不类，并给予一定代号，使其能系统的，有秩序的治理动作。一方面，从经营者的立场动身，商品分类要达到“易于陈设、展现、推广、销售”，“易于治理”，“易于统计，分析、决策”……的成效；另一方面，站在顾客立场，要为顾客提供“选择购买方便”，“消费或使用方便”……的成效。

一套有系统的商品分类是商业信息化成功的前提条件。商品科学的分类，有重申 于商店的采购治理、陈设治理、销售治理以及较好的把握商店的经营业绩。

1．商品分类方法

商品分类的方法各种各亲，按照不同方法，能够划分出不同的商品类不。从商品营销学的角度看，有意义的分类要紧包括以下几咱：

（1） 按商品之间的销售关系

按照商品之间的销售关系分类，商品可分类品、互补品、条件品和替代品。

①品：是指一种商品的销售状况不受其他商品销售变化的阻碍。

②互补品：是指一种商品销售的增加必定会引起另一种商品销售的增加，反之亦然。

③条件品：是指一种商品的购买要以另一种商品的前期购买为条件。

④替代品：是指一种商品销售的增加会养活另一种商品的潜在销售量，反之亦然。

（2）按商品耐用性和损耗性

按照商品是否耐用和是否有形，商品可分为耐用品、非耐用品和服务。

①耐用品：是指在正常情形下能多次使用的有形物品。

②非耐用品：是指在正常情形下一次或几次使用就被消费掉的有形物品。

③服务：是指提供出售的活动、中意等。服务的特点确实是无形性和变动性。

（3）按消费者的购物适应

按照消费者的购物适应，商品（那个地点要紧指消费品可分为日用品、选购品、专门品和非需品四类。

①日用品：是指消费者通常购买频繁，期望一次有需要即可购买的，同时只花最少精力和最少时刻去比较品牌、价格的消费品。肥皂、糖果和报纸确实是几例日用品。一样来讲：第一，日用品差不多上非耐用品，而且多为消费者日常生活必需品。第二，消费者在购买前，对日用品的品牌、价格、质量和出售地点等都专门熟悉，因此购买大多数日用品时用较少的时刻与精力。

②选购品：是指消费者会认真比较其适用性、质量、价格和式样，购买频率较低的消费品。消费者在购买选购品时，一样会花大量的时刻和精力收集信息进行比较。

③专门品：是指消费者情愿花专门的精力去购买的有专门性质或品牌识不的消费品。例如，专门品牌和型号的汽车，定制西服等。一样来讲，消费者只情愿购买特定品牌的某种商品，而不情愿购买其他品牌的某种专门品，这与日用品不同。

④非需品：是指消费者要么不明白，或者明白然而通常并不想购买的消费品，绝大多数新产品差不多上非需品，直到消费者通过广告认识了它们为止。非需品的性质，决定了企业须加大广告、直销和其他营销努力，使消费者对这些物品有所了解，产生爱好，千方百计吸引潜在顾客，扩大销售。

因此，商品分类方法不只上述几种，还有其他一些分类方法。例如，按需求量与收关系划分，可分类高档品和低档品；按照商品在商店销售中的作用分类主力商品、辅助商品、辅助性商品和关联性商品。

2．商品分类原则

商品分类中最重要、最关键的咨询题是确定分类原则。一样来讲，不管便利商店的组织或规模如何，商品的分类通常能够分为大、中、小三个层次。将商店的商品，先确定大类属性，再依次细分。

（1）大分类的分类原则

大分类通常按商品的特性来划分，例如水产品是一个大分类，属于那个分类的商品都于水、海、河有关系，储存的方式、加工方式也差不多相同，因此能够归为一类。在一个便利商店中，大分类的数量最好不要超过10个，如此比较容易治理（在店内编码时，大分类的划分一样只给一位位数）。

（2）中分类的分类原则

中分类的的原则能够按照功能、用途来划分，也可按商品的制造方法，或商品的产地等特性来定。

①按商品的功能、用途划分。如在杂货类那个大分类中，可区分出家庭用品的中分类，使消费者在选购时，只要从家庭用品那个功能、用途来查找，即可轻易找到。

②按商品的制造方法划分。有些商品的用途并不完全一样，统一按功能、用途划分有难度，就可按商品的制造方法划分。例如“熟肉制品”，作为中分类，火腿、香肠、腊肉、卤味等就能够归类在那个地点。

③按商品的产地来划分。例如可按照商业圈内顾客的喜好，设置了“进口水果”那个中分类，

那么所有国外进口的水果干就可都收集在那个中分类中了。在便利商店中，商品分类能够依次遵循以上原则，即先按商品的功能、用途划分，再按商品的制造方法划分，最后按商品的产地划分来进行分类治理。

（3）小分类的分类原则

小分类的分类原则，按照中分类的分类方法，再进行细分。分类依据能够是：功能用途、规格包装形状、商品成分或商品口味。

上述商品分类原则可作为便利商店商品分类时的参考。作好商店珠商品分类，最重要的是按照市场购买需要和商店的实际情形，编制出适合于自身的分类系统。便利商店在编制分类系统时应注意以下几点：以实际情形为前提；从顾客的角度动身，让顾客感到商品齐备和丰富，增加顾客购买的方便性；分类方法简单明了，容易进行视觉的商品治理；分类充分体现在商店的个性特点；分类具备相当的弹性和进展空间等

便利店商品采购的范畴的确定

1．确定商品范畴的依据

采购什么样的商品是采购打算中的关键。采购品种一样是在过去采购实绩和销售实绩的基础上，按照市场推测得出的消费需求及其变化趋势的有关资料，进行综合分析后确定的。商店在确定采购商品范畴时需要考虑一下几个方面：

⊙商店的经营规模及特点

确定商品采购范畴，必须第一考虑商店的业态类型、经营规模及经营特点。不同业态的商店，

其商品经营有着不同分工，专业性商店以经营本行业某一大类或几大类商品为界限，其专业分工越细，经营范畴越狭窄；综合性商场除了经营某几类要紧商品外，还兼营其他有关行业的商品。商店经营规模越大，经营范畴越宽，反之，则越窄。此外，商店经营对象是以近顾客为主，依旧面向更广泛的市场空间；商店是属于百货商店，依旧超级市场、便利点；商店是以高质量商品、高服务水平为经营特色，依旧以价格低廉为经营特色，这些都将对商店采购商品范畴有着重大阻碍。

⊙商店的目标市场

商店的地址和商圈范畴确定以后，其顾客来源的差不多特点也就随之确定下来。商店目标顾客的职业构成、收入状况消费特点、购买适应都将阻碍着商店采购商品范畴的选择。处在人口密度大的都市中心的商店，由于目标顾客的流淌性强，供应范畴广，消费阶层复杂，因而经营品种、花色样式应比较齐全；处在居民区邻近的商店，消费对象比较稳固，要紧经营人们日常生活必需品，种类比较单纯；处在都市郊区，或工矿区，或农业区，或学校集中区的商店，由于这些地区消费者专门职业形成了其专门需要，在确定商品采购范畴时，也要充分考虑这些地区消费者需求的共性及个性。

⊙产品的生命周期及新产品的开发

任何商品都有其生命周期，即从进入市场到退出市场所经历的四个时期：导入时期、成长时期、成熟时期、衰退时期。在现在这一信息时代，科技日新月异，商品的生命周期持续缩短，新产品持续涌现，旧产品持续被剔除。商店必须跟上这种持续变化的时代步伐，随时注意调整自己的经营范畴。一方面，商店必须跟踪把握商品在市场流通中所处的生命周期时期，一商品到达衰退期，即赶忙加以剔除；另一方面，随时把握新商品动向，关于有可能成为畅销商品的新商品，在上市前即列入商品采购打算范畴之内。

⊙竞争对手情形

邻近同行竞争对手状况也阻碍着商店采购商品范畴的确定。在同一地段内，相同业态商店之间，经营特点不宜完全一致，应有所差不，其差不要紧体现在商店主营商品的种类上。俗语讲：“追二兔不如追一兔”，特点多反而显示不出特点来，每家商店为突出自己的特色都会选择一个最适合自己形象的主营商品大类。因此，商店只有弄清晰周围竞争对手的经营计策、商品齐全程度及价格和服务等状况，才能更好地确定自己的商品采购范畴。

⊙商品本身的特点

商店经营一方面是为了满足宽敞消费者的需要，另一方面也是为了取得更多的利润。因此，在人力、物力、财力及营业面积的条件下，商店无法使商品经营品种无所不包，则应第一选择那些利润高、周转快的商品经营。此外按照商品消费连带性的要求，把不同种类但在消费上有互补性，或在购买适应上有连带性的商品一起纳入经营范畴，既方便顾客选择购买，也利于扩大销售。在确定采购范畴时，还应考虑商品的自然特性，某些化学性质相抵触的商品或对人体有害而没有必要的保管设施的商品不宜经营，以免发生不必要的缺失和不良阻碍。

商店商品采购范畴的确定，除考虑以上几个方面外，还应随着商店的经营规模、经营目标、商品生产技术进展、人口数量及消费者收入水平等实际情形的变化而随时加以调整，不能一成不变，墨守成规。

2．确定商品经营

商品是商店在确定经营范畴和采购范畴的基础上按照自身的实际情形建立起来的具有专门风格的商品经营方向，也是商店采购商品的指导思想。一样来讲，商店采纳的商品要紧

有：

⊙单一的商品

这是指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满足大众的普遍需要，如专卖店、快餐店、加油站、自动售货机等。均采取这一商品。采取这一商品的商店一样在竞争中不易取得优势，因而它的使用要紧局限于：

a．消费者大量需求的商品，如加油站、粮店、烟酒专卖等；

b．享有较高声誉的商品，如麦当劳的汉堡包、可口可乐等；

c．有较高知名度的专卖商店；

d．有专利爱护的垄断性商品。

采取这一商品要注意商品的个性化，其品质应优于其它商店。才能对消费者形成吸引力。

⊙市场细分化商品

市场细分化确实是把消费市场按各种分类标准进行细分，以确定商店的目标市场。如按消费者的性不、年龄、收入、职业等标准进行划分，各类顾客群的购买适应、特点以及对各类商品的购买量是不同的，商店能够按照不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品。例如，若商店选择的目标市场是儿童市场，则商品经营范畴将以儿童服装、儿童玩具、儿童食品、儿童用品为主，借此形成自己专门的个性化的商品系列，并随时注意开发和培养有关商品，以满足细分市场的顾客需要。

⊙丰满的商品

这是在满足目标市场的基础上，兼营其他有关联的商品，既保证主营商品的品种和规格档次齐全，数量充足，又保证有关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品是能兼买其他有关物品，或吸引非目标顾客前来购物。要使商店经营的商品让人感到中意，必须重视下列几类商品：

a．名牌商品。这类商品一样是企业长期经营，在消费者中取得良好信誉的商品。这类商品品种全，数量足，能提升商店的声望，并给人以丰盛感，对促进销售起到重要作用。

b．诱饵商品。这类商品品种齐全、数量足能够吸引更多消费者到商店来购物，同时也能够连带销售其他商品。

c．试销商品。包括新商品和本行业刚刚经营的老商品，这类商品能销售多少专门难推测，然而，将这类商品保持一定的品种和数量，也会增强商店经营商品的丰盛感，促进商品销售额的扩大。

⊙齐全的商品

这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，差不多上满足消费者进入商店后能够购齐一切的愿望，即所谓的“一站式购物”。一样的超大型百货商店、购物中心以及大型综合超市均采纳这一商品。一样地，采纳这一的商店，其采购范畴包括食品、日用品、纺织品、服装、鞋帽、皮革制品、电器、钟表、家具等若干项目，同时不同类型商品分成许多商品柜或商品区。有的商店每一柜台的商品部经理能够自由进货、调整商品结构，及时补充季节性商品，但连锁性质的大型超市则采取集中采购和配送的方法。因此，任何一个大规模庞大的商店要做到经营商品

专门齐全是不可能的。因此，目前国内外一些老牌百货商店正纷纷改组，选择重点经营商品，以那个重点为核心建立自己的商品品种，兔促自己的经营特色，以与越来越广泛的专业商店相竞争。

3．商品采购名目的制定

当商店确定了采购范畴以后，还必须将各商品品种详细地列出来，形成商店的商品名目。商品名目是商店经营范畴的具体化，也是商店进行采购的依据，是商店治理的一项重要内容。

商店的商品名目包括全部商品名目和必备商品名目两种。全部商品名目是商店制定的应该经营的全部商品种类名目；必备商品名目是商店制定的经常必备的最低限度商品品种名目。必备名目不包括商店经营的全部商品种类，而只包括其中的要紧部分。

必备商品名目是按照商品大类、中类、小类顺序排列的。每一类商品都必须明确标出商品的品名和具体特点。由于商品特点不同，消费者选择商品的要求不同，因而确定商品品名和特点的粗细程度和划分标准也不相同。一样情形下，商品特点的多少决定着品名划分的粗细程度，特点简单的商品如食盐、食糖等，品名能够粗一些；特点复杂的商品，品名能够适当细分。目前，有些商店采纳电脑进行治理，实行单品核算，则商品品名应按照最细小的标准来划分，直至无法划分的程度，以便准确区分每一个体商品。

必备商品名目确定以后，再按照顾客的专门需要和临时需要加以补充与完善，便成了商店全部商品名目。商店商品名目制定以后，不能固定不变，应随着环境的变化定期进行调整，以适应消费者需要。一样来讲，季节性商品需分季调整，非季节性商品按年度调整，做到有增有减。但在调整中要注意新旧商品交替存在的必要时期，在新产品供应商为稳固之前，不可停止旧商品的经营，以便阻碍消费者的选择需要。

4．商品结构配置策略

在确定了商店经营范畴和采购范畴之后，接下来应研究哪些商品是主力商品，哪些商品是辅助商品，它们之间应保持如何样的比例关系，花色品种、质量等级如何分配等。

商品结构，实际上确实是由不同商品种类而形成的商品广度与不同花色品种而形成的商品深度的综合。所谓商品的广度是指经营的商品系列的数量，即具有相似的物理性质、相同用途的商品种类的数量，如化妆品类、食品类、服装类、衣料类等等。

所谓商品的深度是指商品品种的数量，即同一类商品中，不同的质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。保持合理的商品结构，对商店的进展有着重要的作用。由于商品广度和深度的不同组合，形成了目前商店商品结构的不同配置策略，这些策略各有利弊。

⊙广而深的商品结构

这种策略是商店选择经营的商品种类多，而且每类商品经营的品种也多的策略，一样为较大型的的综合性商场所采纳。由于大型的综合商场的目标市场是多元化的，常需要向消费者提供一揽子购物，因而必须备齐广泛的商品类不和品种。

这种策略的优点是：目标市场宽敞，商品种类繁多，商圈范畴大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，差不多上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳固老顾客。

这种策略的缺点是：商品占用资金较多，而且专门多商品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种商品结构广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色，容易形

成企业形象一样化；同时，企业必须耗费大量的人力用于商品采购上，由于商品比较容易老化，企业也不得不花大量精力用于商品开发研究上。

⊙广而浅的商品结构

这种策略是指商店选择经营的商品种类多，但在每一种类中经营的商品品种少的策略。在这种策略中，商店提供广泛的商品种类供消费者购买，但对每类商品的品牌、规格、式样等给予。这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店等零售企业所采纳。

这种策略的优点是：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐差不多所需商品；便于商品治理，可操纵资金占用。

这种策略的缺点是：由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的选择性有限，专门容易导致败兴情绪，不易稳固长期客源，形成较差企业形象。长此以往，商店不住重创出商品特色，在如此一个多样化、个性化趋势持续加大的今天，即使商店加大促销活动，也专门难保证企业经营的连续进展。

⊙窄而深的商品结构

这种策略是指商店选择较少的商品经营种类，而在每一类中经营的商品品种专门丰富。这种策略体现了商店专业化经营的宗旨，要紧为专业商店、专卖店所采纳。一些专业商店通过提供精心选择的一两种商品种类，配有大量的商品品种，吸引偏好选择的消费群。目前国内一些大型百货商店和超级市场也开始注重引入这种策略。如广州新大新、广州百货大厦，几年来持续减少商品种类，五金、布料等商品最早消逝，随之家具、杂货也逐步缩小，却要紧以服饰、皮革、电器、美容品、食品为主力商品。

这种策略的优点是：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，可不能因品种不齐全而丢失销售；能稳固顾客，增加重复购买的可能性；以形成商店经营特色，突出商店形象；而且便于商店专业化治理。这种模式较为今天宽敞的消费者欢迎。

这种策略的缺点是：种类有限，不利于满足消费者的多种需要；市场有限；风险大。

⊙窄而浅的商品结构

这种策略是指商店选择较少的商品种类和在每一类中选择较少的商品品种。这种策略要紧被一些小型商店，专门是便利点所采纳，也被售货机出售商品和人员登门销售的零售商所采纳。自动售货机往往只出售有限的饮料、香烟等商品；而人员上门销售其所销售的商品种类和品种也极其有限。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时刻。在消费者想的到商品的地点和时刻内，采取这种策略能够成功。

这种策略的优点是：投资少、见效快；商品占用资金不大，经营的商品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。

这种策略的缺点是：种类有限，花色品种少，选择性不强，易使顾客产生败兴情绪，商圈较小，吸引力不大，难于形成商店经营特色。

由于目前的便利店经营商品在品种和价格上难以吸引消费者，因而他们的优势要紧在于经营地点、经营时刻和便民服务上

便利店店铺环境(商圈)与开店地点

店铺开发的成功与否，其中的商团调查与店址评估，占有十分重要的地位。

一．商圈确定

通过商圈调查，能够预估便利店座落地点，可能交易范畴内的住户数、消费水准、流淌人口量、营业额；通过实地评估，就店铺地理位置的便利性、人的动线与流量、车的动线与流量、接近性、视觉成效等，判定该点是否适合开店，如此才不致因为盲从而贸然开店，得不偿失。

商圈的意义及其重要性

商圈，意指在便利店坐落的地点所能够交易的范畴、规模。例如徒步区的店可能是方圆300米，乡镇地区则可能是方圆1000米(购物不方便、缺乏竞争等因素)，视具体状况而定。故商图的选择必须慎重，且要调查清晰，方能开创自我的生存空间。

一样而言，涵盖面越大，表示商圈愈大，但实际上，在预开设店的周围一定有竞争店，经营业绩将会被竞争者所瓜分，因此对商圈的评估，并非一成不变，事实上是充满了变数，评估时必须面面俱到。

经营一家成功的便利店，其所需要的条件专门多，只是，商圈好坏对营运成功的阻碍力，可讲是关键，因为地点好坏直截了当阻碍便利店营运的成功率，达60％。因此如何选择一个好的商圈，对便利店日后的经营进展，有专门大的阻碍。

商圈的类不

商圈的变化，时时牵动着业绩的进展，因此在开店时，商圈的设定专门重要。

1．商圈设定分类

商圈的设定大致上可分为两种型态。

(1)徒步为主的商圈。徒步为主的商圈，例如商业区、住宅区等，以店为中心，半径约300米，以走得到且快速方便为主。

(2)车辆动线为主体的商圈，例如交叉路口邻近及郊外主干路上，此种商困大多设置于郊外或下斑路线上，有方便的停车空间及良好的视觉成效，可满足流淌车辆所需的商品。

2．商困以区域大小的分类

以区域的大小加以分类，则有下列几种型态。

(1)邻近中心型。其商困的设定大约在半径200—500米左右，即徒步商圈，此类型商圈分布在每个地区人口较密集的地点或商业集中地。

(2)地区中心型。其商团的设定一样在半径1千米，人们称之为生活商圈。

(3)大地区中心型。此为地区中心更广的商圈。

(4)副都市型。通常指公共汽车路线集结的地点，能够转换车，而形成交通集会地。

(5)都市型。商圈可涵盖的范畴，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面，可能来自四面八方。

商圈的特性

商圈的特性若依通常的适应，常将实地环境分成下列几种。

1．住宅区

住宅区内的户数差不多上须达10佃户左右，如以1户4人来运算，则人数将达4000人左右。

2．教育区

教育区及邻近有大、中、小学等学校，其中以私立学校较为理想，因其学生大多比较有钞票，消费层次比较高。因此，也不能忽视补习班，补习班的集中区将更理想。

3．办公区

办公区指办公大楼林立的地区，一栋办公大楼内的职员人数可能超过一二干人，专门办公大楼内的上班族外食比例专门高。

4．商业区

商业区指商业行为集中的地点，由于过路客的增加，形成各种商店集合之处。

5．娱乐区

娱乐区指以休闻消费为主的商圈，通常玩乐之后，需要补充体力。

由上述不难发觉，住宅区的顾客群较为稳固，而且一样性的消费、业绩也较固定，如再加上

交通主动脉的配合，因为增加部分的外来客，将使该区的业绩有上升的可能。

商圈店址调查要点与评估

店址选择的好坏，在开店战略中是至关重要的。

失败店的要紧因素有以下三点：

(1)地点选择失败；

(2)不熟练的评估人员致使调查的资料与判定不准；

(3)许多连锁本部为了达到开店数量的目标而开店，因此产生了许多失败店。

由上述因素能够发觉，商圈实地调查及评估准确是十分重要的。大体而言，便利店在开店之前，关于实地调查作业应精心细致。如考虑设店出人的人口流量多少、邻近有几家同类店或不同类店、其营业情形如何、商品的内容如何、价位的高低等，均是衡量的重点。

1．商圈实地调查的要点

(1)开店地点周围住户的情形，亦即所谓的居民居住条件，其范畴有以下几类。

① 住宅的种类：

A．单身住宅；

B．一般小区住宅(分大、中型)；

Ｃ.它；公寓(分电梯大楼、一般公寓)；

D．高级住宅区。

以上的住宅种类都适于开设便利店，但贫民区、老人住宅区，则不太适合。

②住户的构成。便利店的客户群以10—30岁的青壮年为主，单身男女专门重要。如以职业类不来看，司机、工厂上班者，蓝领及白领阶层以及服务业人员，差不多上比较理想的对象。

(2)商团内有助于便利店设置的设施，有下列几种：

①中小型企业(内部没有餐厅)；

②中大型医院；

③大学、专科及高中职校；

④24小时的大、中型工厂(三班制)；

⑤消防队、局、市；

⑧公园及广场；

⑦车站邻近；

⑧大型集中住宅区；

⑨其他。

(3)商困以后进展的具体考虑如下：

①地区内人口及户数的增加；

②新设车站的打算；

②学校的建设打算；

④马路新设、增设及拓宽打算；

⑤小区住宅的兴建打算。

(4)商国内的竞争性。商圈内的竞争性，指的是区城内有大型店、同类店或商业集合较多时，要先确定是否还有设店的空间。

2．评估

评估对便利店的成败关系专门大。一样而言，评估是开店前必要的工作，以国内而言，大多是靠有体会的人员的体会来论定，因此评估的结果可能各不一样。只是普遍来讲，调查体会丰富的老手，比起刚加入评估作业的新人，其评估的结果的准确度优于后者。

评估过程中，数据化、定量化评判数据，是专门重要的，可将人为干扰的因素减至最低。

下面我们将讨论一下评估作业的方法。

在地点位置详细图中，可了解周围250米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而判定该点的位置是否理想。

方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而3条圆虚线由内而外各代表50米、150米、250米的范畴，可将250米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判定。

将车辆动线标示清晰，这时设置地点邻近的有关位置，清清晰楚，能够专门清晰地判定哪一点比较有利，其车辆的动线是在哪里聚拢，广告成效哪一个比较理想，哪里停车较方便等。

最后再把距离内的商圈标注清晰，就能够专门清晰地判定该点是否能够设店了。

二．店址选择

店址选择的重要性、原则

1。店址选择的重性

便利店筹建时，作好商团分析是必不可少的，但最终目的是为了选定适当的设址地点。在西方国家，便利店的开设地店被视为开业前所需的三大要紧资源之一，因为特定开设地点决定了便利店能够吸引有限距离或地区内潜在顾客的多少，这也就决定了便利店能够获得销售收入的高低，从而反映出开设地点作为一种资源的价值大小。店址选择的重要性要紧表现在以下几点。

(1) 店址选择是一项大的、长期性投资，关系着企业的进展前途。便利店的店址不管是租借的或是长期性投资，关系着企业的进展前途。一经确定，就需要投入大量的资金，去营建店铺。

当外部环境发生变化时，它不保人、财、物等经营要素能够作相应调整，因其具有长期性、固定性特点。

(2) 店址是便利店确定经营目标和制定经营策略的重要依据不同的地区有不同的社会环境、人口状况、地理环境、交通条件、市政规划等特点，它们分不制约着其所在地区的便利店顾客来源及特点和便利店对经营的商品、价格、促进销售活动的选择。

(3)店址选择是否合适，是阻碍便利店经济效益的一个重要因素。企业的店址选择得当，就意味着其享有“地利”优势。在同行业商店之间，如果在规模相当、商品构成、经营服务水平差不多相同的情形下，好店址必定享有较好的经济效益。

(４) 店址选择要坚持“方便顾客”的原则，以节约顾客的购买时刻，并最大限度满足顾客的需要，否则将失去顾客的信任、支持，企业也就失去生存的基础。

2．便利店店址选择的原则

便利店店址选择，是以适应流向情形、人口分布，便利宽敞顾客购物为原则。在扩大销售的原则指导下，绝大多数商店都将店址选择在都市繁华中心、人流必经的都市要道和交通枢纽、都市居民住宅区邻近以及郊区交通要道、村镇和居民住宅等购货地区。从而形成了以下四种类型的商群。

(1)都市商业区。全市性的要紧大街贯穿其间，云集着许多闻名的百货商店和各种专卖商店、豪华的大饭店、影剧院和办公室大楼。这是全市最要紧的、最繁华的商业区，在一些较小城镇，商业区是这些城镇阶准一的购物区。

(2)都市交通要道和交通枢纽的商业街。它是大都市的次要的商业街。那个地点所讲的交通要道和交通枢纽，包括都市的宜通街道、地下铁道的大中转站等。这些地点是人流必经之处，在节假日、上下班时刻人流如酣；店址选择在这些地点确实是为了方便来往人流购物。

（３） 都市居民区商业街和边沿区商业中心。都市居民区商业街的顾客，要紧是邻近居民，在这些地点设置商店是为方便邻近居民就近购买日用杂货、百货等。边沿区商业中心往往坐落在铁路的重要车站邻近，规模较小。

(4)郊区购物中心。在都市停车困难、交通日益拥挤，环境污染严峻的情形下，随着私人汽车大量增加，高速公路的进展，部分都市中的居民迁往郊区，形成效区住宅区，为适应郊区居民的购物需要，许多便利店设到郊区住宅区邻近，形成了郊区购物中心。

区域位置选择

上面差不多讲过，便利店在选址过程中，已逐步形成了四类商业群，那么作为一个具体的便利店应选择哪一个商业群，在选择时充分考虑顾客对不同商品的需求特点及购买规律。

赔政．

顾客对商品的需求一样可分为三种类型：

(1) 日常生活必需品，这类商品同质性大，选择性不强，同时价格较低，顾客购买频繁，在购买过程中，求方便心理明显，期望以尽可能短的路程，花尽可能少的时刻去实现。因此，经营这类商品的商店应最大限度地接近顾客的居住地区，设在居民区商业街中，辐射范畴以半径300米为限，步行在10分钟以内为宜。

(2) 周期性需求的商品。对这类商品，顾客是定期购买的。在购买时，都发生了一定的比较，最终才选择出适合自己需要的商品品种。另外，顾客购买这类商品数量不大，有高度的周期性，经营这类商品的商店选择在商业网点相对集中的地区为宜，如地区性的商业中心成交通枢纽、交通要道的商业圈

(3) 耐用消费品及顾客专门性需求的商品。耐用消费品多为顾客一次购买长期使用，购买频率低。顾客在购买时，一样已有既定目标，在反复比较权衡的基础上再做出选择。专门 需求的商品购买的偶然性较大，频度更小，顾客比较分散。以经营这些类不商品的商店，商圈范畴要求更大，应当设在客流更为集中的中心商业区或专业性的商业街道，以吸引尽可能的潜在顾客。

地点选择

仅仅做出了店址的区域位置选择还不够，因为在同一区域内，一个便利店可能会有好几个开设地点可供选择，但有些地点对某个商店来讲，是最中意的开设地点，而对另一类商店来讲，就不一定是合适的开设地点。因此，一个新设商店在做好区域或位置选择以后，还要切实考虑多种阻碍和制约因素，做出具体设计地点的选择。

1．分析交通条件

交通条件是阻碍便利店选择开设地点的一个重要因素，决定了企业经营的顺利开展和顾客购买行为的顺利实现。

(1)从企业经营的角度来看，对交通条件的评估要紧有以下两个方面。

① 在开设地点或邻近，是否有足够的停车场所能够利用绝大多数购物中心设计的停车场所

与售货场所的一样比率为4：1。

② 商品运至商店是否容易。这就要考虑可供商店利用的运输动脉能适应货运量的要求并利于装卸，如果运货费用明显上升，经济效益就会受到阻碍。

（２)为方便顾客购买，促进购买行为的顾客实现，对交通条件作如下具体分折。

设在边沿区商业中心的商店，要分析与车站、码头的距离和方向。一样距离越近，客流较多，购买越方便。开设地点还要考虑客流来去方向，如选在面向车站、码头的位置，以下车，船客流为主；选在邻近市内公共汽车站的位置，则以上车的客流为主。

设在市内公共汽车站邻近的商店，要分析公共车站的性质，是中途站依旧终始站，是要紧停车站依旧一样停车站。一样来讲，要紧停车站客流量大，商店能够吸引的潜在顾客较多，中途站与终始站的客流量无统一规律，有的中途站多于终始站，有的终始站多于中途站。

要分析市场交通治理状况所引起的有利与不利条件，如单行线街道，禁止车辆通行街道，与人行横道距离较远都会造成客流量在一定程度上的减少。

分析客流规律

便利店成功的另一个关键因素是客流量大小，客流包括现有客流和潜在客流，商店选择开设地点总是力图处在潜在客流最多，最集中的地点；以使多数人就近购买商品，但客流规模大，并不总是带来相应的优势，具体咨询题还需具体分析。

（1)分析客流类型。一样商店客流分为三种类型。

①自身客流。指那些专门为购买某商品的来店顾客所形成的客流这是商店客流的基础，是商店销售收入的要紧来源，因此，新设商店在选址时，应着眼评估自身客流的大小及进展规模。

②分享客流。指一家商店从邻近商店形成的客流中获得的客流，这种分享客流往往产生于经营相互补充商品种类的商店之间，或大商店与小商店之间。如经营某类商品的补充商品的商店，在顾客购买了这类主商品后，就会附带到邻近补充商品商店去购买，供日后进一步消费的补充商品；又如邻近大型商店的小商店，会吸引一部分专程到大商店购物的顾客顺便到毗邻的小店来。许多小商店傍大店而设，确实是利用这种分享刻流。

③派生客流。指那些顺路进店的顾客所形成的客流，这些顾客并非专门来店购物。在一些旅行点、交通枢纽、公共场所邻近设置的商店要利用的确实是派生客流。

(2)分析客流目的、速度和滞留时刻。不同地区客流规模虽可能相同，但其目的、速度、滞留时刻各不相同，要做具体分析，再作最佳地址选择。如在一些公共场所邻近，车辆通行干道，客流规模专门大，尽管也顺便或临时购买一些商品，但客流目的不是为了购物，同时客流速度快，滞留时刻较短。

(3)分析街道两侧的客流规模。同样一条街道，两侧的客流规模在专门多情形下，由于光照条件、公共场所、交通条件设施等阻碍，而有所差异。另外，人们骑车、步行或驾驶汽车差不多上靠右行，往往适应光顾行驶方向右侧的商店。鉴于此，开设地点应尽可能选择在客流较多的街道一侧。

(4) 分析街道特点。选择商店开设地点还要分析街道特点与客流规模的关系。交叉路口客流集中，能见度高，是最佳开设地点；有些街道由于两端的交通条件不同或通向地区不同，客流要紧来自街道一端，表现为一端客流集中，纵深处逐步减少的特点，这时候店址宜设在客流集中的

一端，还有些街道，中间地段客流规模大于两端，相应地，店址放置中间地段就更能招揽潜在顾客。

3．分析竞争对手

商店周围的竞争情形对便利店经营的成败产生庞大阻碍，因此对商店开设地点的作选择时必须要分析竞争对手。一样来讲，在开设地点邻近如果竞争对手众多，商店经营独具特色，将会吸引客流，促进销售增长，增强店信誉，否则与竞争对手相邻而设，将难以获得进展。·

因此，作为便利店的地点依旧尽量选择在商店相对集中且有进展前景的地点，这对经营选购性商品的商店专门如此。

另外，当店址周围的商店类型，和谐并存，形成有关商店群，往往对经营产生主动阻碍，如经营相互补充类商品的商店相邻而设，在方便顾客的基础上，扩大了各自的销售。

4．分析地势特点

选择商店开设地点时，分析地理特点，确实是要选择能见度高的地点设店，因此商店尽量临街而设，并尽可能选在二面或三面临街的路口，增强能见度，并可多设出入口，多设临街宣传橱窗。同时，一些大型公共场所迎面处差不多上能见度较高的地点。

5．分析都市规划商店开设地点的选择要分析都市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和进展将会显现新的变化而不适合没店，反之，有些地点从当前来看不是理想的开设地点，但从规划前景看会成为有进展前途的新的商业中心区。因此，便利店经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、

公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最

佳地点的选择。

最后，便利店经营者还要对商店以后效益进行评估，要紧包括平均每天通过的人数的来店光顾的人数比例；光顾顾客中购物者的比例；每笔交易的平均购买量等。如此，便利店经营者就可做出商店的开设地点和商店设置后开业的决策了。

适合便利店的立地条件有哪些？

哪些立地条件不太适合开便利店？

（1）商圈内人口极少

便利店不适宜开在商圈内人口不足的地点，如果商圈内人口在1500人以下，此店铺应摈弃(这意味着商店的固定顾客过少，从而会阻碍到销售额)。

（2）车流的动线专门少

车流的动线指车辆行走时的移动路线。如商店所在的位置车流的动线专门少，则意味着商店的流淌顾客会受阻碍。 如处在十字路转角处的店铺其车流淌线有4条(东、西、南、北 4个移动方向的路线)，位于双向车道马路的商店有两条动线，而处在单向车道马路的商店则只有一条动线。

（3） 在马路上看不到商店

这是指商店不是设在沿马路的街上，而是在某一脱离马路的区域内。其缺陷有二：一是不方便顾客的来店；二是专门难招袜流淌顾客。

（4）地下店铺

设在地厂室的便利店由于不能充分发挥便利店的专门功能，因此客流会受到阻碍。要紧缺点是：顾客进出不方便； 店铺位置不醒目而难以招徕流淌顾客。

（5）要登楼梯的店铺

和前者一样、要登楼梯进入商店，会给顾客带来不方便，从而违抗了便利店要紧提供方便的原则。

（6）不能设店招与灯箱的店铺

商店由于受到环境条件的制约不能设置店招或灯箱，意味着商店的醒目与一目了然会大打折扣，而便利店的醒目与一目了然是保证客流的重要手段。设想在夜晚如果没有明亮的店招如何能让路过者明白这是一家24小时营业的便利店。

（7）不在车站“回来动线”内的店铺

所谓“回来动线”是指上车与下车的客流必须通过商店门口的移动路线。如果商店的位置不在这条移动路线之内、 即使商店紧靠车站，也会使来店的客流受到阻碍。

（8）店铺的形状不规则

长方形或是正方形的商场比较适合便利店的经营，如果商场的形状不规则， 那么在一个本来营业面积就专门小的空间内专门难合理地去安排商品的陈设，这就会增加顾客选购商品的时刻。

变化的陈设——从7-11谈商品的陈设

中国营销传播网 作者: 王蓁

世界闻名的连锁便利公司7-11的店铺一样的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一样为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈设治理十分重要。

曾经就有如此一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担缺失——意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，翌日早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且显现了断货。谁也没有想到那个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈设关于商品销售的促进作用是十分明显的。

7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈设建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈设水平都有了专门大的提升。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展现会，向各加盟店铺展现标准化的商品陈设方式，参加这种展现会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为那个展现会揭示了7

-11半年内的商品陈设和进展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈设进行指导，例如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈设，店铺如何装修等差不多上在总部指导下进行的。

从上述的有关7-11的一些介绍中，我们能够了解到国际大型连锁超市关于商品陈设的治理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店关于商品陈设的治理还有什么不足。一些刚入超市这一行业的都差不多明白超市的一些差不多的商品陈设的方法，诸如：商品的突出陈设，商品的关联陈设，比较性陈设，随机性陈设等等。然而这些陈设的方法的运用是变化的，就如同商业的进展一样，一直在随着社会和人们生活水平的进展而在持续地变化。例如：往常比较性陈设是将相同商品按照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈设在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈设，从而鼓舞顾客购买大包装的商品。然而现在，在专门多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈设在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈设在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家能够坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。

商品的陈设是随着时刻和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈设就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈设的方法是在不停的摸索和繁育的，不同的门店间的相同商品的陈设也各有不同。

商品的陈设的变化应符合以下几方面：1商品的陈设要符合门店的整体形象和感观；2商品的陈设要符合门店的促销策略；3商品的陈设要适应季节的变化；4商品的陈设要便于顾客选购；5商品的陈设要美观大方，富有艺术感。

变化的商品陈设是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈设的变化的成功与否的唯独标准也将是商品的销售业绩。由此也能够

看出商品陈设的重要性，好的商品陈设就看起来是一个明白得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈设同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。

连锁门店的商圈考察

记得第一家沃尔玛商店是在阿肯色州的罗杰斯开业的。店址选在那个地点并非是因为那个地点具备建立该店的强大优势，而是因为它离沃尔玛的创始人萨姆．沃尔顿的住宅专门近，租金也合适。然而如果考虑建立第20或30家连锁店，就应当用更为系统的方法来确定合适的店址。

决定店址有一项重要工作，那确实是对门店周围的商圈考察。商圈是指门店能够吸引顾客到门店购物的有效距离。不同的零售经营业态会有不同的商圈，相同的经营业态在不同的地区的商圈大小也是有所不同。一样面积在一百平米左右的便利店的商圈是骑车十分钟车程内的范畴，而面积在3-5万平米的大型仓储超市的商圈会达到方圆20-30公里左右。

曾经有一些推测人们选择购物地点的理论是以一些简单的咨询题为依据的，如顾客道上电去的距离，竞争对手的门店规模等等，赖利（William J. Reilly）的零售吸引力定律认为门店关于顾客的吸引力是随着门店的可用销售面积的平方根的增加而增加。D。L。赫夫提出的模式是顾客在某一地点购物的可能性与销售面积和到达商店所需的时刻之比相一致。然而赖利的理论只与商店位置的有关吸引力有关，人为购物所走的距离是不同的，它是由人和所选的商品的性质决定的。由于不同地区的地势（如有山或河的隔阻），生活适应，市场情形及收入水平的差异性，运算商圈的大小没有什么固定的方法，需要结合实际的环境进行估量，这些方法只是在做一些粗略的估量时才有意义。

商圈一样被划分为3层，要紧商圈（primary zone），次要商圈(secondary zone)和外层商圈(tertiary zone).通常要紧商圈是指占门店的总顾客量的60-65％的顾客所在的区域。次要商

圈通常会产生门店20％的销售额，外层商圈属于顾客只是极少光临的区域范畴，仅占门店日常销售的10-15％所有区域范畴。

关于门店商圈的考察具体的项目专门多,日常商圈分析的内容有：1.人口规模和特点：（1）人口的数量和密度（2）年龄分布（3）文化水平（4）职业分布（5）人口变化趋势（6）人均可支配收入（7）消费适应；2.都市结构，交通，地势；3.商业结构（1）销售动态（2）零售商店的种类和经营方式（3）竞争的饱和度情形的分析。

在进行了这一系列的调查之后，就进入了商圈特性的分析时期。第一是在对周围竞争门店的调查以后，初步估量门店所在的商圈范畴内的潜在购买力是多少和自己门店的今后的实际市场占有份额是多少，然后用门店商圈内的估量年销售额除以门店的正常米效（连锁门店中同类型的平均每平米的销售额），因此便得到了一个初步的门店所需的经营面积的数值，再和实际门店的有效面积相比较看是否合适。如果小于门店的面积，可能就会发生门店不能完全满足当地的市场需求的现象，大了，是否应当考虑将门店分割一部分作为他用。因此，这也只是一个简单的估算方法，门店在实际经营会有专门多不可预知因素。

事实上，各项市场调研的参数差不多上为门店的设置服务的，各项指数也因为其局限性，需要结合在一起，才能真正衡量一个门店的店址的合适与否。在结合分析了各项商圈的统计数据之后，我们才能讲关于门店的今后我们有了成功的把握！

便利店开业筹划运作

便利店如何布局和经营

便利店如何布局和经营

一样认为，当GDP达到人均3000美元时，是导入便利店的时机。随着中国经济的快速起飞，国内市场对便利店的需求大大增加。

便利店投资回报较高

相比于一样超市，便利店的利润相对来讲要高些。例如，美国7－11便利店的毛利通常能达到40%以上，远远超出了一样超市的水平。

在深圳经营得比较好的便利店，一样的毛利都在30%左右，最高的能够达到40％。这要紧是因为便利店实行“小而精”的经营原则，价格比一样大型超市高10%左右。而便利店里上了货架的商品，差不多上一些销量比较大的商品。商品的周转快，库存也就相对减少，而且还能够按照销量从供货商那儿获得一些返利。经营得好的便利店每个月几万元的收入是能够保证的。

开一家便利店要多少钞票？

一样来讲，便利店的营业面积在50～150平方米左右，经营品种在2000种左右。目前在深圳，投资一家50～70平方米的便利店，一样需要20～30万元的资金，要紧花费在店铺的装修、购买各种设备以及物资等；房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一样200～300元／平方米；在治理方面，因为要24小时经营，因此一样需要工作人员8到10名左右。

一家50多平方米的便利店，每个月包括工资、水电在内，花费一样为2万多元。便利店要节约成本，就要充分利用便利店商品周转快的特点，提升采购的效率，压缩商品的库存，那些卖得不行的商品千万不能上货架。

经营窍门：便利店如何布局

1、便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。

2、门店的特价商品堆头展现应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免阻碍堆头成效，降低门店的单位销售额。

3、店铺的走道设置在80～90厘米左右，不同于超市的设计。按照门店的高峰期合理安排商品的布局，将难选择的商品和畅销商品分开，以幸免高峰期购物者堵满走道，不便于其他顾客的购物。

4、货架的高度应当照管到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地点的驻足时刻最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。

5、一样便利店由于店面小，顾客购物速度较快，因此能够不强求顾客存包，以便于节约顾客的购物时刻。

经营要诀：生意从细处做起

据笔者了解在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，差不多上没有超过100元的。因此，便利店要做好，必须从小处做起，做好每一笔生意。与一样的大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又提供多元的便民生活服务，如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、冲印照片、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、办网上商店、关心复印与传真、代收EMS邮件、代订各类演唱会门票以及设置自助缴费终端，甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有助于集合人气等。

此外，由于便利店的要紧消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右），针对这一群体易于同意新事物、消费劲强劲和追求时尚产品的特点，因此从商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。

选择好店址尤为重要

投资便利店，选择合适的店址专门重要，这是便利店成功的最重要的因素。因为便利店的优势在于“便利”，因此专门多便利店差不多上开设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客购物更加方便。

作者:鲍强毅 治理学硕士，AMC安盛治理咨询连锁商业治理咨询部经理。对超市的各个工作环节都有专门深的研究，并形成了超市各个环节的治理体会。参与《连锁超市经营治理师操作实务手册》的编著工作

便利连锁店营销策略分析

现在，国内的小型便利店如雨后春笋般迅速的进展起来。面对猛烈的市场竞争，便利店在百货店和大型仓储店的夹缝中生存。便利店的经营由于面积有限，商圈又小，不利于进行大规模的促销宣传，和消费群的比较固定，使得专门多便利店经营守旧，策划单一，竞争力极弱的现象发生。

便利店的营销策划应当集中其集体的优势，统一治理，统一行动。策划的方面能够从以下几方面展开：

1． 增加对卖场环境的渲染力度。闲逛街头，你就能够看到各个专卖店一边放着动人的音乐，

一边是大幅的POP广告宣传。由此，我不禁要对专门多便利店的环境布置大为惭愧。购物行为的从众性和趋同性是刺激顾客购买的绝好手段，人气和买气的烘托是生意兴隆的全然。现在的专门多便利店的环境布置都过于陈旧，与购物不和谐。购物环境包括的是人的视觉，听觉，触觉，嗅觉，味觉。视觉即要求商品的陈设新颖，色彩搭配合适，POP书写醒目度和张贴的位置，服务人员的表情，态度。听觉即为门店的背景音乐和奇特顾客的评判声等。触觉要求门店所售的商品必须光亮整洁，做到纤尘不染。嗅觉即为门店的空气流通性。在以上几方面中，目前便利店普遍存在的是：（1）。POP的书写不统一，统一后的POP更有助于规范治理，提升促销成效。（2）门店的背景音乐专门乱，有的是广播，有的是流行音乐。据调查：购物行为会随背景音乐的节奏而发生变化。过快的节奏和嘈杂的声音不仅会阻碍购物的心情，还可能减少顾客的购买量。适度的音乐有助于减慢顾客的购物步伐，延长购物时刻，从另一角度还会体现出一个公司的整体治理水平。门店的背景音乐最好由公司总部统一制作，从早上开门开始，与各个时段配以欢迎词和本超市的介绍，以加大对公司形象宣传和促销方案，同时还能够适量的穿插新商品的介绍，甚至能够代理宣传厂商广告信息，如此做不仅能够使门店的背景音乐得以统一，还有助于营造购物环境，增强顾客对门店的忠实度。

2． 部分门店的促销活动在策划上不周详，专门多公司的促销活动都总是专门难达到自己的预期目的。如某门店在去年教师节，对特级教师凭证书可在任一家店铺领取百元商品，结果只有几位教师来领取，促销成效专门差。然而将此改为：由门店经理将礼品送到所在区的特级教师家中，同时配以新闻宣传，如此做的促销成效将会更具阻碍力。

3． 节假日的销售额在目前全年的比例中愈来愈大，而门店在节假日中的促销活动总是预备不足，缺少全年的预期规划，总是急来抱佛脚，没有明确的促销安排，导致门店的节假日销售额增长幅度不大。

4． 门店的形象是“年年月月店相似，月月年年人不同”。门店的整体形象和具体的营销活

动呆板，导致门店在其商圈范畴内阻碍力，竞争力，操纵力不足，甚至专门难形成自己的固定顾客群体，如此简单的方式，不能或专门难刺激顾客的随机消费，专门是在商业的淡季，显得更为重要。

随着商业淡季的到来，对门店的经营运作的要求，就越来越高。只有搞好门店的营销策划，在能真正达到淡季不淡，旺季更旺。没有灵活的商业运作，吸引不了更多的顾客，销售自然无从谈起。面对疲软的市场，灵活的商业运作，才能使便利店获得应有的成功

便利店投资效益估算

便利店加盟面面观

总部——借翼腾飞

便利店的优势在连锁，但若仅靠总部以正规连锁的形式实现滚动式进展，猴年马月才能达到7—11全球近3万家的规模，因而便利店产生不久，便采取了自愿和特许加盟的超常规进展模式。

便利店加盟，在今天的业界，早已不是什么新奇事。尽管便利店的中国之行步履维艰，但中外零售巨头仍乐得尝试。物美吴坚忠就认为：“更多的便利店能够让更多的人同意便利店服务，而更多的期待反过来又能够促进便利店的进展，这只是一个过程的咨询题。”便利店加盟的诱惑，关于今天急于扩张的零售巨头而言，的确是难以抗拒的。

日本的7—11食品的平均毛利高达47 % ，7—11的平均毛利率也达到了30 % ，美国7—11毛利率平均也在40 % 以上，据有关业内人士透露，在我国，即使扣除各种因素，便

利店毛利率也在25 % 左右，在百货、超市等零售业态毛利大幅缩水的情形下，投资便利店的吸引力是不言而喻的。因此，让零售巨头兴奋的理由并不仅于此。在百货、超市、专卖店等常规业态增势疲软的状态下，巨头要长大，就必须查找新的利润源，因此，在零售业界，地产联姻、产业一体等现象便时有发生，但为战略的保守考虑，更多的巨头依旧选择了有关多元化。而便利店的生存利基，由于建立在对原有超市主体目标顾客深层细分的基础之上，它的进展是相当有潜力的。尽管中国便利店的主体市场远未形成，尚处在稚嫩期，但市场容量递增的速度却着实惊人，如果这一时期不先行导入，抢占战略的制高点，以后进入时将面临较高的进入壁垒，在战略上也将会受制于人。

而零售巨头更为看重的，则是便利店加盟所带来的市场契机。加盟本质上来讲确实是“借势”。中国的零售巨头，普遍陷入了资本困局，即使是高居榜首的联华和华联也不例外。联华老总王宗南一直有个妄图，在以后5年内， 联华销售网点的数目要从目前的1300家增加到6000家，而支持这一战略的则是其酝酿已久的融资打算，联华不仅要在上市，还会在上海发行A股募集资金。但由于零售业的投资大，回收期慢且并不稳固的行业特点，逐利资本并不急于介入。因此零售企业即使能够梦圆上市，也并不能完全解决资金咨询题，上海华联确实是一例，尽管享有“中国连锁超市第一股”的美誉，但业内有关人士认为，上海华联（600825）资金募集能力并不强，上市以来没有表现出优秀的募集资金的能力。华联超市要想完全用自己从股市上拿来的钞票和每年2 % 左右的利润来支撑自己的进展，依旧面临着资金短缺的瓶颈。而加盟，则现实的解决了零售巨头们资金短缺的难题。中国是世界小商品的王国；中国的商业街、弄堂口等人丁兴盛之处到处分布着“土便利”；便利店由于规模小，前期投入大，进入门槛低，可操作性强等特点，给了中国的中小资本极大的想象空间。这一切，都讲明中国的便利店加盟市场潜能庞大，只要连锁总部稍加点拨，借翼腾飞便指日可待。

加盟者——借势圆梦

据有关记者报道，在有些地区，一个加盟便利店老总每个月挣个万儿八千的是没有咨询题的，这依旧除去了每个月工资、水电等应对帐款高达2万元花费后的净留存。这种诱惑对加盟者的吸引力可想而知。

在，7—11有60 % 左右的店铺采取特许经营方式，任何一位有一定经济基础、想自己创业的市民都能够成为便利店老总。近年来，在上海、杭州、深圳等大中都市，以各种加盟方式进入便利店服务差不多成为了社会闲散资金的活跃去处。据物美吴坚忠介绍，按照不同都市资金、区位、面积、产品等的不同，投资一家100平米的便利店，一样需要30万元左右资金，要紧用于店铺装修、购买各种设备以及物资等等；另外，16—24小时的经营时段要求，需要工作人员8到10名左右，如果前期策划正确，一样能在2—3年内收回成本。

这关于有一定闲散资金，但无经营治理体会却又想让闲置资金发挥更大效用的投资者的而言，选择一个好的品牌便利店加盟，无疑为自己的创业途减少了许多弯路。但从现实中加盟者构成状况来看， 有相当一部分是企业身份，也有一部分是个人便利店和传统的“夫妻店”，这因此有为赢取更多利润的缘故，但实际在专门大程度上是出于被迫。

据有关报载，每开一家便利店就迫使传统杂货店关掉十家。许多卖茶叶蛋的小摊贩无奈的讲，他们的饭碗被便利商店打破了；最近卖便当、早餐的小食铺，也因为便利店的即时餐饮服务，纷纷倒闭关张，改行转业。便利店所独具的“狼群效应”，在日本7—11选址的“多米诺”战略上可见一样。日本7—11一旦在一个地区开出了第一家店，其他店立时就会以此为中心在四周集结分布，实行团体作战，这种战略的好处是显而易见的。其配送的灵活和及时性能够保持各单店货品的新奇度；其大规模的集群开店能够降低货品采购和配送成本；其高度一致的整体行动和区域市场占有的高密度，能够迅速扩大品牌在地区的知名度，提升宣传成效，如此种种，均是单店和小规模连锁店所无可比拟的。他们在想，与其今后被分割蚕食，不如现在就改旗易帜，并入其麾下，虽讲每年要上缴总部一定的加盟费，但相比加入总部后所带来的销售额增长，那实在是微不

足道。 合作——相约风雨中

一旦加盟，就意味着加盟双方要同舟共济，共舔甘苦。由于加盟本质上是一种企业内部资源和外部资源的嫁接，如此形成的松散的组织关系必定会给双方的合作增加许多变数。据联华便利内部人士透露，即便是世界顶尖便利店巨头7—11，也不能保证加盟成功率高达100 % ，联华目前开店成功率是92 % ，这在业界差不多是相当成功的了。

因此，加盟伊始，便利店零售巨头在完善自身的开点支持系统的同时，为确保开店的成功率，总是对加盟者的进入门槛增加如许。如上海华联，虽是我国超市行业首家取得加盟连锁治理输出模式的国际认证的连锁超市公司，但此前一直仅限于向国有企业发放许可证，直到最近，公司董事长华洲才表示，公司将首次承诺私营企业开设连锁店，据上海华联有关负责人透露，个人工商户如果拥有60万元以上资金，150平米以上营业面积，自有商铺或者租赁期限在一定年限以上的商铺，就可申请开办华联加盟店。相比之下，北京物美便利店公司的加盟条件则显得相对简单和灵活。物美按照加盟者和集团公司间的依靠程度、利润保证程度设定了几种不同模式：自由加盟者加盟金为每年3万元，特许加盟者的加盟金则会相对高些。

各加盟总部加盟条件的千差万不，让许多有心加盟者感到无所适从。同样是便利店加盟，什么缘故有的加盟店动辄上百万，有的却仅只一万；什么缘故有的还在加盟费之外设置一些额外的？事实上，加盟总部在加盟费和加盟条件的设置上，并不是为所欲为的。一样来讲，便利店经营面积在50—100平米左右，品种在2000—3000种之间，按照各加盟总部战略进展的需要和治理能力的不同，各便利店总部推出的加盟产品在规格、货品配备等方面也会有所差异。如华联要求营业面积150平米以上，自然资本投入要求多点，而物美的加盟产品普遍偏小，因而也会少点。因此，这其中也有便利店总部品牌溢价的考虑。好的便利店总部，不仅仅在于它的高知名度，更在于它的美誉度，它们一样有实力雄厚的大集团支撑，有健全成熟的盈利模式，有完整的运营系统，这也成为了它们索取高价的理由。至于其他一些加盟者过滤条件，则完全出于一种负

责任的考虑，如何讲，加盟是一把“双刃剑”，尽管便利店的单店失败连带风险较其他加盟项目要小，但单店的失败依旧会在一定程度上损害总部的品牌声誉，因而，一个真正的品牌便利店总部总是力求将这种风险减至最小。

但就近年来便利店加盟在中国的进展状况来看，加盟失败案例是时有发生，除去一些捞取不义之财的投机分子外（至于如何选择一个好的总部，请参阅本人有关文章），大多依旧出自加盟连锁的一些常见错误上。

在加盟连锁咨询题上，对总部强调最多的确实是总部要有一套可供复制的开店支持系统。这包括加盟店选址的市场调研、店铺陈设、区域物流配送等。但就实际情形来看，加盟总部大多只停留在店铺陈设等简单的操作层面上，其他方面要么是能力不够，要么是认识不足而导致支持不利。如物流配送环节，专门多便利店总部由于把握不行便利店扩张的节奏，而导致店面的扩张超出了总部物流配送的有效范畴，使部分店面货品更新、补给、保鲜度大打折扣，大大削弱了其区域竞争力。再如便利店选址的市场调研上，许多便利店总部往往认识不够，市场调研不仅仅是区域商圈所在地市场竞争环境的调查，还包括区域气候环境、环境等。如上海华联和联华，曾一度气宇轩昂的宣称要在北京开店200家，但数年劳顿，目前华联也仅有30多家，联华在北京也只是60家，其受制缘故在专门大程度上便是由于气候。北京气候专门，24小时店专门难拓展，到目前为止也只是百家。此外，北京便利店进展受制太多，这也在一定程度上了便利店特色服务的发挥。关于这些差不多的事项调查，加盟总部在入市之初就应一一到位。

加盟总部在实际中失误较多的还有对加盟店具体的营运指导。有些加盟总部在区域运营代表人员的配置上往往不尽合理，部分区域代表由于身兼多店，一直在各加盟店间疲于奔命，与各加盟店主经营交流的时刻太少，难以尽到真正的指导职责。再则，专门多区域代表对一个地区的了解往往泛泛，除了对加盟者进行一些范式的差不多营运操作指导外，对核心的商品更新和专门服务项目开发的指导上不甚了了，这在一定程度上也阻碍了便利店的销售业绩。

因此，加盟是一种交互式运作，并不是所有的失误差不多上总部造成的，也有一些加盟者自身的缘故。便利店是一种“Anytime”式经营，要求商店24小时不间断营业，专门多加盟者不胜其苦，便自行败下阵来。只是，也有一些是出于资金的不继。加盟者除了要上缴一部分数额不菲的加盟费外，在后续的日常营运中，也需要大笔的资金注入，这使一些个体小商户实难连续。另外，也有一些加盟者是“扶不起的阿斗”，缺乏起码的经营素养，在内部财务、日常经营、人员治理上苦恼持续，纵使总部倾其全力扶持，也难见起色。

如何构建便利店

讲起便利店，大伙儿都会想到7-11，因为便利店是从7-11开始的。7-11从1927年开始做便利店，最韧的业务是在德州卖解暑的冰块，在深入了解市场需求之后，开始在经营品种中加入了蔬菜、水果乃至其它日用品。通过近肋年的进展，今天的7-11除了提供日用消费品之外，还向客户提供加油、电话卡、银行支票兑换等服务，同时还在按照市场需求的变化持续的拓展自己的业务范畴。

便利店的门店规模

7-11便利店的门店面积一样在75m2至200m2。考虑到租金和客流方面的因素，位于商业区的门店一样面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计，门店经营单品数量在1500种至1600种时能够得到最高的销售回报串)。

便利店的营业时刻和服务特色

7-11便利店一样是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员专门少提供除收银以外的其它服务。在传统经营品种方面，和的便利店经营香烟的收入占销售总额的

比例最高，分不可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。

便利店的操作模式

信息采集：每个门店都要向总部提供有关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度的贴近市场和客户。

监控成本：每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8-12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6-8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中专门大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的阻碍之大不容忽视。

加盟店治理：如前所述，监控成本差不多成为便利店企业的繁重包袱，它使得专门多便利店企业在扩张时犹疑不决，而特许经营形式的显现较好地解决了那个咨询题。不管特许经营业务显现的韧衷如何，在现时期，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的缘故不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。然而对加盟店的选择专门重要——一个不赚钞票的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的治理中还要注意一点：一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，关心它进行正确的经营决策。

店面治理：贷品的选择——除了按照销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择贷品的策略：轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意查找新的利润增长点(如日本的便利店差不多开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。

质量的操纵——关于零售连锁行业来讲，商品质量是企业的生命。一家门店显现质量咨询题，

所有门店的销售都会受到阻碍；

便利店的配送系统和信息系统

便利店门店数量大、规模小，因此需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售，同时还要注意操纵配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话，配送的成本会更高)。。

信息系统能够提升便利店的治理层次，提升工作效率，更重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清晰地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指导。

便利店商品的剔除率

剔除率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品剔除率高、周转快，进店费收入也会专门高，然而会对供贷商产生不行的阻碍。日本7-11的商品剔除串约为60％，而在7-11那个数字是65％，然而这两家公司的规模和市场占有率都专门高，有专门多与供贷商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供贷商讨价还价了。

便利店的选址

没有一定之规。7-11在广东的一家店单纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料，这家门店的日营业额超过一万元——如此的店只能开在闹市区而不能开在居民区。总的来讲，便利店

的选址是由门店的模式和投资规模决定的。

便利店的配送

美国的7-11在每个地区都有自己的大仓库，因此它能够一次向供贷商订购大量的贷品以求降低成本。7-11没有自己的大仓库，因此每次的定货量可不能超过时段内的需求量，而且贷品一样在配送中心只是夜，周转率较高。

便利店店长职责

1．店长

店长，是便利商店店铺的经营者，是门店的灵魂人物，不管连锁店依旧单体店，门店店长都必须将店铺的各项资源有效地加以运用，完成各项经营指标。连锁 店铺的店长还要服从公司总部的高度集中统一指挥，主动配合总部的各项营销策略的实施。其要紧作用与职责如下：

（1）教育治理

作为零售企业要树立一切为了顾客的观念，店长要随时教育全体职员“站在顾客的立场上考虑一切”，这是店铺工作的立足点。

（2）商品治理

商品治理的好坏是考核店长治理能力的重要标准。

①监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈设、商品质量和服务质量治理等有

关作业。

②执行总部下达的商品价格变动。

③监督门店商品损耗治理，把握商品损耗尺度。

（3）销售治理

①执行总部下达的销售打算。店长应结合本店的实际，制定自己店铺完成年度销售打算以及分月销售打算的销售，以保证各项经济指标的完成。制定各部门的各项经济指标，将打算落实到各部门，与经济效益挂钩，调动全体职员的工作主动性。

②执行总部下达的促销打算和促销活动，制定本店的具体实施方案。

③把握门店的销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的剔除。

（4）组织治理

店长要具备组织治理的能力，有效的聚拢各部门的能量，从而充分发挥整体效能。

①做好门店各个部门的分工治理工作。

②对店员的治理

负责对职工考勤、仪容、外表和服务规范执行情形的治理；

负责对职员的培训教育；

负责对职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议。

③对店员的业务操作进行监督和指导

监督和审查门店会计、收银和报表制作、账务处理等作业；

监督和检查理货员、服务员及其他人员作业。

（5）治理报表分析

在现代化的零售业中均运用POS系统来治理门店，使店长能够及时得到门店经营状况的信息资料。店长要对这些信息资料进行分析研究，做出改进经营的计策。信息资料有：销售额日报表、商品销售排行表、促销成效表、费用明细表、盘点记录表、损益表、顾客意见表等。

（6）公共治理

①向属地顾客做好店铺的自我宣传。

②妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾。

店长要站在顾客投诉的角度耐心听取顾客意见，对顾客表示感谢和道歉，并提出妥善解决的方法。店长要经常教育全体职员认真对待顾客的投诉意见，因为这些咨询题直截了当关系到企业的信誉和店铺的形象。

③做好与门店周围社区的各项和谐工作。

主动参加所在社区的各项公益活动，与周围的部门、单位、学校、团体保持经常性的交流和和睦的关系。

（7）店铺设备及环境清洁、卫生的治理

①把握门店各种设备的爱护保养知识。

②监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业治理。

2．副店长

便利店在店铺规模较大的情形下，应配备副店长。副店长作为店长的助手，其作用与职责要紧表现以下三个方面。

（1）店长助理

店铺的整体工作打算制定后，需要副店长协助店长按照打算深入到各个具体环节中，细致地逐项落实，同时检查实际成效，做到拾遗补缺。

（2）代理店长

店长因事外出或不在店内时，由副店长代行店长的职责，全面负责店铺工作。

（3）实习店长

总部应该有意识地安排一批副店长熟悉并把握店长的全面工作，为今后企业的进展培养后备经营治理人才

便利店其他岗位职责

便利商店其他岗位有收银员、理货员、验收员、门店会计等。由于便利商店门让店员较少，许多岗位存在相互兼任的情形。

1．收银员

（1）收银员职责收银员具有熟悉商品的货区、商品差不多价位、收银业务、结算小票治理业务、收集和提供商品销售信息、顾客信息、退货处理以及收银台安全等职责。

（2）作业内容

在其收银过程中，除了结算货款外，还要向顾客提供商品和服务信息、解答顾客的提咨询、做好商品损耗的预防等。

2．理货员

（1）理货员的职责

理货员是便利店中从事商品整理、清洁、补充、标价、盘点等工作的人员。门店理货员职责是巡视货场，耐心解答顾客的提咨询，对所属货区的商品的保质期心中有数，熟悉所负责商品范畴内的商品名称、价格、用途和保质期，把握商品标价的知识，正确标识价格，把握商品的陈设原则和方法、技巧，正确进行商品陈设，保证商品安全。

（2）作业内容

①领货作业

营业中陈设架上的商品在持续减少，理货员就必须及时从库内领货来补充货架商品。在进行领货作业时，应注意：

领货时必须有领货单；

领货单上要写明商品的大类、品种、货名、数量和单价；

对内库治理员提供的商品，按领货单的款项逐一核对，以防显现提错物资的现象。

②补货作业

理货员将标好的商品按照商品各自规定的陈设位置，定时或不定时地将商品补充到货架上的作业。理货员补货时应做到：

定时补货：在非营业高峰的补货。

不定时补货：只要货架上的商品立即售完，就赶忙补货，以免造成缺货，阻碍销售，而且补货作业不能阻碍顾客购买。

核对卡、货：先检查需补货的陈设架前的价目卡是否将补上去的商品一致。

补货做到商品先进先出：补货时将原商品取下，然后打扫陈设架，将补充的新货放在里面，

再把原架上的商品放在前列，做到商品陈设先进先出。

操纵专门商品：对冷冻食品和生鲜食品的补充要进行时刻段投放量的操纵。这要按照每天销售量和销售高峰来具体确定。

理货员除了领货、标价、补货之外，还肩负着盘点作业。

③商品标价

便利店属于开架自选销售，为方便顾客选择和收银员记价收款，出售的每一件商品都要标上价格标签。

价格标签打贴时位置要一致，以方便选购、定向扫描和收银计价。

标价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈设架上的价格卡，高速好打价机上的数码。

妥善保管价格标签纸，以防止个不顾客偷换标签（以低价格标签贴在高价商品上），通常可选用仅能一次性使用的折线标签纸。

商品价格高速时，如价格调高，则要将原价格标签纸去掉，重新进行打价，以免顾客产生抗衡心理。如价格调低，可将新标价打在原标价之上。每一个商品上不可有不同的两个标签，如此会招来不必要的苦恼和争议，也往往会导致收银作业的错误。

④商品陈设

商品陈设作业是指理货员按照商品配置表的具体要求，将规定数量的已标好价格 的商品，

摆设在规定货架的相应位置。

⑤商品整理和检查

清洁商品，是商品能卖出去的前提条件，因此理货员在巡视时手中的干抹布是不能离手的，抹布就像士兵手中的一样重要。

做好商品的前进陈设，即当前面的一堆商品显现空缺时，要将后面的商品移到空缺处去，商品朝前陈设，如此既能体现商品陈设的丰富感，又符合了商品陈设先进先出的原则。

检查商品的质量，如发觉商品变质、破包或超过保质期应赶忙从货架上撤下。

⑥商情反馈

理货员应该及时记录顾客的合理化建议，并向店长汇报。

3．其他岗位

（1）验收员

验收员的职责要紧是严格商品验收。商品验收是确认检查商品质量、审核商品产地、生产日期、发货时刻、数量、价格、品种等的环节，因此，门店验收人员应手持送货单、或收据与送货人员逐一逐项清点，减少事后因退货或其他缘故造成的白费，幸免以后发生不必要的争吵。

（2）门店会计

门店会计要执行公司财务部对门店的财务治理；预备、真实、及时地向财务部上交门店各种报表，对报表的数据进行汇报、分析和处理。

便利店人员安排的治理

1． 门店人员的安排一样在6—9人。关于门店处于社区的白天的人流量小于晚上，门店能够通过雇佣临时工或钟点工。

2． 店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总部传递关于商品，信息资料，财务状况和人员等各项的门店情形。而总部的信息也是全凭店长向店内职员传达。店长的才能在专门大程度上回阻碍门店的经营情形，关于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗位定级的方法。关于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店长理清手续的同时，选择更合适的人选。

3． 便利店关于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失误造成的阻碍回给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，因此关于便利店门店职员的岗位培训应当采取与不定期的方式同时展开，以保证门店职员的服务到位。

连锁店长的素养(一)

连锁店店长的重要性在目前的连锁店中的作用是举足轻重的。面对目前连锁超市呈原子爆炸般急剧的扩张，总部关于连锁店长的任命开始越来越不重视，事实上不是因为总部的工作不到位，而是专门多的连锁公司的快速扩张与其后备的人力资源的比例差不多出现出严峻失调，导致连续发生由于一些不合格店长上岗而引发的连锁不良反应，更有甚者部分的连锁企业关于连锁店长的工作差不多是“一人多用”了。例如：为了降低门店的人力资源的费用，采取一名店长管多家门

店的情况，如此本无可厚非，有效利用人力资源嘛！然而一个人的能力如何讲有限，有些公司让一个店长负责的门店多达5家以上，同时门店间的距离又都相距3公里以上，因此有些店长的上班不再是在门店工作，而成了交通联络工作，每天只是在各个门店间充当“消防员”，“空降兵”的角色。店长全然就不能展开自己的日常治理工作。如此的用人是多危险啊！这一现象的存在为门店的进展在开业就埋下了失败的伏笔。

连锁店店长的重要性事实上不必多言，一个门店的进展和生存是要靠专门多的关系的。就店长而言，处于门店的众多关系中间，须顺着当时的时刻，场合，状况，代表门店与方方面面打交道，发挥各个关系者在门店中的作用。

一个合格的店长必须完成以下的实际工作：

1。做好门店的最高治理者的工作——治理门店的日常经营活动的运作，并完成公司的公司下达的各项经济指标。

2。做好门店的代理人的工作——作为公司总部的代理人的身份，需和其地区的各个关系者，顾客，商业伙伴培养良好的关系。他的一举一动，一言一行代表的是公司的形象，做出的是代表公司的决定。

3。做好和谐工作——当门店有咨询题发生时，应在第一时刻，以店长的身份，尽快加以和谐，使其复原顺畅。

4。做好传达者的工作——将公司总部的各项方针，打算等正确和快速的传达给门店的职员。

5。做好导师的工作——指导和教育门店的职员是连锁店长的一项重要职责。在岗培训职员

是门店的一项工作，为公司培养职员也是店长的一项义务。因为新开门店的人员差不多上要从老的门店中抽调，因此，如果店长没有这方面的能力，也不是一个合格的店长。

6。做好保全的工作——店长须保证门店一切资产的安全。

7。做好贩卖工作——店长也是门店的一名销售人员，他应当了解顾客购物的心理和需求，如此才能保证门店商品的适销对路，从而使之长盛不衰。

8。做好商业信息的反馈工作——门店的店长应当及时将所在其地域的情形和消费动态向公司进行反馈，以便公司关因此市场的变化做出应有的举措。

要想做好以上的工作，就要求店经理具备有一定的素养。

第一，店长应当是一个热爱生活，极富的生活乐趣的人。连锁店一方面是在满足目标顾客群体的日常消费，同时往往还要引导顾客的潮流购物，如此做的目的不仅是提升门店的销售额，依旧稳固自己的顾客群体的方法之一。门店的店长只有丰富的生活体验，才会了解到顾客需要什么？顾客在什么情形下，购买什么东西，同时应当如何使用它。这一切的一切都要求连锁店的店长必须热爱生活，有专门多的生活阅历。

2．店长应当有敏捷的商业眼光，并具有一定的分析能力，能够在众多的销售数据中，分析出门店的工作重点。

3．具有诚实的品德，具有丰富的爱心和同情心。诚实的品德是一切能力的基础，而关怀职工则是激发门店职工的工作热情，爱护店长权威的最有效手段。

4．具有一定的组织领导能力，如此他才能够承担起治理门店日常营运的职责，团结所有门

店职员共同完成总部下达的各项经济指标。

5．个人具有专门强的自学能力和与人沟通的能力。关于自学能力的要求是因为连锁超市的进展越来越快，有专门多新兴事物和器械需要去了解和学习，不然就会被时代所剔除。店长具有专门强的与人沟通的能力，是为了妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系，同时他还要将自己的超市的治理知识和体会毫无保留地传授给门店的其他职员，以推动门店职员的整体的素养水平。

6．具有一定的学历水平，最好是在具有一定的理科知识的基础上的经济类的大学毕业生。因此，随着连锁业的迅速进展，一些院校会培养出面向超市专业的毕业生，如此就完全能够解决目前的连锁超市人员严峻匮乏的现象。

7．具有良好的躯体素养，这一项看似有些好笑，“如何干超市还要躯体好？”。事实上，因为超市的工作是一项辛劳的工作，要求门店人员要经受得起长期疲劳，承担得了满负荷的紧张作。

面对关于店长的种种要求，可能每家连锁超市的合格店长都不是专门多。因此我们更加期望有一些大专院校开设面向连锁业的经济治理类的专业，以补充连锁超市的严峻的人才匮乏，从而推动我国的连锁业的进展

商品陈设布局（日本之参考）

便利店各门店的结构与内容是差不多一致的，其建筑格式与招牌也整齐划一。这是因为要在顾客的心目中形成便利方有着共同的形象的印象，而便利店也正是立足于这种顾客认同之上的商业形式。

日本的便利店在门店内商品的布局情形如下：

入口处一样摆放杂志和读物

周刊是每周更换、月刊是两周一次，那个地点常常聚满\"白看杂志顾客\"。 它的意义在于吸引回头客。同时，这些白看的客人也给商店带来\"顾客喜爱的店\"和\"好进的店\"等的印象。

迎门两排货架是日用品、化妆品、文具

为幸免日光直射引起变质，那个地点一样不放食品。收款台跟前放着热饮料和日本人喜爱的卤煮菜和热包子。这些是即兴购买的商品，放在手边能引人食欲，店员也好招呼。在往里或两侧靠墙是轻食品、点心、便当、和包装蔬菜，还会有一台投币式复印机。

最里面一样是冷饮柜，有卖酒执照的还有冰镇啤酒

这些是畅销品，顾客会专门来买，因此放在里面。顾客往里走走也许会看到不的想要的商品。

7-11之商品陈设

世界闻名的连锁便利公司7-11的店铺一样的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一样为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈设治理十分重要。

曾经就有如此一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担缺失——意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸

奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，翌日早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且显现了断货。谁也没有想到那个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈设关于商品销售的促进作用是十分明显的。

7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈设建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈设水平都有了专门大的提升。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展现会，向各加盟店铺展现标准化的商品陈设方式，参加这种展现会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为那个展现会揭示了7-11半年内的商品陈设和进展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈设进行指导，例如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈设，店铺如何装修等差不多上在总部指导下进行的。

从上述的有关7-11的一些介绍中，我们能够了解到国际大型连锁超市关于商品陈设的治理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店关于商品陈设的治理还有什么不足。一些刚入超市这一行业的都差不多明白超市的一些差不多的商品陈设的方法，诸如：商品的突出陈设，商品的关联陈设，比较性陈设，随机性陈设等等。然而这些陈设的方法的运用是变化的，就如同商业的进展一样，一直在随着社会和人们生活水平的进展而在持续地变化。例如：往常比较性陈设是将相同商品按照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈设在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈设，从而鼓舞顾客购买大包装的商品。然而现在，在专门多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈设在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈设在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家能够坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。

商品的陈设是随着时刻和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈设就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈设的方法是在不停的摸索和繁育的，不同的门店间的相同商品的陈设也各有不同。

商品的陈设的变化应符合以下几方面：1.商品的陈设要符合门店的整体形象和感观；2.商品的陈设要符合门店的促销策略；3.商品的陈设要适应季节的变化；4.商品的陈设要便于顾客选购；5.商品的陈设要美观大方，富有艺术感。

变化的商品陈设是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈设的变化的成功与否的唯独标准也将是商品的销售业绩。由此也能够看出商品陈设的重要性，好的商品陈设就看起来是一个明白得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈设同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。

便利店店铺的布局

1． 便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。

2． 关于门店的特价商品堆头展现应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免阻碍堆头成效，降低门店的单位销售额。

3． 店铺的走道设置在80-90cm左右，不同于超市的设计，按照门店的高峰期合理安排商品的 布局，将难选择的商品和畅销商品 分开，以幸免高峰期购物堵满走道，不便于其他顾客的购物。

4． 货架的高度应当照管到众多的家庭妇女的需要， 中心货架不应高于165cm ,最好不要

超过六层，同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地点的驻足时刻最长，能够摆设一些高毛利的畅销商品。

5． 一样便利店由于店面小，顾客购物速度较快，因此能够不强求顾客存包，以便于节约顾客的购物时刻。便利店存包只是为了关心顾客更好的购物，不是为了防止顾客的盗窃，而且光临便利店的顾客大差不多上为了便利。存包的设置只会是“画蛇添足”之笔。

连锁超市、便利店总部经营治理规范（一）

1 范畴

本标准对连锁超级市场、连锁便利店总部的要紧经营治理进行规范。

本标准适用于超级市场和便利店业态的连锁经营。

2 连锁超级市场、连锁便利店总部治理规范

2.1 连锁超级市场、连锁便利店总部的组织机构

连锁总部按照企业进展规模和速度不同，应当设置相应的组织机构。要紧有：进展部、人事教育部、商品（开发）采购部、商品配送中心、企业治理部、财务部、信息部以及有关的后勤部门。

2.2 总部各部门的职责

2.2.1 进展部的职责

进展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备治理和对外联络工作职责。

2.2.1.1 网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则：

a) 在选择网点前，要有规划地进行环境分析：如商圈进展潜力，今后可能变化的趋势、都市规划、交通状况、人文景观变化等。

b) 开展市场调查，要紧调查：人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关团体、企业事业单位入住等项。

c) 对竞争店或同业态店开展调查，要紧调查：销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈设、商品质量等项。

d) 分析开店市场：分析新建都市、新居民区或新商业区的市场潜力，推测近期或今后进展潜力以及开店后达到盈亏平稳点所需时刻等。按照分析，决定选址与否。幸免在竞争猛烈的地点或因同业态的商圈重叠造成的两败俱伤。

e) 在进展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化，集约化经营制造基础条件。

2.2.1.2 新开门店的租金确定和投资预算

a) 租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的3%左右，同时还要考虑租赁年限。

b) 投资预算：按照国际贯例，一样在2～3年内收回投资成本为宜。

2.2.1.3 新开门店卖场、仓库、办公室配置

a) 合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积，缩小仓库、办公面积。

b) 前台配置必须做到：整个卖场布局主次通道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计和谐、玻璃透亮、灯光明亮、墙壁牢固、价廉美观、地板耐久、耐脏、易清洗。

2.2.1.4 新开店工程进度操纵、监督验收

a) 操纵好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。

b) 严格按施工标准进行监督、验收、验收不合格，一律不能交付使用。专门是水、电的配套工程。

2.2.1.5 设备采购和修理

a) 设备采购：超级市场营业时刻较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有放开式货架、收银机、空调机等。

b) 设备修理：定期对设备进行检查、保养、修理。

2.2.2 人事教育部职责

人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其他部门，研究企业进展战略。

2.2.2.1 人员的调配、提升、分配职责

a) 人员的调任、提升：企业要为每一个人制造提升、增薪的机会。连锁公司网点分散，因此，在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准、严格按标准进行操作。

b) 人员调配和聘任

1) 治理人员的聘请：一样指店长、副店长和店长助理的聘请，对他们的差不多素养（如学历等）必须有一个标准。同时，再进行一段时刻的培训、考察，以确定是否把握门店的各种岗位技能，还要考虑是否具备领导能力和组织经营能力。

2) 一样工作人员的聘请：对理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。

c) 用工分配

1） 按照销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。

2） 按照工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。

2.2.2.2 人才培训职责

对各层次人员进行培训。其中包括上岗前的培训和在岗的培训。

2.2.2.3 研究企业进展方向和进展战略

人事对企业的强项弱项开展经常性分析研究，协助其他部门制定出企业进展的中、长期打算

和经营战略。

2.2.3 商品（开发）采购部的职责

商品的采购和开发，按照市场定位，制定进货商品打算和开发商品打算。按照销售情形、竞争条件和市场变化，调整商品结构、商品定价和商品销售方法。

2.2.3.1 商品采购职责

采购人员按照各店的进货量、销售量、退货量和库存情形，调整和制定商品采购打算、商品销售打算、商品促销打算、商品陈设规划、开展市场和调查、与有关部门交流信息等。

连锁总部商品采购人员应具备以下条件：

a) 具有商品采购的专业知识；

b) 市场商品信息灵通；

c) 具有良好的道德品质；

d) 有刻苦、勤奋的工作态度；

e) 有较高的交易谈判技巧；

f) 有良好的交际能力。

2.2.3.2 商品开发职责

a) 商品开发的原则。按照开发制造低成本高效益的本企业商标商品的要求，商品开发必须符合超级市场、便利店业态的经营特点和市场定位，坚持为企业制造高毛利、高周转、树立企业形象，制造企业自有品牌，为顾客服务等原则。

b) 连锁公司开发的商品，应具有以下特点：

1） 居民每天都消费的大众用品、有用品；

2） 不需多程序加工，可快捷消费的商品；

3） 多数人能购买的价格；

4） 是其他公司或商店没有的商品或商品品种；

5） 应有专门的、简易的包装或标记。

c) 商品开发形式。商品开发有以下几种形式：

1） 共同开发。向生产厂商提出新产品性能、规格、质量等要求，同厂商共同开发。依市场需求购进，风险由厂商承担；还能够选择没有竞争利害关系的同业者，开展联合开发；

2） 独自开发。连锁公司负责原材料、设计等，托付厂商加工，产品全部收购，风险自负；

3） 特色商品开发。连锁公司在把握市场需求信息和开展充分的需求推测的前提下，为适应

多样化需求和丰富商品品种，对生鲜商品等，可考虑开发一些定期定量直截了当配送商品和适量的半加工小包装商品。

2.2.4 商品配送中心职责

2.2.4.1 要以合理的费用将短距离、多品种、少批量的商品，按门店的补货打算要求，准确配货、按时配送。

2.2.4.2严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一致。有条件的要实行定期实物检验。

2.2.4.3 科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，按照商品生产日期、保质期等，做到先进先出。

2.2.4.4 科学地开展库存治理，按照商品销售速度快、慢，将商品区不存放治理，以便于通过销售速度，判定或把握进货量，促进商品周转。

2.2.4.5 同企业有关的部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见。

2.2.4.6强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加大配送业务治理，设置送交货登记制度，确保门店顺利经营。

2.2.4.7 配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。

2.2.5 企业治理部职责

企业治理部负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。具体内容是：

2.2.5.1负责组织制定各部门各种制度，制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对职员的考核、实施方法和治理细则，监督治理实施。

2.2.5.2促进各门店经营目标的实现。

2.2.5.3 组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销打算的要素及实施方式。

2.2.5.4开展业绩竞赛活动。业绩竞赛应该做到：

a) 明确业绩竞赛要素；

b) 开展公平竞争；

c) 制定竞争目标。

2.2.5.5对门店的经营指导

总部对门店的经营指导由企业治理或专职经营指导（督导员）来完成，经营指导员（督导员）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。经营指导员除了把握门店的一些差不多技能外，还必须把握门店的治理要点：

a) 营销分析；

b) 各种报表的数据分析与对应策略；

c) 商品治理与商情分析；

d) 损益分析与计策。

2.2.5.6 消费者投诉处理

企业治理部门同意消费者的投诉，对投诉的处理，要本着解决和迅速解决的原则，目的是最大限度的减少负面阻碍，增加正面效应。

2.2.6.1 财务的要紧职责是：

a) 制定资金运用打算，在主管经理领导下治理和调度资金；

b) 编制和分析各种财务报表、会计报表；

c) 审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理定货、进货及其他账务；

d) 统计每日营业额；

e) 负责组织各门店商品盘点；

f) 负责审报缴纳税金；

g) 负责编制年度决算报表；

h) 辅导门店会计作业；

i) 完成总经理交办的其他工作。

2.2.6.2 财务治理规范

a) 财务会计汇总原始凭证时应：

1） 审核收货单与开出的商品是否一致；

2） 审核收货单上是否有采购主管部门的商品验收章；

3） 凭合乎规定的收货单及做会计应对款帐目。

b) 归集门店营业收入时应做到：

1） 各门店按总部规定的时刻和方式上缴营业款；

2） 财务部详细登记各门店营业款上缴情形；

3） 财务部要及时督促门店上缴营业款，对迟交营业款的报有关部门并协助处理。

c) 门店的结算：财务部在归集门营业收入时应该核对各门店的营业收入、价格等，做到准确无误。

d) 对供应商的结算财务部应：

1） 核应付款时刻是否符合总部打算；

2） 核对价格、金额是否准确；

3） 核对商品与是否一致。

e) 商品盘点治理

1） 预备：财务部按照本企业规模和运营情形制定打算，确定盘点区域和盘点人员。门店一样1～2个月盘点一次，配送中心1个季度盘点一次。

2） 盘点实施：盘点一样行进行初点再更换盘点负责人进行复点，记录两次结果。必要时总部可派人进行盘点抽查。

3） 盘点的结果处置：各门店及配送中心在盘点复审之后，结算毛利，编写盘点报告，按照盘损率找出缘故，制定并采取相应的纠正措施。总部要对纠正措施执行情形，进行跟踪检查。

2.2.7 信息部职责

信息部负责治理本企业信息系统，并爱护运算机系统。信息系统要紧包括：

2.2.7.1 营业系统

a) 商品治理系统：商品采购、进货治理，商品接货、订货治理，商品物流配送治理，商品促销治理；

b) POS系统：是商店的时点销售数据治理系统；

c) 营业治理：销售额治理以及对不同部门的利益治理。

2.2.7.2 治理系统

a) 会计治理：会计治理、财务会计、欠款支付、借户治理、货主治理、固定资产治理；

b) 人事治理：工资治理、出勤治理、人事信息治理；

c) 经营信息治理：预算治理、顾客治理。

2.2.7.3 外部信息治理

要紧有竞争对手的门店信息治理，客户信息治理和银行信息治理。

以上是连锁公司总部的几个要紧职能部门。此外，还有有关后勤部门，负责整个公司的后勤工作；广告部门负责形象设计；各企业在进展过程中，可按照自身的情形，适度调整及增减这些职能部门和分工

美国圣诞节便利店商品营销

佳联便利超市公司供应链治理应用纪实

一、客户背景

北京佳联便利超市有限公司是北京地区知名的便利超市连锁企业，现有店铺总数为37家，有序地分布在北京丰台区、石景山区约200 平方公里范畴内，现有职员900多名，单店经营面积在100-300平方米之间，店铺平均销售的商品达3000多个品项。该企业实行商品统一采购和统一配送，商品进销存及配送业务实现了运算机治理。1999年的销售总额超过了一亿元人民币。

二、佳联公司的需求

随着经营规模、连锁店铺数目的持续扩大，佳联公司开始面临商品进销存的治理压力。目前存在的要紧咨询题有：

1、随着连锁店铺数目的持续增加，使连锁总店在分店的订货和配送治理上，面临庞大的压力。在下属店铺的订货、验货、退货、调货等流程中，由于商品种类繁多，传统的电话、传真等手工处理方式，存在着治理复杂、手续繁多、差错率高、不利统计等诸多咨询题。

2、在总店对下属店铺所开展的治理方面，销售数据的上报/汇总、订单的上报/汇总、新品公布、促销活动、变价通知、剔除商品通知等信息，传统的电话或传真方式，花费了庞大的人力和物力，同时存在准确率低、效率低等难题。

3、如果自主投资建设联网的商业MIS系统，则面临着投资庞大、网络通讯费用高昂、技术人员配备不足、运营/爱护费用高等咨询题。而且在高技术投资、软件开发、系统升级、人员培训方面，也存在庞大的风险。

三、网商世界的解决方案

网商世界公司，是中国商品流通行业供应链管明白得决方案的领导者，结合对中国商品流通行业的深刻了解，采纳了国际先进的运算机和互联网技术，开发出了具有中国特色的\"流通业供应链管明白得决方案\"。该方案有效地解决了物美佳联便利超市公司目前所面临的企业内部治理困难，提供了一个技术先进、费用节约、功能强大的解决方案。

该解决方案采纳了国际最为先进的基于互联网的方式。佳联公司在系统的硬件投资方面专门节约，公司仅需要在下属店铺配备一台一般的PC机，在总部按照治理需要配备1－3台PC机即可。

系统中所需的高性能服务器、软件、网络、数据备份系统，皆由网商世界公司负责构建、运营和爱护，并在互联网上为客户提供了一个供应链治理平台。那个在线的企业内部供应链治理系统，具备在线的商品进货、订货、调拨、销售数据上报等功能。在项目实施上，还具有实施迅速、投资节约、对操作人员要求不高、爱护简便节约的众多优点。

在佳联公司的项目实施过程中，佳部及37家店铺在1个月，便完成了系统接入、商品治理（包括商品主档及价格等信息）、在线商品订购功能、机构治理设置、操作人员培训等全套工作。在2000年4月1日，佳联便利超市公司便成功地实现了全部的系统功能，系统正式全面运行。

通过目前的实际运营，佳联公司的总部治理人员和分店人员，对系统有了切身的体会。佳联公司的一名总部治理人员深有感触地评判，网商世界的解决方案，使总部的治理职能得到增强，对分店的订货、配送治理，实现了运算机化治理，并具备强大的按机构、部门、区域、商品的统计功能，使整个公司的现代化治理水平有了明显的提升。佳联某分店的店长，则如此评判网商世界的解决方案。\"通过该系统的运行，分店的订货、验收、退货、促销通知等工作全部实现了运算机治理，不再存在原先电话或传真方式，造成的记录不全、信息不准、治理复杂等咨询题，同时

系统操作简单，容易学习和把握。\"

四、网商世界内部供应链治理系统的功能模块

网商世界商品流通企业内部供应链治理的解决方案包括两个界面，一个界面是总部操作或治理人员登录进入的界面，它提供了商品治理、下属店铺治理、供应商/加盟店治理、信息公布、外部信息猎取、交易治理（合同、订单、结算治理）、统计与查询等功能模块。

另一个界面是连锁超市的下属店铺操作人员登录进入的界面，它提供了商品治理、信息对外公布、外部信息猎取，交易治理（订货单、验收单、退货单、交易查询）、统计与查询等功能。功能模块的详细介绍如下：

1．总部支持系统

(1)建立供货清单：连锁总部按照自己可提供的商品，在网商系统上建立商品供货清单，供所属店铺及加盟店在线选订，商品按分类列表。关于差不多拥有自己的治理信息系统的连锁超市企业，网商系统支持对已有商品数据库中的数据转成网商系统上的商品供货清单。

(2)订单处理和送货：网商系统将所有店铺的订单汇总交付连锁总部，连锁总部第一对订单进行审核，存取了审核方式包括最小订货量和奇特值报警等，并生成出货单转交给配送中心，配送中心则按出货单给店铺送货，同时将出货单提交网商作备份。

(3)信息治理：为了关心连锁超市机构，实现对下属店铺的治理工作，在信息治理模块中，提供了新品、促销、变价、剔除商品的信息公布，在信息公布功能中，可有选择地指定将信息发送给那些下属店铺。

(4)店铺数据回收：回收的数据包括：店铺的订货情形、订单状况和订货总量统计、店铺收货差异报警、店铺收入报表汇总等。在为总部收取这些准确数据的同时，系统还为总部提供了功能强大的统计分析、报表生成工具。

2．店铺支持系统

(1)接收和公布信息：查看总部公布的新品、促销、变价、剔除商品的信息。同时，店铺可向总部反馈信息，或是公布自己的其它信息。

(2)订单生成：店铺通过密码进入商品清单，并选择本店铺所需的商品。系统同时提供了，基于商品代码的快捷订货方式，并在操作员确认后，形成订货单。

(3)订单提交：订货单通过网商系统提交到连锁总部。

(4)提交验货单：店铺收到货后签收，并按照订货单和实收商品，向网商系统提交验收单。

(5)差异表：网商系统自动地将店铺验收单与连锁总部的出货单比较，并生成商品差异表，提交给连锁总部，以供财务结算。

(6)离线制作订单，减少通讯费用。

3．店铺间调拨系统

关于连锁超市中存在的店铺之间调拨需求。如果A店向B店调拨商品，则由A店填写调出单，B店接货后填写调入单并签收。

(1)退货支持：A店向总部退货，由A店填写退货单，总部接货后签收退货单

(2)收支报表：店铺填写每日收支报表，通过网商系统上交给总部。

五、系统运行前后的比较：

通过运行网商世界系统，佳联公司实现了可喜的变化。

1、减少了工作量，降低人员费用：

在未运行网商系统之前，所有店铺的订货单都采纳传真方式。据统计，每天总部接收订单大致用传真纸为1.5卷，传真费用每月为1.5卷×16元/30米×28天=672元/月。同时，总部还单独配备了4名录入人员，以录入下属店铺传真来的订单。这4名录入人员的月工资合计为：4×750元=3000元/月。

采纳网商系统后，下属店铺通过运算机上网，在网上输入订货需求。网商系统精确地将这些数据传送给总部。因此，总部的录入员减少到1人，要紧负责后台订单的处理和打印工作。相应的，每月的工资成本减小到750元。运行网商系统，需要通过使运算机上网连接到互联网，上网费用为4元/小时。则37家×4元/小时×12小时=1776元/月（按每家店铺每星期网上订货三次来运算，每个店铺每月需要上网12小时）。由此运算出系统运行前后的支出对比：系统运行请费用为：672+3000=3672元/月，系统运行后费用：1776+750=2526元/月。值得指出的是，若采纳最新的离线制作订单方式，则可进一步减少通讯费用。

2、在网商系统运行前，下属店铺每天通过电话将销售日报上报财务部门，财务部门汇总后再分发给各部门；在网商系统运行后，每个店铺只要在网商系统中输入销售数据后。总部就可通

过总部的统计模块，得到每个店铺的销售数据，并生成相应的统计报表。同时，通过网商系统，确保了数据传送的准确、即时和可靠。

3、下属店铺的硬件设备投资少，只需要配备一台PC机（5000元左右），就能够起到高级POS机的功能。在每月盘点之后，总部能够通过进货量和销货量，倒挤出销售数据。从而为连锁总部实现高层次的治理功能提供了坚实的数据基础，这些功能包括销售额推测、特性分析、下属店铺业绩评估等。

4、在商品的订货、发货、退货流程中，有效地减少了互不认帐及订单差错的现象。因为每个店铺自己输入订单，使用自己的口令和密码，所订物资都由各店铺自己认可，不人是不可能进行操作的。

5、减少了纸张的白费，当总店每月进行商品的新增、剔除、变价、促销时，这些相应的信息，下属店铺都能够通过网上看到，不用再采纳传统电话、传真方式，确保了通知和制度信息的准确传达和归档工作。

六、系统的以后进展

网商世界公司的商品流通业供应链管明白得决方案，除了内部供应链治理模块外，还包括外部供应链治理功能。外部供应链治理功能，要紧关心企业加大与上游供应商或下游客户之间的交易、流程和信息治理。

网商外部供应链系统支持佳联公司企业向供应商实现电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款的全面监控，并提供了精确的订货、发货、验收和结算数据，减少了购销企业之间的摩擦和错误。同时还有功能强大的评估功能，方便企业治理者评估和挖掘最好的供应商，或

是最有价值的客户，从而进一步提升佳联公司对外部采购活动的监督水平，降低运营成本，关心企业提升经营治理水平，加速进展。

杭州千家伴便利店的加盟方案

加盟主（千家伴公司）向加盟方提供自己的品牌，通过培训和现场指导，向加盟方提供自己规范化的经营治理模式、经营治理技术和其他有关服务。加盟主指定杭州千家伴天天便利店公司为商、物流及信息系统的提供者，加盟店应纳入该公司的商、物流和信息系统。

加盟方自行投资，按特许方规范要求，自主经营，自负盈亏，必须在外观形象和经营治理的内涵上与加盟主直营店保持一致。

加盟条件：加盟方拥有或合法租赁符合开设便利店的门店（享有三年以上的使用权，相距千家伴现有网点200米以上道路距离）。拥有开店必须的资金约8～12万元（房租费不考虑在内）。加盟投资人（经营治理者）家庭和睦，无不良记录，对投资开店存在的经营风险有较清醒的认识，有真诚的合作态度，情愿按千家伴的规范要求经营和治理自己的门店。

有关费用：设置加盟保证金1万元，用于对加盟方违规行为的扣罚。加盟协议自然终止时加盟主退还保证金（无息）。

加盟主按配供商品的供应价格向加盟方收取物流配送费（杭州市内），收取费率为1．5％。商品以款到发货形式结算，商品配送到门店。

加盟方每年分二期向加盟主缴付定额加盟权益金，卖场面积在30平方米或以下的，每一年收取4000元。卖场面积在31平方米以及上的，每年收取8000元。加盟方一次性缴纳开业预备

金3000元（含公司派出人员关心开业、标准店招制作及安装等费用）

五奥环便利店的解决方案

便利店的特点

现代商业要紧分为便利店、超级市场、百货商场、专业店、专卖店、购物中心、大型超市、仓储会员制商场业态。作为便利店具有与众不同的特点：

一、门店面积小、营业时刻长、一样配备1到2台收银机

二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区

三、门店人数少（3-5人），运算机操作能力要求不高

四、零售加部分社区服务

便利业态是目前仅次于大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包等）为主，有加热食品的设备；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业治理，并有送货上门业务。

便利店的咨询题

便利店的分散经营所带来治理费用居高不下

便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行

便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平稳

扩张跨区域治理所带来的治理与经营咨询题

物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与治理上的滞后

总部对各个分支机构不能有效监控

无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享

总部、配送中心、分公司、门店等多级治理无法有效衔接

高额的通讯费用并没有带来高效的治理

无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配

五奥环便利店的解决方案

五奥环公司差不多对便利店存在的各个环节实现了运算机处理，能够迅速适应便利店的区域扩张，对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，，统一配货，同时还能够按照便利店实际运做情形，通过总部的权限操纵，实现门店的分权订货，分权变价，核算，分权结款，便利店系统实现功能如下：

便利店采购治理系统

统一采购治理是便利店进销存治理环节中的重中之中，确保采购环节的操纵对合理库存、商

品结构、商品价格有重要意义。

便利店物流配送治理系统

包括：分销配送、物流治理、仓位治理、库存治理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。

便利店运营销售治理系统

包括价格治理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据爱护与通讯。

便利店门店治理系统

能够实现对加盟店的治理，自采商品的操纵和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。

便利店社区服务治理系统

便利店最大的特点为用户提供便民服务，对强大的消费群体提供多元化服务，是便利店生命力的体现。

便利店工作流治理系统

内部治理系统是企业内部工作流治理网络平台,专门关于便利店这种跨区域治理而且店面又多，不宜集中治理这种状况。企业内部治理系统基于INTERNET的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部操纵之下。

B2B电子交易平台

专门为商家提供的网上交易服务的电子交易平台。整个系统将大大完善商家的交易环境,将便利店与供应商的交易活动从传统的电话、传真等方式扩充到INTERNET网络环境上。 多层次、全方位的治理系统，为您迅速提升治理水平，为您的企业加速周转，降低运营成本，提升利润率。

典型用户

山西邮政邮购连锁超市

金源便利

“7—11”便利店特许经营案例

“7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。

为分店着想的特许制度

“7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，差不多上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，差不多上比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店举荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新奇感。商店内部的陈设布局，由总部统一规定、设计。

商店的建设、治理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度治理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的要领。

“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：

（1）培训受许人及其职员

“7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，排除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其把握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提升职员、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品治理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

（2）合理进行利润分配

毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，按照经营的实际情形，还能够按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。

如果毛利率达不到预定打算，分支店能够保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

（3）给予多项指导

总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。

加入“7—11”体系的程序如下：

（1）公司接待潜在受许人

负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们认真介绍公司特许权的情形，并与之认真协商。

（2）介绍“7—11”便利店的详细情形

A．调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究；

B．讲明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条讲明讲明；

C．签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。

（3）商圈的设计与装修

设计部门详细研究了顾客的经营计策后，设计商店装修方案。

（4）签订建筑承包合同

商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。

（5）预备开业

在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销预备工作。

（6）店主培训

就开业所必需的预备事项、运算机系统的操作治理、商店营运技巧等，对店主进行培训指导，使其真正把握。

（7）开业前的商品进货及陈设

现在总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈设技巧。

（8）交钥匙

在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。

（9）开业

将开业的广告宣传品通过各种途径发放。

（10）开启信息系统

连通商店的运算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。

（11）现场支持人员对各分店进行巡回指导

及时对巡回过程中发觉的分支店经营中可能显现的咨询题进行协助解决。

“7—11”便利店经营制度体会

“7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。在那个地点顾客能够专门快捷地买到所需要的东西，不管是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。

在1992年底“7—11”便利店数目已超过二百八十间。“7—11”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，那个地点概述一下“7—11”店的结构。

1．物业部

“7—11”选择铺位时专门严谨，采纳现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，邻近行人流量，居民出入是否方便和邻近一带的竞争性。资料通过分析后如果中意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。

２． 器材设置

店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，修理保养则由特许经营商负责。

３． 货品方面

一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许

经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。

４． 广告

“7—11”经常利用各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。从中，特许经营商能够学到各种治理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。

５． 雇员

尽管大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职职员，一切职员训练及薪金须由经营商负责。“7—11”按照特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。

６． 簿记

“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。

７． 投资

经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其他牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“7—11”可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。

特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素：

（1） 治理才能；

（２） 雇佣及职员能力；

（３） 防止雇员或顾客偷窃物资的能力；

（４） 操纵存货的能力；

（５） 推销能力；

（６） 建立良好的顾客关系的能力；

（７） 店铺清洁程度。

８． 利润

“7—11”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“7—11”占的毛利比例事实上是特许经营商向“7—11”交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾咨询服务费用的63%。其余37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、垃圾费、利息、牌照费、利润所得税、50%电费。其他毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商的净收入。

9． 用心赢得顾客的心

良好的顾客关系，是坚持“7—11”亲切服务商誉的要紧因素，要使更多顾客到“7—11”购物，关键在于用心赢得顾客的心。

所谓顾客中意，确实是顾客关于所购买的商品和人员服务与事前所持的期待的实现程度，如果实现的成效能超过或符合原先的期待，即可称为中意；反之若无法达到事前的期待，就会不中意。

10． 建立顾客关系

“7—11”利用五大差不多术语，建立最差不多的顾客关系。下列的五句话，是超市连锁门市最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同时确保门市安全。对门市人员而言，能够建立良好的顾客关系、轻松愉快的工作环境。顾客则可通过这些差不多用语，感受到被尊重和购物的满足感。

五大差不多术语如下：

A． 您好，欢迎光临！

B． 先生（小姐），需要我帮忙吗？

C． 对不起，请稍等一下。

D． 感谢，这是您的！

E． 欢迎再度光临！

除了差不多的术语之外，门市人员还必须学习与顾客建立关系的技巧。如：亲切的招呼、了解客人的适应、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。期望籍由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客的中意度。

11． 购物评分

设置奇异购物者的用意，是期望能够真正了解门市平常营运及待客水平，不事先通知、不定时显现在门市，停留5—10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象的好坏。评定的重点有讲话艺术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给、适当包装及佩带身份牌等，满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓舞。

12． 商店形象竞赛

通过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，也可相互观摩，精益求精。评比的方式由总部负责，每季一次。在商店形象检查方面包括门市外围、外观、仪容术语、柜台区、自助区、卖场及机器等项目；在内部治理方面，包含报表治理、现金及档案治理等工作内容。应给表现优秀的门市发鼓舞奖金，并于经营革新会议中公布名单。

13． 消费者实态调查报告

此项调查报告的目的是为了了解一样民众到便利商店消费的情形，了解“7—11”的形象及市场定位，挖掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较“7—11”在同质及异质方面的优弱势。调查为定点调查，对象为16—60岁之间男女，有效样本1000名。营业时刻方便、地点方便、能够自由选择商品、商品陈设整齐美观、结帐速度快、提供服务较便利、卖场气氛佳、商品容易查找及店员服务态度好的便利店教具优势。

14． 顾客服务教育训练

“7—11”的顾客服务教育训练系统分为四个时期。

第一时期为差不多训练，对象是新进人员，课程则是针对差不多术语与顾客服务方面，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解差不多术语之运用，及如何服务于顾客。

第二时期是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容要紧是顾客中意的议题，目的是使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实使顾客中意。

第三时期是进阶训练，是针对店经理的特训。以不定期会议教诲店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。

顾客埋怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、赶忙解决、遵守公司规定，是顾客埋怨事件的处理原则。顾客埋怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解缘故并解决，同时将咨询题反映至有关单位，作事后追踪。“7—11”于1988年第一采纳800免付费消费者服务电话，消费者可通过网站上的意见信箱表达意见。

“顾客是最后的裁判”，面对竞争猛烈的服务业，能给顾客提供中意服务的企业，必能获得消费者的信任。

7－11便利店的配送系统

每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑

在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个外号叫7－11，

意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。事实上7－11那个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时刻是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原先的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采纳的确实是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流治理上也采纳集中的物流配送方案，这一方案每年大致能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

配送系统的演进一间一般的7－11连锁店一样只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和储存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要按照顾客的不同需要随时能调整物资的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了专门高的要求。一家便利店的成功，专门大程度上取决于配送系统的成功。

7－11的物流治理模式先后经历了三个时期三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的物资配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一样都只代理一家生产商，那个批发商确实是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递物资、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过咨询，所有的配送和销售都会由批发商来完成。关于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的确实是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的进展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，同时要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。

慢慢地，这种分散化的由各个批发商分不送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分不向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一治理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节约了物流费用。

配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让不人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就如此浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分不在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分不与供应商及7－11店铺相连。为了保证持续货，配送中心一样会按照以往的体会保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时刻之内向中心派送物资。7－11配送中心在收到所有物资后，对各个店铺所需要的物资分不打包，等待发送。翌日一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就如此每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。

配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时把握在途商品、库存物资等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，关于一个零售企业来讲，这些数据差不多上至关重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定以后一定时刻内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节约了时刻也节约了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时刻和配送种类的细分势在必行。以地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类不的配送，各区域的配送中心需要按照不同商品的特点和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新奇度，以此来吸引更多的顾客。新奇、即时、便利和不缺货是7－11的配送治理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。

和地区的配送方式一样，日本7－11也是按照食品的储存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决那个咨询题，一个仓中温度的变化可不能阻碍到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时刻和频率也会有不同要求。关于有专门要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直截了当从生产商门口拉到各个店铺。关于一样的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一样食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的专门食品如牛奶，新奇蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，如此一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新奇度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个专门配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些专门情形造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，同时在第一时刻送到缺货的店铺手中

日本７－１１的开店策略

日本７－１１的2000年实现销售额19639亿日元，比1996年增加工32.9％，营业收入3270亿日元，比1996年增加41.4％，经营利润1401亿日元，比1996年增加42.8％，纯利润682亿日元，比1996年增加29.8％，店铺数为8153家，比1996年增加27.9％。2010年７－１１估量实现销售额20540亿日元，营业收入3500亿日元，经营利润1470亿日元，纯利润770亿日元。最有意思的是，从1994年起７－１１的经营利润就超过了母公司——日本闻名超级市场伊腾洋华堂，1997年更进了一步，其销售净额首次超过了母公司，达到132.98亿美元，比上一年度增长了8.9％，从而制造了日本零售业的奇迹。

日本７－１１如此好的业绩从何而来的？其中一个重要缘故是与其可观的店铺数量分不开的。在店铺开发中要紧考虑的因素有四个，即店址、时刻、备货和速度。店址是开发过程中首要的和最为重视的因素，店址选择的失误将会直截了当导致店铺动作的低效率和投资缺失。因此，迁址历来是７－１１店铺治理中十分重要的内容。在店址的选择上，７―１１考虑的一个差不多动身点是便利，从大方面来讲，确实是要在消费日常生活的行为范畴内开设店铺。此外，７－１１还十分关注其他竞争对手的选址情形，因为强调店铺的便利性是所有商店共同的动身点，因此，极有可能是通过细微的对比寻求最优的点，也确实是讲，任何地点都有位置的优劣之分，这可能是因为方向不同、一地的要紧建筑物不同或地势不同等所造成的。因此，７－１１的店铺开设就要找出这种差异，让它在最优的位置上生根。总的来讲，７－１１专门注意在居民住宅区开设店铺，而且在决定店铺位置时，专门注意幸免在下述地点建店，即道路狭窄的地点、停车场小的地点、车流量过大不易进入的地点、店铺过小的地点、入口狭窄的地点以及建筑物过于狭长的地点等。

更重要的是，７－１１在开店时还采取了一些战略性措施来保证店铺设置的正确性和及时性。要紧是：第一，店铺的建立是滞与母公司伊腾洋华堂的进展战略相吻合。在伊腾洋华堂已进入地地区，由于商业环境和商业关系都差不多建立和完善，因此在这些地区，７－１１能够赶忙进入。第二，在进入新地区时，按照地点零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨

有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低成本市场及店铺开发的投资，有利于市场进展的连续性和稳固性，便于７－１１在店铺中建立治理中的要紧目标和原则。

为了能够做到快速、密集开店，７－１１总部设置了ＲＦＣ部门，专门负责店铺开发的征募人职员作。ＲＦＣ有两种：一种是征募顾咨询，一种是开发人员。征募顾咨询负责访咨询已有的店铺，如果有条件相符的就努力讲服其加盟７－１１；开发人员则负责查找开直营店所需的物品、建筑物等。征募人员负责的地区是固定的，通常是一个县分配３位人员，再按照县的专门情形增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，然而，要有一个目标数字。每年３月是新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪个区要有几家店等。往常一个ＰＦＣ一年能够招募７～８家店加盟，后来大约在６家左右，据统计，1994年2月期决算分店数是417家。ＲＦＣ的上司在他们提交年度目标后，将之与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后指示各ＲＦＣ应该招募多少店铺加盟。除了ＲＦＣ到商店邀约加盟外，也有许多有加盟意愿的人主动打电话来询咨询。在总部的征募部门每天能够接到多个电话，公司在报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告也会前来接洽，另外一些是通过往来客户或盟店店主的介绍来的。

因此，在实际操作过程中，并不是讲７－１１收到建店要求的申请后就赶忙建店，而是按照其他地区进展规划，在与申请者充分沟通后再做决定。日本７－１１在审核加盟条件时是十分严格的，被拒绝的比例约占1/10。审核的要紧条件有三个，而且是缺一不可的：一是地理环境。地理条件的三大重点是：视界性（从远处就能够看见）、接近性（顺路、便于靠近，例如有专门方便的停车场）、动线性（面对人车往来的马路、客流量大）。此外还需要了解，如邻近有无红绿灯、学校，往来车辆数目、往来人数、有无竞争店铺，如有，相距多远，邻近居民的购买能力层次等300多个审查项目。二是店主的素养和个人因素。在素养方面，７－１１要紧强调经营者要严格遵守７－１１店铺经营的差不多原则，这是７－１１经营的核心和诀窍。这些差不多原则要紧有

四点，即鲜度治理（确保销售期限）、单品治理（单品操纵，防止显现滞销）、清洁明亮（有污垢赶忙清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是７－１１在店铺设置过程中十分注重的因素，也是７－１１店铺治理的一大特色。这些因素包括加盟者的躯体健康状况、对商店的了解程度、性格、夫妇关系融洽与否、小孩的大小以及本人的车龄等。也确实是讲，７－１１不要求店主是专门的经营天才，但要求躯体健康、有敬业精神、踏实肯干、具备一事实上的社会常识。三是财务状况。７－１１对财务状况要求也不苛刻，要求店主没有借债适应，不是嗜赌成性，能够负担加盟所需要的费用。以上三个条件如果能够顺利通过，就能够签订契约了。

7-11便利店选址策略

便利店连锁之道：日本7-11公司

日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设置的。起初，伊藤洋华堂设置7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启发，想在日本探究适合日本人消费适应的方便连锁店。在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。当年共有15家连锁便利店开业，一年后进展到69家，经营额为48亿日元。1976年5月，连锁店进展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务，并在许多连锁店开始实行24小时营业。1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内差不多进展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。

起初，伊藤洋华堂预备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。因

为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分进展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占据了专门大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担忧引入便利连锁店是否还有进展余地。然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。便利连锁店之因此能与超级市场和小型零售店竞争并迅速进展，要紧是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业专门难做到的。

第一， 地理位置上的方便性。超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的都市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者可不能为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区邻近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客要紧为周围半径500米左右范畴的居民。

第二， 时刻上的方便性。随着社会的进展，人们的生活适应已不再是早睡早起，开夜车加班加点干工作的人越来越多，参加夜间娱乐生活的人也越来越多，这些顾客期望商店长时刻营业，甚至24小时连轴转地为他们服务，便利连锁店满足了他们这方面的需求。尽管价格比超市或其他零售店贵一些，但由于来店的顾客大差不多上独身的年轻人，他们并不在意价格高低，而是抓住想买的东西就走，因此，24小时服务的便利连锁店是他们的理想购物场所。

第三， 购物过程和消费过程的方便性。随着经济的进展，人们的生活节奏也越来越快，消费者购物时期望一走进商店便能发觉自己所需要的东西，而不必花太多时刻去找。如此，就需要商店里的商品品种不能太多。超级市场由于要追求规模效益，一样营业面积为几千至上万平方米，商品一样要在上万种以上，这关于要购买几件日常必需品的顾客来讲无异捞针，费时费劲。而便利店的店铺规模要小得多，一样营业面积为100平米左右，商品在3000种左右，这就给顾客购买带来专门大的方便。此外，随着生活节奏的加快，越来越多的消费者需要商店为他们提供

尽量接近最终消费形状的商品，如在15分钟之内就能够进行消费的三明治、汉堡包、沙拉、各种家常菜等快餐食品，而当时日本的超级市场大都十分重视加大其在生鲜食品方面的优势，这些生鲜食品必须通过加工办理后方可消费，而这些加工过程关于许多消费者来讲是不现实的。便利连锁店的经营战略是直截了当向消费者提供菜肴和饭食，这就给消费者带来了消费过程中的极大方便。

正是由于便利连锁店具备了以上优势，才使得方便店在日本得以迅速进展，其中，日本7-11公司在其经营上更具特色，成为日本便利店连锁业中的佼佼者。

1．7-11公司是以经营便利店为主的特许连锁集团

7-11便利店是指商店能提供人们每天早晨7点到夜间11点之间所需要的商品和服务。其经营状况具有以下特点：

（1） 店铺面积约100平米；

（2） 经营商品约3000种；

（3） 商品构成包括食品、日用杂品、杂志等，是以顾客购入以后能够赶忙消费的商品为中心的生活必需品的零售店；

（4） 不同商品销售额的构成：食品占75%，非食品约占25%；

（5） 7-11公司的食品销售位居日本食品零售业的首位；

（6） 7-11公司加盟店全体的销售额占伊藤洋华堂公司总销售额的60%，而其经营的商品

品种数却仅占伊藤洋华堂的1%。

2．7-11便利连锁店的销售时点信息治理系统

日本7-11公司于1980年开始引入pos，1990年又导入了商店治理运算机、订货用的笔记本型个人运算机图象式定货终端、点货终端。这套先进的信息治理系统，是日本7-11公司特许连锁经营成功的重要条件，其优越性要紧表现在以下三个方面：

（1） 决策的正确性。在订货和配齐商品方面，由pos提供的详细、及时而准确的信息提升了商店的定货效率，保证提供畅销而齐全的商品，加大了商店经营决策的正确性。

（2） 应用的方便性。使用能猎取市场最新信息的信息治理系统，给7-11便利连锁店的经营带来了极大的方便，大大提升了商店经营治理的效率。如定货终端机上既能显示出商品销售动向的图解，又能以文字形式显示出与销售紧密有关的一些内容，如商品特性、季节、庆典活动、天气情形等。再加上配齐商品的情形也能按照顺序显示，因此，不管是店长依旧店员，都能够通过综合判定，使用pos系统订货。

（3） 操作的简单性。日本7-11公司信息网络系统具有最先进的功能，但操作起来却并不困难。如检验商品用终端机，既能简单地得到商品的检验结果及商品的陈设位置，又能轻松地订货。

3．7-11便利连锁店的生产加工

以日本大宫市便当（即盒饭）工厂为例。这是一家专门为7-11便利连锁店供应便当、饭团等食品的工厂，这家工厂规模专门大，每天要生产近3万份便当及其他食品，向160家7-11便

利连锁店的店铺供货。与其他供货商不同，这家生产盒饭的工厂要同时承担生产和配送双项功能。

在日本，顾客对食品的新奇程度的要求专门严格，因此，不论是生产厂家依旧商店，都力争将最新奇、最美味的食品提供给消费者，如此，就对厂家的生产提出了极高的要求。大宫市便当工厂一共有5条长度为20~30米的生产流水线，3条用于生产便当，剩下的两条用于生产饭团等其他食品，便当的种类大约有四五种，每天生产3次，头两次近万份，第三次约生产5000~6000份，完全按照定货进行“无库存”生产，同意多少运货就生产多少，工厂不设产品仓库。

为保证所供应的盒饭十分新奇，这家工厂除了把材料关以外，还对生产过程中的时刻加以严格操纵。该工厂严格遵守加工时刻不超过8小时的要求。这家工厂还十分注意生产环境和操作过程的清洁卫生，由于产品持续变化，不适于搞自动化，便当生产线仍大量采纳手工操作，因此，该工厂格外强调操作人员的个人卫生。

除生产外，该工厂还负责向7-11便利店铺送货。便利连锁店的各个店铺每天通过总部向该厂订货一次，包括早、中、晚餐。该工厂则向各个店铺每天发三次货。送货时刻严格遵守各个便利连锁店店铺的要求，既不能晚到，也不能早到，凡迟送2小时的便当，承诺商店将买剩的货退还的工厂。

从大宫市这家便当工厂的生产和送货情形能够看出，日本7-11公司对商品品质的治理是十分严格的，体现了对顾客负责和顾客至上的精神。正是这种严格的治理，才使日本7-11公司的服务在同行中遥遥领先。

4．日本7-11公司的特许连锁

日本7-11公司是一个经营便利店的特许连锁集团，其公司总部与各连锁店之间是特许连锁

关系。按照特许经营的规定，公司总部要向各加盟店提供经营所必需的信息、知识和技术诀窍等，给予加盟店在一定地区使用其店名、商号的权益。在加盟店开业后，总部连续对其经营实施指导，加盟店则以一定的方式向总部支付“特许使用费”。

日本7-11公司的特许加盟店大部分是由公司总部选择基础较好、位置有利的小店，一个一个地进展加入连锁集团的。这种方式关于公司总部来讲，是一个迅速进展公司规模的有效途径，比进展直营连锁店节约资金、见效快。而关于原有的小店来讲，加入连锁后就能够利用总部的统一招牌，吸取先进的经营技巧，获得共同的进货渠道和统一广告宣传，这都使得这些小店专门容易迅速改善原先的经营状况，在短期内提升盈利水平。

日本7-11公司的特许连锁，本着为加盟店着想的原则，总部与加盟店之间的合作有以下要紧特点：

（1） 总部负责培训加盟店长及店员。7-11公司为了使店主适应最初的经营，解除他们的不安和疑虑，在新开设的加盟店开业前，对店主实行课堂训练和商店训练，使其把握pos系统的使用方法、接待顾客的艺术、商店运营的技巧等。此外，总部还应店要紧求，围绕商店的运营和商品治理、接待顾客等内容，对店员和临时工进行集中短期培训，以提升店员对商店经营的能力。

（2） 合理分配毛利。日本7-11公司毛利分配的原则是：关于24小时营业的加盟店，总部分给57%的毛利额；关于16小时营业的加盟店，总部分给55%的毛利额，其余为总部所得。商店开业5年后，按照经营的实际情形及实际成绩增加1%~3%的毛利额对加盟店进行奖励。

（3） 最低保证制度。在万一毛利达不到预定打算时，营业24小时的加盟店得到的毛利额不低于1900万日元，营业16小时的加盟店的毛利额不能低于1600万日元，以确保最低收入。

（4） 总部对加盟店的援助。日本7-11公司总部对各加盟店设有多种援助，具体包括：向加盟店提供商品陈设橱、放开式货架、岛状陈设台以及其他陈设器皿；负担加盟店电费、能源费的80%；派经营指导顾咨询代行经营指导、会计帐簿处理、盘点业务等；设置以店主、店主夫人、从业人员为对象的抚恤金制度、医疗慰咨询金制度、退休金制度、店员养老制度等；在店主因专门情形下不能到店的情形下，总部代行经营以援助店主，总部负担广告宣传费；提供pos收银机、商店运算机、图解订货终端、扫描终端等信息系统设备等

7-11对消费心理学的实战应用

日本７－１１的开店策略

日本７－１１的2000年实现销售额19639亿日元，比1996年增加工32.9％，营业收入3270亿日元，比1996年增加41.4％，经营利润1401亿日元，比1996年增加42.8％，纯利润682亿日元，比1996年增加29.8％，店铺数为8153家，比1996年增加27.9％。2010年７－１１估量实现销售额20540亿日元，营业收入3500亿日元，经营利润1470亿日元，纯利润770亿日元。最有意思的是，从1994年起７－１１的经营利润就超过了母公司——日本闻名超级市场伊腾洋华堂，1997年更进了一步，其销售净额首次超过了母公司，达到132.98亿美元，比上一年度增长了8.9％，从而制造了日本零售业的奇迹。

日本７－１１如此好的业绩从何而来的？其中一个重要缘故是与其可观的店铺数量分不开的。在店铺开发中要紧考虑的因素有四个，即店址、时刻、备货和速度。店址是开发过程中首要的和最为重视的因素，店址选择的失误将会直截了当导致店铺动作的低效率和投资缺失。因此，迁址历来是７－１１店铺治理中十分重要的内容。在店址的选择上，７―１１考虑的一个差不多动身点是便利，从大方面来讲，确实是要在消费日常生活的行为范畴内开设店铺。此外，７－１１还十分关注其他竞争对手的选址情形，因为强调店铺的便利性是所有商店共同的动身点，因此，

极有可能是通过细微的对比寻求最优的点，也确实是讲，任何地点都有位置的优劣之分，这可能是因为方向不同、一地的要紧建筑物不同或地势不同等所造成的。因此，７－１１的店铺开设就要找出这种差异，让它在最优的位置上生根。总的来讲，７－１１专门注意在居民住宅区开设店铺，而且在决定店铺位置时，专门注意幸免在下述地点建店，即道路狭窄的地点、停车场小的地点、车流量过大不易进入的地点、店铺过小的地点、入口狭窄的地点以及建筑物过于狭长的地点等。

更重要的是，７－１１在开店时还采取了一些战略性措施来保证店铺设置的正确性和及时性。要紧是：第一，店铺的建立是滞与母公司伊腾洋华堂的进展战略相吻合。在伊腾洋华堂已进入地地区，由于商业环境和商业关系都差不多建立和完善，因此在这些地区，７－１１能够赶忙进入。第二，在进入新地区时，按照地点零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低成本市场及店铺开发的投资，有利于市场进展的连续性和稳固性，便于７－１１在店铺中建立治理中的要紧目标和原则。

为了能够做到快速、密集开店，７－１１总部设置了ＲＦＣ部门，专门负责店铺开发的征募人职员作。ＲＦＣ有两种：一种是征募顾咨询，一种是开发人员。征募顾咨询负责访咨询已有的店铺，如果有条件相符的就努力讲服其加盟７－１１；开发人员则负责查找开直营店所需的物品、建筑物等。征募人员负责的地区是固定的，通常是一个县分配３位人员，再按照县的专门情形增减人员。总部并没有强制规定要有多少店铺加盟，然而，要有一个目标数字。每年３月是新预算年度的开始，在做好其他预算工作的同时，会订立加盟店目标数，每个月哪个区要有几家店等。往常一个ＰＦＣ一年能够招募７～８家店加盟，后来大约在６家左右，据统计，1994年2月期决算分店数是417家。ＲＦＣ的上司在他们提交年度目标后，将之与总部的开店目标相比较，并进行合理的调整，然后指示各ＲＦＣ应该招募多少店铺加盟。除了ＲＦＣ到商店邀约加盟外，也有许多有加盟意愿的人主动打电话来询咨询。在总部的征募部门每天能够接到多个电话，公司在

报纸上刊登征募广告，有些想加盟的人看到广告也会前来接洽，另外一些是通过往来客户或盟店店主的介绍来的。

因此，在实际操作过程中，并不是讲７－１１收到建店要求的申请后就赶忙建店，而是按照其他地区进展规划，在与申请者充分沟通后再做决定。日本７－１１在审核加盟条件时是十分严格的，被拒绝的比例约占1/10。审核的要紧条件有三个，而且是缺一不可的：一是地理环境。地理条件的三大重点是：视界性（从远处就能够看见）、接近性（顺路、便于靠近，例如有专门方便的停车场）、动线性（面对人车往来的马路、客流量大）。此外还需要了解，如邻近有无红绿灯、学校，往来车辆数目、往来人数、有无竞争店铺，如有，相距多远，邻近居民的购买能力层次等300多个审查项目。二是店主的素养和个人因素。在素养方面，７－１１要紧强调经营者要严格遵守７－１１店铺经营的差不多原则，这是７－１１经营的核心和诀窍。这些差不多原则要紧有四点，即鲜度治理（确保销售期限）、单品治理（单品操纵，防止显现滞销）、清洁明亮（有污垢赶忙清扫，保持整洁明亮的店铺）和友好服务（热情、微笑待客）。个人因素是７－１１在店铺设置过程中十分注重的因素，也是７－１１店铺治理的一大特色。这些因素包括加盟者的躯体健康状况、对商店的了解程度、性格、夫妇关系融洽与否、小孩的大小以及本人的车龄等。也确实是讲，７－１１不要求店主是专门的经营天才，但要求躯体健康、有敬业精神、踏实肯干、具备一事实上的社会常识。三是财务状况。７－１１对财务状况要求也不苛刻，要求店主没有借债适应，不是嗜赌成性，能够负担加盟所需要的费用。以上三个条件如果能够顺利通过，就能够签订契约了

7-11看好鲜食业务，争取更上一层楼

按照7-11市场营销高级副总裁麦可戈的，7-11不再想为厂商打工了，7-11想和合作伙伴开发畅销的自有产品，如Go-Go Taquitos，一种全新的滚筒烤肉，在5周不到的时刻里销售上升了2倍。“我们并不想超越供应商，我们是想要一起合作进展这项业务。” 麦可戈讲，“如

果他们不提供最优待的供货条件，我们将把他们踢出去，我不 想要’比较优待’，我想要最优待的供货成本。我们并不想仅仅和顾客形成一种买卖关系，而是要培养他们的忠诚度。我们正在要求我们的厂商不是带给7-11一些他们的一些产品线延伸产品。我们正在咨询我们的厂商：’为了给7-11带入新的业务，你作了些什么？’”

7-11差不多发觉在新奇食物领域失去了许多新的商业机会，尽管戈表示那是2002年公司成长最快品类。7-11鲜食部副总裁Des Hague海格表示那个业务只是有所好转。海格讲：“我确实相信我们仅仅是开始，现在新奇食物的销售只占6%，我们有机会使之有一个实质性的增长。我们的商店每天的顾客有1200人，但只有10%购买食物。我们去年做的口味测试超过了最近10年的工作量。

我们有专业的烹饪人员做出顾客想要的口味。当我们观看一个新品种时，我们会咨询：顾客是否需要？我们有能力做好吗？它赚钞票吗？现在我们将推出10款三明治可供选择。差不多有五款品种在美国美食学会获最高奖，售价为2.99美元至3.29美元不等，然而7-11是否会从la Sheetz 或 Wawa进行产品定制呢？海格不这么认为：“我们的设备刚刚通过美国农业部的资格认证，我不必要为我们的职员担忧，他们明白如何制作。”

7-11将对一些要紧的商品品类进行变化：咖啡，矿泉水和冷冻饮料。7-11的咖啡，被自有产品经理约翰瑞克称为“液体黄金”，共奉献了3亿美元的毛利，公司认为在冷冻零售方面还能够提升。公司新的Slurp & Gulp杯子，一种介于Slurpee杯和大Gulp杯之间的杯子，有助于推动这种销售的增长。Slurpee去年在销售和利润上两位数的增长要紧得益于百事公司对矿泉水的创新，他们在其中加入了山露味。另一个打确实是在2003年为Slurpee和咖啡发行储值卡

日本全天候便利店服务扫描

中国都市的大小超市遍地“克隆”，代收代送等社区便利服务却成为鸡肋，几乎无人咨询津。而在日本，便利店的发达扩张，凭借的不是商品零售，而恰恰是多附加值的服务项目

便利店英文简称CVS(convenience store)，起源于美国，而进展成熟在日本。1927年美国南方公司首创便利店原型，1948年将店名定为“7-11”。1973年，日本伊藤洋华堂与美国签定特许协议；1974年5月，东京丰洲7-11推出1号店。至今，日本差不多成为世界上便利店最多的国家。繁华都市自不必讲，即使到了北海道的乡村僻野也少不了24小时便利店的身影。日本便利店的历史并不长，价格也高于一样超市，但什么缘故能拥有大量顾客，且得到迅速进展？其中缘故值得研究。

附加值：便利网络的生命

遍布日本全国各地的店铺网络和全天候服务带来的方便性，是便利店大受欢迎的差不多缘故。日本地域狭小，人口众多且密集度高，居民出行购物专门大程度上依旧依靠步行，如此就需要更多地考虑便利的因素。例如，日本7-11便利店在全国拥有9000多家门店；罗森(lawson)便利店也有7600多家门店。在营业时刻上，这些便利店实行24小时全天候服务，在各商店以及银行、邮局等公共服务部门关门后的夜间专门能让人感受到它的便利，这段时刻也往往成为便利店营业的黄金时段。

在摆满各种商品和生活用品的同时，日本便利店提供范畴广泛的各种服务是其持续进展壮大、保持旺盛生命的动力源泉。在竞争日益猛烈的环境下，便利店的商品价格一样都要高于超市价格，仅仅依靠出售商品已无法取得优势，只有持续拓展便利店连锁网络的附加值，增加和完善服务种类和功能，才能生存和进展。

日本便利店提供的服务多种多样：复印、冲洗照片、发传真、干洗衣服、代销报纸杂志、搬家送货、速递业务、车船旅社预约、票务服务等。不久的今后即使日本人在便利店购买汽车也不足为奇。

代收代送：财源广进的项目

在日本便利店提供的服务中，专门值得一提的是代收费业务。当你突然发觉手机因欠费被停机了，全然无需着急，只要随意走进周围一家便利店，交纳所欠电话费，手机就可迅速开通。事实上，这只是当今日本便利店范畴广泛的代收费服务中专门一般的一种。日本便利店除了能够代收电话费、水电费、煤气费等各种与居民生活紧密有关的公共费用外，还与银行、邮局以及电子商务公司合作提供金融、邮政及网上购物等方面的服务。

例如，日本第二大连锁便利店罗森公司日前与日本北陆银行达成协议，决定于今年7月起在东京都等地开设融合银行功能的罗森便利店，通过店中的多功能信息终端，罗森便利店在银行关闭的夜间也能向顾客提供各种银行服务。再如日本邮政与罗森公司合作，从2003年1月1日起日本邮政在罗森公司全国范畴内的7600多个便利店出口处的柜台设置邮箱和自动柜员机。

罗森公司还可受理小包裹投递业务，如此包裹和挂号信等就能够在便利店中收取，像买牛奶一样方便。这关于那些忙于工作无暇回家或是无法在邮局营业时刻内领取邮件和包裹的人是一大福音。此外，日本的私营包裹投递公司和金融机构也在便利店受理包裹投递或设置自动柜员机。

日本第一大连锁便利店“7-11”的成功基于如此的经营理念：把店铺网络视为高速路，不仅有自己的“车”(商品)在这条路上通行，而且也吸纳其他“车”(服务)在同一条路上行驶，对他们收取相应的高速路费。便利店为煤气公司代收煤气费用、为自来水公司代收水费、为电力公司代收电费、为邮局代收邮件以及为网上商店代送商品，所有这些都自然要产生代收费用，从而增加

了便利店的利润来源和收入。

人性化：社区服务的境域

日本便利店从顾客的角度动身，推出人性化服务，让顾客更加深切体会到方便与温顺。尽管一样的便利店占地面积都不大，但日本的许多便利店都设置了洗手间，供顾客免费使用，而且里面都极其洁净。日本高速公路旁停车场的许多便利店都免费提供地图和各种当地资料以及免费茶水。在需要时，顾客不必购买商品也能够使用便利店内的设施。

在日本某些地区，便利店在保卫社区安全上也扮演着重要的角色。最近，日本爱知县警署在便利店还设置报警网络系统，即在每个便利店安装数字摄像机，然后通过网络与警署相连。一旦显现盗窃抢劫等犯罪情形，现场图像就会被传送到警署，警方可迅速行动。警方也能够通过便利店的网络，公布地域犯罪信息以及交通状况，或是公布晚间未归以及走失的老人和儿童等信息，知情的顾客通过随处可见的便利店赶忙能够与警方取得联络

“7—11”便利店地区体会

“7—11”便利店总结出地区的特许经营的体会如下：

1． 商品与行销

（1） 强化商品开发，提升商品竞争力。1997年“7—11”便利店引进新品2729项，并剔除309项销售状况不佳的旧商品，籍此建立消费者对公司的好印象。

（2） 开发自有品牌，制造了许多消费者喜爱、其他连锁企业仿效的自创商品。日前自创商品有一百多项，可籍此减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属

的市场信誉。

（3） 商品本土化：不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。

（4） 以顾客为导向：应消费者的需求，开发专门商品。（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波速食、关东煮、御饭团等）并提供便利性服务。此外，还销售B.B.CALL通讯商品；代理财险，结合财险公司推出以家庭财产为投保对象的综合财险；主动推动代收、宅配业务。

（5） 强调区域行销与单店行销：适应商圈特性而调整商品结构，并与当地社区活动结合。

（6） 国际采购与大量采购：可降低成本与售价，如“7—11”club冰川水。

（7） 明确的食品存贮，结合供货、物流厂商进行产品研发，制造差异性产品。

（8） 主动建立结盟关系，包括共同开发新商品（如速食、鲜食等），联合行销（如与闻名游乐区合作代售入场券）等，可营造话题，增加店面的活性化，降低经营成本与风险等，达到事半功倍的成效。

2． 物流配送系统的整合

（1） 成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强化作业效率。“7—11”有近八成的商品通过8家协作物流中心配送，且依地区、温层的不同而统一规划，提升专业化配送的效益；

（２） 温层精耕治理：实施同温层共同配送，推展定时配送治理，建立QU资料库，共同采购、集中研发；

（3） 物流配送频繁，可有效降低门市库存，提升商品新奇度；

（4） 为适应以后的需要，主动筹划地区性小型模型物流中心（model DC）及低温物流中心，以后可望进一步提升专业化配送效率；

（5） 制造伙伴关系：选择长期合作伙伴、建立合理利润评估系统；

（6） 效率化的物流：为降低物流成本，成立专业物流公司；

（7） 作业标准化、提升配送品质、强化作业效率，同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。

3． 加盟推展

（1） 加盟制度顺势推展的优点在于：

A． 低风险及合理获利的创业机会；

B． 加盟主“经营自己的事业”，因此经营成本可有效操纵；

C． 分店治理，总部用心技术支援，连锁体系进展迅速。

（2）“7—11”便利店关于加盟主的评选相当严谨，需经八方访谈与面试，之后，期望在与加盟主利益共享、风险均担的基础上，建立起长期的合作伙伴关系。同时辅以完整的教育训练与经营辅导支援，使得加盟店能坚持有直营店相同的整体服务品质。

（３） 累计长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系，派有专责区顾咨询经常到店辅导，提供充分的知识、技术支援及体会交流的机会。另外还定期发行加盟事务联络单、设置加盟咨询专线等，以强化总部与加盟主之间的沟通渠道。

有关加盟事务的规章制度相当完整，如沟通系统、年度中意度调查、训练制度、鼓舞制度等，且定期检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供给社会人士内部职员创业机会。

4． 改良治理系统

（1） 完善人事培养打算与训练体系：自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同时期人员的职能需求，公司设计有关训练课程，并订有派外训练方法，两相配合；

（2） 经营知识手册化、系统化、电脑化：建立门市及后勤的SOP（标准作业程序）；

（3） 全面启用人力资源系统电脑化作业，强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人力资源的把握、运用与规划；

全面导入工程保修制度，可将单一门市的设备故障风险分散，专门对加盟店而言，可减少加盟主的预期外支出，使加盟主能更安心地经营门市。另外设置呼叫中心，提升效率。

5． 弹性组织，精简人力

（1） 定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营治理效益。

（2） 加速国际化、多元化专业人才的培训。

美国“7—11”便利店特许经营案例

“7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。

为分店着想的特许制度

“7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，差不多上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，差不多上比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店举荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新奇感。商店内部的陈设布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、治理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度治理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的要领。

“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：

（1） 培训受许人及其职员

“7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，排除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其把握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提升职员、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品治理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

（2） 合理进行利润分配

毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，按照经营的实际情形，还能够按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。

如果毛利率达不到预定打算，分支店能够保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

（3） 给予多项指导

总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。

加入“7—11”体系的程序如下：

（1） 公司接待潜在受许人

负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们认真介绍公司特许权的情形，并与之认真协商。

（2） 介绍“7—11”便利店的详细情形

A． 调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究；

B． 讲明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条讲明讲明；

C． 签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。

（3） 商圈的设计与装修

设计部门详细研究了顾客的经营计策后，设计商店装修方案。

（4） 签订建筑承包合同

商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。

（5） 预备开业

在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销预备工作。

（6） 店主培训

就开业所必需的预备事项、运算机系统的操作治理、商店营运技巧等，对店主进行培训指导，使其真正把握。

（7） 开业前的商品进货及陈设

现在总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈设技巧。

（8） 交钥匙

在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。

（9） 开业

将开业的广告宣传品通过各种途径发放。

（10） 开启信息系统

连通商店的运算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。

（11） 现场支持人员对各分店进行巡回指导

及时对巡回过程中发觉的分支店经营中可能显现的咨询题进行协助解决。

富尔呼叫中心案例——电话营销救活“烟杂店”

2001年5月，某咨询公司在对上海富尔网络销售公司的烟杂店业务进行流程分析时，发觉了利用业务员拓展烟杂店业务的方式所存在的一些咨询题。在咨询公司的建议下，上海富尔公司从呼叫中心入手，对烟杂店业务进行了成功的改造。

背景：烟杂店经营需要提升

业界人士普遍认为，这种发散型经营的烟杂店不具备进展潜力，迟早要淡出零售业舞台，被连锁便利店所取代。然而，上海富尔公司却看好这块蛋糕，认为烟杂店具备贴近消费终端、传播信息快捷便利的特点。

上海零售业市场具有进展早、运作模式规范成熟、大型超市和便利店等连锁业席卷各个领域的特点，因此，遍布于全市的3万家烟杂店不仅要面临知名连锁品牌的竞争威逼，还要受到假货、无主性经营的困绕。上海富尔网络销售公司决定利用现有的物流能力、商品优势、信息技术优势，整合现有的烟杂店，为烟杂店提供优质、无假货的商品配送及经营指导服务，以配送商品为过渡，逐步向加盟连锁的规范化模式进展，逐步提升烟杂店的档次。

该方案一出台，就得到了上海市的大力支持，并破例得到了方面的行政资金支持。这一举动更是得到了上海烟杂店业主的主动响应，在短短的两个月内，富尔吸引了近3000户烟杂店，并制造了良好的单店销售业绩。

为了开拓烟杂店业务，富尔公司在2001年4月招收了80余名业务员，他们的日常工作确实是查找符合资质的烟杂店、宣传富尔的烟杂店、举荐商品、同意烟杂店的订单、定期回访烟杂店、爱护与烟杂店的客户关系。

由于劳动强度大、每人每天回访的烟杂店客户数量少、销售水平参差不齐，许多业务员销售技巧及业绩专门差、有的业务员可能一连数周都没有订单。如此就造成了相当数量的业务员的流淌，对富尔的烟杂店改造战略带来了一定的负面阻碍。

措施：烟杂店业务改造引发呼叫中心改造

烟杂店的改造是否能够采纳不的方式来进行呢？富尔公司开始将目光投向了呼叫中心。

富尔公司于2000年就差不多建立了先进的呼叫中心系统，硬件采纳朗讯公司的全套PBX、CTI、IVR、ACD等设备，具有强大的呼叫处理功能；并申请了“84365”的特服号码。与许多将交易重点放在网上的电子商务企业的销售方式不同，富尔公司85%的订单来自于电话。这种网上

交易与电话营销有机结合的方式，为富尔探究出了一条合理的操作模式。

初期，由于对呼叫中心的认识不足，对呼叫中心的人员素养、服务技巧、服务规范没有一个整体规划，对呼叫人员没有进行相应的选择和培训，因此在后续服务中，显现了许多服务质量咨询题。在对人员分工上，也没有按照呼叫中心电话营销的要求，对呼入人员（处理订单）、呼出人员（主动营销）及处理投诉人员进行服务内容及技能分工，致使呼叫中心的服务内容出现单一化（即只能被动地同意订单），呼叫中心的强大功能没有得到充分发挥，电话营销的功能也没有发挥出来。

在此情形下，富尔第一对呼叫中心进行量化治理，提出了对呼叫中心的人员素养要求，然后对呼叫中心的现有业务流程进行了分析，并实施改造。2001年7月17日，富尔呼叫中心完成了52人次的聘请、选择、培训工作，并对现有的呼叫人员按照呼入、呼出、投诉等技能进行了分工。通过培训后，所有的人员开始上岗。

改进：电话呼出营销成绩惊人

当采纳电话呼出进行营销尝试时，一个戏剧性的结果发生了。

在对呼叫中心人员聘请及培训过程中，发觉两个人适合做主动呼出业务，其中一个是30多岁的女士（以下简称呼出员A），另一个是一个20岁左右的女小孩（以下简称呼出员B）。这两个人要紧处理富尔呼叫中心的呼出业务（同时还要完成受理呼入业务等）。

在对烟杂店业务流程进行分析时，一个专门重要的改进建议，确实是采纳呼叫中心的主动呼出，替代业务员的上门推销、商品报价、督促订单、维系客户关系等工作。那个建议是在2001年7月23日开始试行的，呼出员在运算机系统提供的客户资料数据库及自动拨号系统的支持下，

开始了对烟杂店业务的主动电话呼出营销。

呼出员A在当日内共给烟杂店店主打了近120个电话，时刻大约是3～4个小时，成交的订货单近20张，总成交金额1万多元。

这是一个惊人的数字。按照简单的算法，这相当于10个一般业务员的1～2天的工作量。能够看到，一个可能无法找到工作的下岗女工，在通过短短几天的电话营销培训后，难道制造了如此惊人的业绩。对此，当时初步的总结是，由于呼出员A的年龄相对其他座席较大，社会体会丰富，在通过一定销售技巧培训后，烟杂店店主专门情愿与其交流。

翌日，呼出员B也上岗了，尽管平均业绩只有呼出员A的一半左右，但也是专门理想的。

从这两个呼出员的业绩中，电话主动营销的魅力就差不多显示出来了。

目前，在北京、上海等大都市，企业一样雇不起高水平的推销员，因此大量低素养的推销员满天飞，结果被许多企业拒之门外。这给企业形象带来了负面阻碍，同时成效也专门不行。

因此，企业必须引入更有效、低成本的营销方式。电话主动营销确实是一种有效的手段，它将逐步取代或部分替代传统推销员方式。如此，企业将不再需要一支庞大的推销队伍，而是组建一支更小型、更有效的营销队伍，使销售效率更高。

分析：六项指标明显提升

通过对富尔电话营销业务的总结分析，发觉有6项指标得到了明显的提升。

1. 工作效率

一个呼出员每天能够打150～160个电话，相当于拜望了同样数量的客户。最好的业务员受交通、地域的，实际上每天只能跑3～5家客户。因此，电话主动营销的效率要高。

2. 工作条件

业务员需要在不处跑，与客户是进行面对面式的接触。如在富尔公司，业务员需要每天骑着自行车穿梭在大街小巷之间，恶劣的天气会使业务员的工作效率和工作热情都有所下降。如果公司硬性规定，不管外界天气如何，都必须拜望客户，则还会使业务员产生抵触情绪。在这种情形下，业务员极易将自己的不满情绪传递给客户。

另外，由于业务职员作强度大，相应地要求的酬劳也就多，如果公司给的酬劳与其工作强度不成正比，那么就会显现业务员流失率大的现象。呼出员与业务员相比，具有工作强度小、受自然条件小、工作环境好等优势。

业务员除了与客户接触、交谈的时刻外，还需要有大量的时刻用在路上。如果客户在不同地区、不同都市，那么以呼出员代替业务员还能够节约大量的销售成本。

3. 对业务员及客户资源的治理

由于业务员每天都在不处，公司对其治理存在相当难度，业务员能够轻易将客户资源带走。采纳电话呼出的方式，客户资源全部把握在公司手中，为公司的连续进展制造有利条件。

4. 人工成本

目前，富尔公司拥有3000家烟杂店，如果采纳业务员推销方式，则需要80名左右；而采纳呼出员电话营销的方式，则只要8～10人。实际上，呼出员和业务员的工资水平相差不大，那

么，以呼出员代替业务员，将会大大降低成本。

5. 队伍建设

呼出员和业务员均要求具有中专或以上学历。业务员需要进行一周左右的职业培训；而对呼出员（呼叫中心其他人员也一样）是为期3天的呼叫中心有关课程、服务艺术与服务技巧培训。由于呼出人员是坐在办公室，因此对性不、躯体素养、年龄结构没有严格的要求。

6. 沟通成效

销售的重点是如何更好地与客户交流，因此要采纳客户喜爱的方式与其交流。电话呼出与业务员上门推销是两种不同营销方式，客户更倾向于同意哪种方式呢？

通过对富尔网络销售同意过主动呼出与业务员上门的烟杂店客户进行调查，结果表明，初期大部分客户认为采取哪种方式对他们来讲都无所谓，只有小部分客户认为主动呼出的方式优于业务员上门的方式。事实上，当时大部分客户对主动呼出并不了解，后来，当了解到通过主动呼出的服务方式和服务内容时，客户一致认为呼出方式优于业务员上门的方式。

富尔并没有采纳目前最流行的Web、WAP、PDA等先进技术，因为目前的大部分客户依旧更喜爱电话方式。

富尔电话营销的成功体会是十分宝贵的，专门在人工成本日趋上涨的今天。在众多国外电话营销的成功案例当中，上海富尔领先在国内进行了有益的探究，同时为自己的呼叫中心开展“外包”业务积存了丰富的体会。