茅台集团战略误区分析

-------对目前公司存在的几个战略误区的分析

摘要

茅台酒始于秦汉，熟于唐汉，精于明清，尊于当代，上下辉煌两千年，昭古烁今，源远流长。早在公元前135年前，汉武帝令唐蒙出使南越，曾专程绕道取此酒归长安献与武帝，饮而“甘美之”。茅台酒从此名扬天下。

茅台酒是世界三大名酒之一，是大曲酱香型白酒的鼻祖，是纯天然的绿色食品，是得天独厚的自然条件和当地优质高梁、小麦等原料，再辅以科学工艺精心酿制而成。它以酱香突出、幽雅细腻、酒体醇厚、回味悠长、空杯留香持久的完美风格而冠盖群芳。

溯史源远，在中国酒文化史上辉映了两千多年，茅台能成为国酒是历史选择的必然，因为它在中国历史的政治舞台上一直扮演着十分重要的角色。1915年，茅台酒荣获巴拿马万国博览会金奖，享誉全球。建国后先后荣获国际金奖。 1935年红军四渡赤水，当地人民以茅台酒慰问等家和红军战士，周总理后来说过：“红军长征的胜利，也有茅台酒的一大功劳。”在以后的中国重大政治事件和中美建交等历史时刻，茅台酒成为特殊的媒介畅销100多个国家和地区。茅台酒的生产工艺古老而独特，它继承了古代酿造工艺的精华，闪烁着现代科技的光彩。因此，茅台酒也称为“中国的国酒”。

但是随着市场与经济的不断发展，白酒行业的竞争日剧激烈，茅台要处于不败地位就必须消除陈旧思想观念，努力寻求与创新更适合企业本身与当今社会的新的营销战略。

关键词：目标市场，市场运作，核心竞争力，聚焦管理，区域市场

目录

摘要 1关键词 1第一章公司背景与当前所面临的问题 3第一节公司简介 3第二节茅台酒集团当前所面临的问题

1.战略误区一：扩张路线错误

2.战略误区二：目标市场战略观的失误

3.战略误区三：陷入数字游戏中

4.战略误区四：产品开发、市场运作的失误

第二章市场细分及有效的解决方案

第一节市场细分 6一、茅台酒品牌核心竞争力 6二、核心营销凸现品牌聚焦管理 8第二节茅台酒集团当前问题的解决方案 9一、企业多元化经营，但必须保持品牌的性。 9二、品牌战略的实质在于占领消费者品类第一认知。 10三、聚焦管理，才能使品牌越来越强大。 11四、产品开发打造浓香第一品牌 12（一）浓香几何一走出茅台无浓香的误区 13第三节茅台集团不断创新的发展方向 15一、关系营销　开启渠道新模式 15（一）渠道创新 15（二）客户战略 16（三）地域拓展 16（四）构建绿色伙伴关系 16（五）经销商支持系统 17二、区域市场ARS策略 18第三章后记 18致谢：感谢导师和对论文工作有直接贡献及帮助的人士和单位。 18参考文献 18第一章公司背景与当前所面临的问题

第一节公司简介

贵州茅台酒厂集团总部位于贵州省北部风光旖旎的赤水河畔的茅台镇，地处东经 106°22′，北纬 27°51′，海拔 423米，现占地面积 220 万平方米。贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近 20 家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂， 1997 年成功改制为有限责任公司（以下简称集团公司）， 1999 年，由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立， 2001 年 8 月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市。集团公司是全国唯一集国家一级企业，国家特大型企业、国家优秀企业（金马奖）、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业。公司主导产品贵州茅台酒是中国民族工商业率先走向世界的代表， 1915 年荣获美国巴拿马万国博览会金奖，与法国科涅克白兰地、英国苏格兰威士忌并称世界三大（蒸馏）名酒，是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，近一个世纪以来，已先后14 次荣获各种国际金奖，并蝉联历次国内名酒评比之冠，被公认为中国国酒。国酒茅台在全国白酒行业拥有独一无二的工艺技术、企业标准和特殊功能：

●一年一个生产周期，从原料进厂到成品出厂，至少需要五年时间。

●制酒过程需经九次蒸煮（馏），八次发酵，七次取酒。

●高温制曲、高温发酵、高温接酒是其独特工艺，其中高温制曲和高温接酒对中国白酒工艺变革产生了重大影响。

●长期储存是茅台酒风格形成的关键因素之一，在白酒行业独具特色。 　

●精妙绝伦的勾兑技术和理论由茅台率先提出，是对中国白酒行业的重大贡献之一。 　

●酱香、窖底、醇甜三种典型体的划分和总结，对中国白酒香型划分和浓香型白酒的发展作出了划时代的贡献。 　

●《茅台酒（贵州茅台酒）》既是国家标准，也是企业标准和国际标准，在白酒行业绝无仅有。 　

●独特的空气、气候、地理、水文环境，使茅台酒不能异地生产，在全国白酒行业也是绝无仅有。 　

●茅台酒已通过了绿色食品和有机食品认证，并被确定为原产地域保护产品，在全国白酒行业，迄今只有茅台酒集此三者于一身。

第二节 茅台酒集团当前所面临的问题

（一）通过分析茅台酒集团共有四大战略误区：

1.战略误区一：扩张路线错误

近几年，茅台为了扩大产能，提高销售额，在贵州兼并了很多大大小小的企业，这些企业鱼目混珠，参差不齐。

茅台走兼并的路线符合垄断竞争的发展特点，但却不符合白酒行业发展趋势。从2004年起，白酒企业陆续改革完毕，改制后经营灵活的民营地方老牌酒企开始奋起，受消费者消费回归（随着理性消费日趋占主导地位，消费者在众多的消费产品中，开始选择自己或通过介绍能感受到的、有真正历史的地方优质产品，地方优质产品消费逐渐增多）的影响，市场占有率快速提升，在这种情况下，跨多个地区销售的品牌越来越难做，要想做成全国品牌更难。

茅台为了维系品牌形象，不敢轻易开拓中低端市场，便想利用兼并企业生产的产品开拓中低端市场。茅台兼并的企业中，多为贵州企业，这些企业要想将产品销售出去，必将利用一些消费者不为知晓的名称去开拓市场，品牌不会带茅台这两个字，充其量说是茅台酒厂出品，必定要跨区域作战。这极易带来消费者不买账、管理困难、容易损坏主品牌等弊端，并会出现开拓其他区域市场投入高回报低、很难打败地方知名品牌等问题。

白酒行业特别是销售量占总量85%以上的中低端酒与啤酒相似，需要利用渠道优势、品牌优势、人员优势迅速占领市场，有了巩固的中低端消费群，市场才能被支撑。为此，茅台需要并购地方名酒企业，实现稳固发展。

2.战略误区二：目标市场战略观的失误

战略决定着企业利润的来源，而获取利润的目的一是为了生存，二是为了发展。是处于生存期，还是到达发展阶段，这决定了企业的战略观。而如何确定企业所处的发展阶段，就要从企业自身的资源情况及所真正面临的营销环境做出综合分析。

就茅台而言，2003年，茅台销售收入31.8亿元；2004年，茅台销售收入40多亿元，2005年销售额百亿元，先不管这些销售收入是否全部由酱香茅台母品牌产生，至少我们可以看出，茅台是不存在“生存危机”的问题。既然不是生存问题，那么，就是如何更好的生存问题；对于茅台，如何更好地生存就是国际化营销的全球推广。

茅台以其特殊的政治背景形成了一定的消费群体，茅台的市场推广接着要做的一是促进已有消费群体的循环消费；二是继续扩大新的消费群体。

在这二者中，第二种则更具有发展潜力。因为，中国白酒的消费量是有限度的，处于逐年递减并趋于饱和状态。那么，能够给予茅台更好生存的利润方向则来自于更加广阔的国际市场。跳出国内白酒低端竞争的表象，以大家风范让国际市场像中国人接受人头马、轩尼诗一样接受我们中华民族的国酒，这才是茅台应有的战略观。

3.战略误区三：陷入数字游戏中

依据2004年茅台12.16会议中的茅台战略远景目标规划，到2010年，茅台的销量将达到10亿。茅台可能由此陷入由白酒大王五粮液引发的数字营销的游戏当中。

分析茅台，不应只局限于中国白酒的国内市场，而要把茅台酒放于国际化的市场环境中。自加入WTO后，中国白酒市场越来越受到来自国外各种酒类的竞争，随着市场的近一步开放和国际贸易的加深，会有越来越多的酒品进入中国市场。对于外来酒，国酒的内涵是什么呢？

随着以茅台液为首的诸多茅台浓香型系列白酒的陆续上市，茅台悍然进入了另外一个白酒世界。但是，茅台也因此陷入了另一个竞争更加激烈的以五粮液为代表的浓香型白酒战略竞技场。

众所周知，五粮液依据OEM等品牌输出方式得到了总产销量的巨大增收。茅台的目的很明确，就是通过品牌延伸达到总产值的增产增收。而茅台之所以选择进入浓香型白酒市场，就是因为浓香型白酒市场容量大，但是，同样的现状是竞争更大。而更为关键的是，从企业发展战略来看，茅台所面临的并不是简单的生存问题，而是如何更好地生存问题。

4.战略误区四：产品开发、市场运作的失误

在市场运作的战略方面，茅台没有把酱香型白酒品类等同于茅台的政治地位一样作为品牌营销资源去塑造、推广传播；没有给予消费者在口味之外的品类价值感——如何以喝酱香型白酒为荣？毕竟营销的目的是为了最终影响及至改变消费者对品牌的认识观念。

从战略的长期性出发，品类独占是具有长期战略意义的。曾经，人们通过茅台而得以认知酱香型白酒，那么，现在能够支撑茅台应对所谓对手五粮液的还必将是酱香型品类。

在产品开发方面，一心二用，茅台将会因此失去其对酱香这一白酒品类的独霸地位，而不能象五粮液一样雄居浓香白酒的盟主宝座。

纵观其理，不是酱香的酒不好卖，而是茅台根本就没有去认真做过深度的传播推广。解决消费者对酱香型白酒的认知普及，相对于一味地通过产品线的延伸扩大知名度而言更为重要。而茅台所为非但不是在增加品牌内涵，反而是在透支品牌资产！

此外，茅台对于浓香型白酒的战略切入，实际上削弱了酱香型白酒的市场力度，无形中促成了五粮液的浓香白酒大王的垄断地位。试想当初如果五粮液也是多元化地浓酱香型齐开花，恐怕也不会有今天的五粮液。

营销战术方面，为了突出酱香白酒的与众不同，茅台的做法让人不得其解。茅台涉足生命自然科学领域及至王胎补酒，感觉茅台不是在卖酒，而是在卖药。这可能是茅台想突破五粮液的高压封锁，提高酱香白酒差异化的一种途径。但是，茅台此举除了增加了自身的神秘感外，离“酒”却越来越远了。这种做法似乎不该出自国酒之手，显得有些“小家子气”。

第二章 市场细分及有效的解决方案

第一节 市场细分

一、茅台酒品牌核心竞争力

2005年，集团销售收入(含税)突破50亿元，实现利税31.51亿元，缴税金20.46亿元，人均利税达44.18万元，总资产逾105亿元，茅台酒的产量、销售量分别上升到12450吨、7150吨。与2000年相比，分别了增长了209.4%、274.4%、337.04%、233.63%、223.87%、130.68%、61%！

尤为引人瞩目的是：今年头5个月，茅台酒销售凸显前所未见的“供不应求，全线告缺”旺势；上市公司“贵州茅台”的业绩连年直线飙升，成为沪、深两市的“第一高价股”，在中国资本市场上卷起了一阵接一阵的“茅台旋风”———5月30日，茅台认沽股权证首日上市即创造922.8%的惊人涨幅……

国酒茅台持续七年实现的跨越式发展，以确凿的事实印证了商品经济发展的一个客观规律：当今，是品牌在创造最大价值。谁拥有最强有力的品牌，谁就拥有消费者和市场。

国内外研究企业核心竞争力的理论观点认为：在市场经济环境中，一个企业的成败兴衰，取决于是否具有竞争对手无可模仿的核心竞争力；而企业的任何竞争力优势，包括资源、资本、人才、科技、技能、管理、经营等方面的竞争力优势，最终都要通过转化成为品牌的核心竞争力。品牌核心竞争力，是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。

当今，在中国企业界，随着全球经济一体化进程，“品牌经济”已引起了业内的高度关注。

茅台集团决策层始终认为：任何一个品牌，其价值几何，最终的评判权，不在企业家，也不在经济学家，而在消费者。“品牌价值”这个概念，其内核之义应是，以恪守质量诚信、政治诚信、价格诚信、推介诚信作为根基，一、可以给消费者带来更多的可以感知和体验得到实实在在的利益，其中包括物质需求的最大化满足和精神需求的最大化满足；二、可以使企业的产品市场占有率和企业盈利率获得更大幅度的有效提高，前者标志着品牌及其载体———产品被消费者和市场接受的程度，而后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲。三、品牌对社会经济及人文环境具有深层次的影响力。

国酒茅台对品牌价值的认识，反映了企业的价值观取向，同时也以无可争议的事实，彰显了自身的核心竞争力。

从1999年至2005年这个历史断面考量，贵州茅台酒在市场上展现出来的品牌核心竞争力当量，已给业界留下了极为深刻的记忆。最近出版发行的2005年“企业蓝皮书”《中国企业竞争力报告》，是这样评述“贵州茅台”的———在综合竞争力“百强”企业的排名中，“贵州茅台酒”位列第十二名。其他入围的4家酿酒企业，包括“贵州茅台”最强劲的竞争对手，都位列第十七名之后。而根据人气指数得分排名，整个酿酒行业惟一只有“贵州茅台”一家入围前10强，且名列第七位。

该《报告》还指出：“从未来的发展来看，食品安全将成为酿酒食品企业最大的挑战，人气指数的意义将更为重大。人气指数排名在酿酒食品企业榜首的贵州茅台酒，在构成人气指数相关性很强的知晓程度、综合印象及发展信心等方面，显然远远领先于其强劲的竞争对手”。

从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台酒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产以及文化力层面的竞争力优势。而且，这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中，活灵活现，呼之欲出。

茅台酒是我国传统民族工业中拥有自主知识产权的最优秀的民族品牌之一，近百年来，在世界历史的舞台上有过许许多多令人印象深刻的惊艳表现：巴拿马万国博览会上演绎“怒掷酒瓶振国威，香惊四座夺金奖”的传奇，蝉联“世界名酒”的称号，1935年与长征途中的红军结下不解的情缘，新中国成立后成为开国“国宴第一酒”，书写中国在国际舞台首次亮相的日内瓦会议上获得成功“靠两台”的史篇，以无可替代的作用参与党和国家的一系列政治、经济、外交、文化重大活动，见证化解中美日三国外交的“历史坚冰”以及先后14次荣获国际金奖和蝉联历次全国名酒评选之冠……茅台酒给予人们的认知感觉，是一种鲜明突出的极富社会人文精神的“民族精神感觉”、“诚信企业感觉”、“世界名牌感觉”。

正是这样一些超越物质产品具象的“品牌感觉”，使茅台酒在中国人和许多外国人的心目中，享有独特的知名度、信任度、美誉度和钟情度，成为一种极为特殊的中国社会象征。在中国人的心中，“贵州茅台”是代表民族和国家形象的“国酒”；而在外国人的眼里，“贵州茅台”就是中国名酒的代名词，代表着中国酒整体品牌的形象。她犹如一张张散发着美酒芳香的名片，在向人类社会展现自身魅力与风采的同时，也将中华民族历史悠久、光辉灿烂的文明史和中国名酒美轮美奂的酒文化及高品位的价值，淋漓尽致地展示于全世界！

茅台酒的“世界名牌”影响力及品牌价值，是不能单从经济的或法律的角度来评估的“无体财产”。它蕴涵的是具有国际影响力的品牌价值效应，体现的是中华民族物质文明和精神文明的智慧结晶，展示的是中国几千年来的优秀文化的历史积淀以及历代茅台人传承、创新、提升品牌价值的成果。

由于国酒茅台所处的特殊历史地位以及对社会经济、人文环境的深远影响力，每一步发展，每一点变化，必然牵动着中国企业发展的敏感“神经”，成为企业界、经济界、理论界预测时代风云变幻的一个“风向标”。我国著名经济学家顾海兵教授通过观察及分析，就曾向国内媒体披露：“贵州茅台”品牌的核心竞争力正越来越凸显出强劲的提升势头。近五年内，品牌价值可由目前的200多亿元上升到500亿—600亿元左右；此后如继续保持稳定的增长，10年后，品牌价值即能达到1240亿元左右，踏入国际“百强”品牌的行列

二、核心营销凸现品牌聚焦管理

全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。事实证明也是如此，我们看看身边的这些品牌，联想就是聚焦于PC成为亚洲的王牌；中华就是聚焦于高档香烟，成为领导者；喜之郎就是聚焦于果冻布丁成了巨人；三笑就是聚焦于牙刷而被高露洁高价收购……不一而足。从这些成功品牌的成功之处，不难得出一个规律，就是品牌的聚焦管理。

从最近茅台与五粮液分别报出自己的财报，更加体现出一个聚焦品牌与延伸品牌之间的差异。

从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。2005年，公司主导产品贵州茅台酒销量大幅增加，全年共实现销售收入37亿，较上年增长31.71%。

五粮液的数据显示，2005年度，五粮液主营业务收入达.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。从分产品来看，高价位酒的利润率仍然有65.45%。

茅台的主营业收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！茅台主营业收入与净利润都比同期增长了高达30％以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，从普通的渠道管理、销售管理、产品等方面应该说都是没有什么大问题，关键问题还是出在品牌战略的管理上。

第二节 茅台酒集团当前问题的解决方案

一、企业多元化经营，但必须保持品牌的性。

企业主要面对的是内部组织，、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。

因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。

反观五粮液，它是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1”的模式，但因延展品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品自身差异性不大，消费者区分相互之间的差异不够明显；同时，五粮液同时向高端进行延展，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液”的品质认可，因为前面还有更好的一帆风顺。

茅台与五粮液不同的是，茅台主推年份酒，而且同属于茅台这个这个品牌，这符合消费者对白酒的“酒是陈的香”的认知，更加巩固了茅台品牌价值。　　

这就是在品牌战略上，五粮液与茅台同属于延展，但五粮液在延展的时候从高到低横向扩张，模糊了消费者对五粮液的认知；而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。这是一个于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。

因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。　　

二、品牌战略的实质在于占领消费者品类第一认知。　　

当今的竞争环境是，产品已经高度过剩，消费者选择也是高度过剩，面对如此众多的产品，消费者如何做出购买决策判断？消费者对一个品牌的信任已经由外部信息转向内心判断，因此，第一个进入认知的品牌，往往占据了消费者优先选择权。

美国哈佛大学的米勒博士做出研究表明，普通消费者对品牌是按照类别进行认知的，通常对于一个类别中品牌的个数不会超过7个，而且也只有竞争激烈的领域才有可能达到7个。譬如对于白酒，“茅五剑”已经占领了消费者的首要认知地位，其他白酒想要再跻身于消费者的认知区间，就必须对白酒的类别再进行细分。如红星二锅头，远离“茅五剑”，以高度低价取胜于市场，成为老百姓最喜欢的高度酒，往往一谈到喝高度酒，首当其冲就是红星二锅头。红星二锅头也凭借这一品牌区隔，以单支白酒横扫中国。

换言之，对于一个刚刚起步的品牌，首先要解决的问题就是，得让自己的品牌站在消费者认知中哪个位置，在哪个位置才最有机会成长起来？价格是最显而易见的区分方式。水井坊正是依托比茅台和五粮液价格高，才引起消费者的足够重视，才有机会进入消费者的认知。而相当一部分人认为水井坊是因为形象做得好，挖掘出品牌的历史价值。其实并非如此，真正进入心智的是高昂的价格。而国窖1573正是误以为水井坊是因历史而成名，于是大打历史牌，并将国窖的历史具象化，在不断诉求“可以品尝的历史是433年”。从广告传播的角度来看，这是一个很好的创意和传播形式，但是从消费者心智来看，国窖1573价格与水井坊相差无几，而水井坊已经成功的进入消费者“最贵白酒”的认知区间，国窖1573打历史牌无异于梦人呓语，根本不能得到消费者对它的关注，因此，也很难把水井坊从宝座上拉下来。

由此可见，茅台与五粮液需要做的是，在各自领域中占据品类第一认知，并不断强化这种认知，而不是分化这种认知。茅台推出年份酒，并以董事长季克良的身份不断告诉大家“告诉你一个真实的陈年茅台酒”进行宣传，就是在不断强化茅台在“最好”白酒的认知区间的位置。那么，每一次品牌的传播都是在加深消费者对国酒茅台的认知，茅台在2005年取得销售增长也就顺势而为了。

而五粮液恰恰相反，大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门 五粮液品质”的招牌？而五粮液子子孙孙如此众多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间没有任何差异，都是吃老子的招牌，造成品牌资源的内耗，也必然影响到五粮液主品牌的价值。再加上五粮液自身五兄弟相互挤兑，直接就把消费者挤走了。所以，从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的作用，而是在于自己，不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。　　

三、聚焦管理，才能使品牌越来越强大。　　

聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。不仅白酒如此，其他行业也是一样。比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。

曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。这其实是一个不确切的说法。所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗”，消费者还是本能的反应：你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。

换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：肯定是假的！然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。

这里面透视出来的问题在于：茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？

茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！

值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。浓香型茅台是什么概念？超市里面的导购这样告诉消费者：这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？既然喝茅台，谁又愿意喝非正宗的茅台？

这就是认知的力量！一个品牌不能骑跨两个品类！

更值得警惕的是，五粮液也在开发果酒，今年也高调宣布进军葡萄酒业。五粮液的葡萄酒同样也会面临茅台葡萄酒一样的遭遇。换言之，如果长城和张裕进军白酒，茅台和五粮液是掩面而笑，还是如临大敌？我想肯定是掩面而笑，因为他们不是做白酒的品牌。同样的道理，茅台和五粮液进入葡萄酒领域，他们也会掩面而笑，因为茅台和五粮液不是生产葡萄酒的品牌！

因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时，五粮液盈利能力减弱就是一个体现。

四、产品开发打造浓香第一品牌

2001年茅台集团提出建设产量2万吨，销售过百亿的大集团的目标。2006年2月12日，茅台集团股份公司发布茅台酒涨价公告，原市场价格268元/瓶，涨到408元/瓶，突破了300元大关，与五粮液站到了同一条价格线上。同时茅台的年份酒也分别价格上涨，15年陈年茅台上涨27%左右，在788元基础上上涨了200元左右，而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右。

如此涨价仅仅是为了完成百亿工程？其实通过经销商反应主要是2006年市场上的茅台酒销的太好了。2006年春节各地茅台酒基本销售一空，部分地区出现了断货现象，从而表现出市场对茅台酒的需求逐渐在放大。

从以上数据反应出，茅台酒的市场空间的确增长了许多，市场需求也在增加，百亿工程迈出了一小步。有报道说茅台对百亿工程的目标是：茅台酱香母品牌要占：80%，浓香子品牌占15%，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%。我认为以上所说并不正确，从茅台酒的工艺上和酱香型产量上说那肯定是无法满足消费者的。浓香型白酒在白酒市场的分量非常大，大部分消费者还是认同浓香型白酒，所以我认为茅台的浓香型白酒子品牌今后都将配合母品牌进行市场发力。

（一）浓香几何一 走出茅台无浓香的误区

许多经销商、消费者，甚至一些做酒的营销人员认为茅台就是酱香型的酒，当看到茅台子品牌是浓香型的时候第一反应是“好不好喝？口感没有五粮液、泸洲老窖好吧？其实这只是他们无知的见解，浓香酒的工艺远远没有酱香的复杂，我们可以先看看茅台酒的酿造工艺：茅台酒独特的酿造工艺是任何白酒无法相比的

一、 严格按照节气、端午踩曲、重阳投料，一年一个生产周期再经三年陈酿，加上原料进厂、勾兑存放的时间五年才能出产品，使得很多高沸点香味物质得以保存，低沸点物质被挥发，酒体变得醇和、绵软，而其它白酒只需一年多、几个月、乃至几十天就可以出产品。

二、 全年分两次投料，其它名白酒是一年四季都投料。

三、 由酱香型、窖底香型、醇甜香型3种主体香型组成。

四、 同一批原料要经过九次蒸煮、八次加曲、堆积发酵、七次取酒，历时整整一年。

五、 高温制曲、高温堆积、高温入池、高温接酒、低糖化制曲、低水份入池、低出酒率、低酒精浓度等工艺，用曲量大、粮食消耗高，与其它名酒正好相反。

六、 不准外加任何物质包括香味物质和水，在任何酒类产品包括洋酒中都绝无仅有。茅台堪称人类运用微生物的典范，在长达一年的开放式发酵过程中，参与其生产发酵过程的微生物非常多，使得香气成份多种多样，酒体香而不艳、低而不淡、丰满醇厚。

如此复杂的工艺中国有几个厂能媲美，具备这样酿造工艺的茅台为什么不能酿造品质优异的浓香型白酒？答案是肯定的。所以我们不需要怀疑茅台做不出品质优异的浓香型白酒。

（二）浓香几何二 茅台战略品牌布局

五粮液的1+9+8品牌工程出现后，先后砍掉了许多业绩不佳的服务品牌。其实都是表面现象，这只是新陈代谢而已，死的去了，新的有来了，不然五粮液100多亿的销量是如何得来的。品牌多了、杂了，往往就有问题了，我们时常听到某品牌的老板又圈钱把经销商套死了，营销人员工资拿不到了，或是某某经销商到、报案了等等。如此种类的信息让许多经销商无法象以前那样对待企业了。但幸好五粮液还有“金六福”、“五粮春”、“五粮醇”等几个品牌，他们成功的把企业的形象推到了一个高度，也为五粮液100亿销售额做出了相当的贡献。

茅台在子品牌和OEM上的态度是截然相反的，茅台也知道多个品牌就多个销量的道理。但茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做。

茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上去招商回款，以此来加速百亿工程的销量。而是扎扎实实的沿袭茅台以往“稳”、“慢”、“准”的发展风格，全面维护“国酒”形象，不做无谓的品牌透支。

也许这是王国春与季克良两位老人的性格不同，所以企业发展也不同，一个雷厉风行、一个儒雅谦和。前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台王子酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上，但此次的回归姿态很低，因为实效性做市场是茅台的风格。

2006年，茅台将加快前进的步伐，将推出几款不同类型的浓香型子品牌。当2月12日茅台宣布提价不久后，3月茅台的战略品牌中档类型的某品牌酒就出台了，这是巧合还是市场给予的暗示。

（三）浓香几何三 原生态的回归，才能百年盛世

如今流行回归原生态，在CCTV的中国青年歌手大赛中原生态歌手格外受关注。这里面反应出人们对原生态的回归的渴望。

白酒行业发展到今天，圈钱的臭名充斥这整个白酒圈，酒企的不诚信是最令经销商担忧的。许多酒企经常承诺给多少多少支持，一旦经销商把款办了后，支持就经常不到位、甚至变着法子让经销商再在回款，来来回回市场就耽误了。所以白酒行业也在呼吁原生态的回归---诚信的回归。

诚信的回归在商界许多会议中都被作为议题讨论。口号天天喊，但有多少人去做了。据笔者了解，茅台某品牌酒将会以诚信的营销手段来赢得客户，目前定单从3月份到至今已有三百万定单。

100%市场投入的营销手段在白酒行业不是什么新鲜事物了，当某品牌提出这个口号的时候，许多白酒营销人员与经销商都在笑，都在怀疑，笔者曾经也怀疑过。但随着笔者对茅台某品牌的深入了解，发现我们的想法都错了。

茅台的某品牌酒的诚信回归并不复杂，经销商首次打款10万，某品牌就投入10万，经销商与厂家建立共管帐户，把费用放到共管帐户中，然后厂商联合制定市场导入方案，经过双方同意后一起签字认可把帐户的市场专用资金调出来使用。

此方案对企业自身来说是亏损的，但如果市场正常启动后进入良性循环阶段，经销商持续性的销售给企业带来几十万甚至百万的销售额，市场活了，企业不就盈利了吗！目标非常远，是做长线品牌的举措，短线品牌根本不敢这样操作，也不会这样做。

面对茅台某品牌这样的作法时，我非常佩服这家企业的勇气，因为100%投入是许多企业都不愿意做的。我非常敬佩这个企业的决心，只有这样运做一个市场的成功机率才能提高。

共管帐户的设立是在这家不诚信环境中最为诚信的办法，圈钱的企业是不愿意这样做的。经销商朋友如果您正在发愁如何让企业实实在在把市场投入用在市场上，我劝您让厂家把市场投入放在共管帐户，给您自己一个信心，给市场一个信心。

第三节 茅台集团不断创新的发展方向

一、关系营销　开启渠道新模式

核心营销要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，从这一点来看，对渠道的建设的看法产生了很大的转变。

（一）渠道创新

在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。

进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。茅台率先在广东试行总经销制,在区域营销方面大胆尝试以一家大经销商代替过去多家经销商同级共存的模式,这无疑为进一步激励与绑定大型经销商，进一步加大市场开拓力度作了有益尝试至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。

（二）客户战略

同时茅台加大了对与渠道与终端消费者的关注，建立了24小时免费语音呼叫服务,同时各片区多次召开经销商座谈会,厂商共同策划婚宴促销、商超堆头、酒店展示等活动。另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

（三）地域拓展

茅台现时的销量主要集中在贵、京、津、冀、鲁、豫地区，而苏浙沪地区和广东、福建则相对弱势。茅台在销售薄弱地区，市场份额甚至无法达到竞争对手五粮液的一半。针对这种情况，茅台尝试了独家总经销商的模式，为总经销商开发定制酒交由总经销商运作，实现放活经营权、实现快速突破的目的。2004年茅台在深圳成立了法人的茅台深圳商贸有限公司，该公司是隶属于茅台集团的子公司，这个公司的权责几乎等同于未来的茅台广东总经销商。从2004年1月1日起，所有的广东经销商都必须从深圳商贸公司提货，深圳商贸公司将给在广东销售的所有茅台酒颁发“身份证”，即广东专销标贴，外埠的茅台酒一律不得在广东销售。这种模式在其它销售薄弱的地区也陆续开展，这将在一定程度上解决茅台的销售地区差异问题。

（四）构建绿色伙伴关系　

新营销提倡的是要维护厂商之间的血肉关系，从商家还小的时候，厂家就为他提供除商业利润以外的收益，比如说我们在做企业咨询的时候，很多情况下要求企业做经销商培训，甚至建立远程的经销商教育中心。当经销商与厂家之间的关系不仅是商业利益的时候，这种关系也就不仅是以商业利益所能拆开的了。这种关系也就是通常所谓的伙伴关系。

伙伴关系有三个明显的特征：

(1) 着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，从一开始就灌输这一思想，并努力通过实际的手段（如管理渗透、参股经营，聘请经销商当顾问，成立商会等）强化这一思想，使用权经销商充分相信。

（2）承诺给客户赚钱，转变成承诺提高客户赚钱——经营管理能力，强调分销的效率。主要包括实施深度分销，给客户当经营顾问，实施关键客户的管理，给经销商进行培训，搭建学习提高的平台。

（3）客户关系紧密化，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系，通过实施电子网络化管理，有条件的厂家上CRM（客户关系管理软件）或ERP（管理资源）重组软件），实现与市场一线实时对接，实现一体化经营。

这个体系不仅大大降低了企业运营的风险，而且提高了经销商忠诚度，特别是以前头痛的窜货问题、打价格战的问题、进销存的管理问题、协调渠道冲突问题等都会逐步走向良性循环，降低了运营成本。

（五）经销商支持系统　

另外，为了促使公司与经销商纯粹的交换关系转变成战略伙伴关系，主动加强对二三级市场空白网络的开发，完善客户关系管理，强化营销服务，力使经销商成为公期的、可持续发展的战略伙伴、绿色伙伴。具体分为支持系统：

（1）巨额广告支持。2005开始年，包括媒体在内，茅台集团公司投入数千万元的广告费用，为经销商的市场开拓扫平一切障碍。

（2）方案支持。实践检验智慧。公司制定了周密的市场推广模版，用于指导经销商启动市场。推广模版包括整合传播方案、终端建设指南、导购人员手册、网络建设和管理纲要等各类执行参考范本。

（3）资金支持。茅台集团公司将在市场提前规划全年的市场推广计划，按照地区预计销售总额的一定比例为当地经销商投入整体推广费用；启动市场初始，提供各种丰富的终端物料，包括各种宣传资料、DM、产品展架等陈列物料。

（4）样板市场支持。茅台集团公司选择出2—3个样板市场，重点支持，精心打造，给经销商提供成功的楷模。在样板市场，经销商可以在如下方面得到提升：系统思考市场运作的能力、市场信息分析能力、团队管理能力、解决营销难题的能力。

（5）培训支持。“授之以鱼，不如授之以渔”。 茅台集团公司为经销商组织系统的培训计划，举办经销商业务经理培训班，请采纳公司的营销专家、行业知名的专家顾问进行营销专业知识培训，在经销商销售产品赢得财富的同时，传授给经销商持续发展的经营之道，进行知识投资，为他们赢得明日更多的财富打下基础。另外，公司组建市场精英团队赴市场一线和经销商一同作战，以传、帮、带的形式，为经销商建立一支具战斗力的市场特种。

（6）服务支持。茅台集团公司在全国范围内建立紧密的售后服务网络，专业周到的售后服务，解决经销商的后顾之忧。

（7）提供服务援助。对于重点区域市场，茅台集团公司派出市场专员，协助经销商进行市场开发，提供专业的服务热线，解决消费者的疑难咨询。

（8）经销管理支持。在制定了各种渠道奖励的同时，茅台集团公司也明确规定了对扰乱市场行为的惩罚措施并将严格执行，绝不姑息。

通过以上系列举措，茅台集团公司与广大经销商改变了以往厂商间单纯的交易关系，双方以市场为纽带建立了建立起了“绿色伙伴”关系，共同以市场为中心，创造厂、商、消费者的三赢局面。2007年，茅台集团公司销售网点已遍布全球十多个国家，经销商的质素有了显著提升，一些老经销商已经随同企业一路成长为经验丰富、占据当地重要市场份额的白酒行业精英。

二、区域市场ARS策略

ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额。采纳首先运用ABC法则，将茅台集团公司的市场区域分成了ABC三类。在A类设办事处，及时执行公司营销计划并反馈市场信息。在当地招聘业务员，统一进行专业及素质培训，大力开拓市场，并降低维持费用。设专人督导促销、巡货、终端维护等。在部分大城市率先建立明星店，以点带面，扩大市场份额。提升销量和市场开拓能力，人员的管理能力，形成品牌窗口。改造Ｂ类和C类市场，投入少而精的市场人员，通过电视广告辅助宣传销售，同时，配合公司的统一行动进行有效的促销活动。通过这种战略的运用再加上完整而系统的推广方案，茅台集团公司的市场扩展和渗透都收到了良好的成效，销量有了显著的提升。

第三章 后记

2008年是茅台集团公司是成果丰硕的一年：茅台集团公司提前完成企业年度营销目标，企业连续第三年业绩翻番，企业营销团队茁壮成长，近万名的经销商大军同企业的关系得到了巩固和加强，为企业近来的发展奠定坚实的基础。

致谢：感谢陈鹏程导师和对论文工作有直接贡献及帮助的人士和单位。

参考文献1．梅清豪．中国市场营销经理资格证书考试教材（M）．北京：电子工业出版社出版，2005.9

2．郭国庆．市场营销学通论（M）．人民大学出版社出版，2005

3．盘和林．哈佛市场营销决策分析及经典案例（M）.人民出版社出版,2006.6

4. 肖涵．茅台：危险的“花样年华”（N）．中国商报，2001-01-15  

5．葛翔曦．五粮液、茅台品牌战略的得失比较（J）．经济管理,2008(5)

6．吴慧群，王仕佐．利用“茅台酒”品牌优势 打造中国第一酒镇——关于茅台镇旅游业发展的思考（J）．酿酒科技，2007(9)