杜邦公司安全理念

2010年11月08日

杜邦公司在两个多世纪的卓越运营实践中，建立了一整套安全管理理念，用于指和行为。这些理念是杜邦安全管理实践的核心,也是我们取得商业成功的重要保障。杜邦安全理念，最重要的一点是公司坚持把安全作为其核心价值观之一。团队中有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；同时，领导通过关心每一位员工彼此依赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。 在此基础上，杜邦安全原则可具体归纳为以下10点： 1、所有安全事故是可以预防的 2、各级管理层对各自的安全直接负责 3、所有安全操作隐患是可以控制的 4、安全是被雇佣一个条件 5、员工必须接受严格的安全培训 6、各级主管必须进行安全审核 7、发现的安全隐患必须及时改正 8、员工的直接参与是关键 9、工作外的安全和工作中的安全同样重要 10、良好的安全创造良好的业绩

杜邦公司是名列全球500强前列的企业，其安全业绩举世闻名。为了寻找有效的安全管理方法，使中国石油炼油与销售分公司具有良好的安全管理业绩，2005年9月笔者与地区公司同志一行，对杜邦公司美国总部（威名顿）SHE中心、美国杜邦休斯敦LA PORTE工厂、美国杜邦威名顿CHAMBERS工厂和新加坡杜邦SAKRA ZYTEL工厂进行了杜邦安全管理现场考察培训，杜邦的安全管理给了我们很大的启发，并留下了深刻的印象。 一、杜邦安全文化的形成历程

最初的杜邦公司是由法国迁移到美国的，杜邦家族于1802年在美国东部科洛瓦多州白兰地河畔建立起了黑火药生产企业。企业的生产性质决定了公司经营和发展的高风险性,生产火药的要求同历史学家称之为“前工业”时期的工作习惯是背道而驰的。18世纪和19世纪初期的工人还未从冗长、节奏缓慢和有季节性的农业劳动习惯，向快速、机器节奏和按时上班的工厂要求方式转变，在遵守火药安全生产程序方面的漫不经心是非常普遍的。杜邦公司的第一任经理E.I.杜邦在1811年元旦公布了杜邦公司历史上第一份安全规章，比如工人穿的鞋不能有铁钉；进入厂区须接受检查，以防止将火种带入等。但是灾难还是发生了：1815年杜邦公司历史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年的大爆炸造成了40人死亡，结果使剩余所有的工人都逃离了工厂。此时杜邦的管理层意识到，仅有安全管理规章制度，没有执行这些制度的具体行动是不可能预防事故发生的。基于此，杜邦管理层在灾难发生后，做了如下事情。

1）杜邦家族的人员和工人一起工作，亲自带领工人们安全操作，其中重要的一环就是进行在岗的“安全培训和教育”。

2）所有的新机器和新设备总是由杜邦家族的管理人员最先操作，在确认操作方式方法的安全性之后才让工人们操作。

3）安全规则是建立在事故的代价和事故调查的基础上的。1818年的大爆炸是因为工人饮酒后操作失误造成的，杜邦公司此后就严格禁止在工作期间饮酒；之后发生的火药车爆炸事故使杜邦建立起早期的“交通安全管理规定”。

杜邦公司在成立之初就确定了“质量占领市场”的发展方向，除了使用当时世界上最先进的火药制造技术外，稳定而熟练的技术工人队伍是质量的第一保障，而这样一支队伍的培养和维持离不开一个安全的工作环境，这是杜邦“安全创造价值”理念的雏形。此后在19世纪公司的快速发展过程中，这些基本的安全管理规定和管理模式发挥了非常大的作用。 19世纪末，杜邦的生产活动已经扩展到黑火药生产之外的多个领域，早期建立起来的安全管理模式和管理理念也得到了进一步的加强。

1）15～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。 2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。

3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位。

4）从1912年开始收集安全数据，分析安全管理缺失，在公司层面上采取相应的管理措施。

随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。

1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。

2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。

3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。

采取了上述一系列安全管理措施后，杜邦的安全业绩就一直处于不断提升的过程中，这可以从杜邦公司从1912年开始统计的安全数据中反映出来（见图1）。

从杜邦安全管理的历史来看，优良安全业绩的取得也是通过在实际工作中不断吸取教训、持之以恒地加以改进来实现的。难能可贵的是，杜邦在其整个发展过程中，一直到今天，都坚持“安全”是企业四大核心价值之一（其他三大核心价值是：职业道德、对人的尊重和保护环境）。在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念:1)所有安全事故是可以防止的;2)各级管理层对各自的安全直接负责;3)所有安全操作隐患是可以控制的;4)安全是被雇佣的一个条件;5)员工必须接受严格的安全培训;6)各级主管必须进行安全检查;7)发现的安全隐患必须及时更正;8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;9)良好的安全就是一门好的生意;10)员工的直接参与是关键。

十大安全理念是指导杜邦公司做好安全管理工作的指导方针和基本原则。 二、安全管理体系与安全文化

从世界工业安全管理发展的趋势来看，安全管理已由本能的管理方式过渡到建立安全管理体系，通过管理者承诺、完善可行的规章制度及监督控制来实现安全业绩的不断提升。但在以人为本、尊重科学的现代化工业安全管理中，杜邦公司率先建立了企业安全文化，实现了有效的人性化管理，创造了令人瞩目的安全业绩。

在杜邦工厂实地考察的过程中，我们切身感受到了杜邦安全文化的氛围及影响。杜邦公司作为公司，其在全球各地的所有企业，都遵循杜邦公司统一的安全理念，应用相同的安全管理模式，建立同一模式的安全文化。置身于杜邦的企业，各种安全警示标志随处可见，现场管理清洁有序，员工自觉遵守安全规则，充分体现出“员工的直接参与是关键”的安全理念，展现了杜邦安全文化的魅力。笔者对杜邦安全管理模式感受最深的有以下几个方面。 1. 安全管理从上到下的“有感领导”

杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO（Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。作为一位在全球70多个国家有5万多名员工、在全球500强中排名第188名的大型公司的CEO，中止参加如此重要的会议，亲自关注远在几千公里之外的一起安全事故，并且亲自（而不是由安全部门）在第一时间向全球的员工发出电子邮件进行通报，充分显现了杜邦管理层对安全管理工作的重视程度，同时也充分体现了杜邦安全管理理念中的“有感领导”。 后来我们了解到，所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。

杜邦坚持认为，优秀的企业安全管理文化和卓越的安全管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持和发展。 2.安全管理的直线责任制

杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全，包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。 3.全员参与安全管理

通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的

发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划，发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。 杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起从事安全管理活动。

杜邦安全管理的全员参与也体现在安全激励机制方面。杜邦有一个董事会安全奖，奖励包括实物和荣誉，但这个奖只针对团队不对个人。比如在休斯敦的La Porte厂区，只有厂区内四个工厂在一定时期内没有发生可记录的安全事故，才能得到这个奖项，奖励厂区的所有人。这就督促所有人员不但自己要遵守安全管理规定，而且会提醒自己周围的人员，不管是承包商还是来访者，去遵守安全管理规定。

杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一个杜邦员工在加入杜邦时，都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念，保证每一个员工都知道他/她所应该遵守的安全管理规定，所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录，该记录作为人事部门考察员工业绩和提升的重要依据之一。在杜邦，不能遵守安全管理规定的员工，哪怕别的方面工作能力再强，也不能在杜邦工作下去。La Porte厂区的总经理给我们讲了一个销售经理的故事。该经理加入杜邦后，在销售方面取得了非常优异的业绩，可是他负责的部门在安全管理方面的记录比较差，厂区总经理和他谈话后，又让他参加了安全管理方面的培训，以使他承担起相应的安全管理职责。可是经过一段时间的考察，他在安全管理方面的业绩还是没有提高，最后，这位在业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。厂区总经理告诉我们，杜邦对这种员工的离开一点都不会惋惜，因为杜邦有一句名言：安全方面的事情是不能讨价还价的。

4.安全是企业核心价值的体现

安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，这次参观也使我们对这种核心价值的体现深有感触。在休斯敦的La Porte厂区，总经理亲口告诉我们，他非常倚重他的SHE经理，他说他的提升在很大程度上取决于他的SHE经理的工作，同时他也强调，在提拔人的时候，SHE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。

在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。 5.安全管理组织及其职责

杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自信与自豪。

杜邦公司经过200多年不懈的努力形成的安全管理模式，是杜邦公司一笔巨大的财富，也是全球共有的财富。在以人为本，创建和谐社会的今天，借鉴杜邦的安全管理模式，建立中国石油的安全管理文化，是我们做好安全管理工作的必然选择。

企业文化奠基人劳伦斯﹒米勒曾讲：未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，必将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得﹒德鲁克讲的得更为明确：明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。从这些管理大师的论述中和现实的实践中，我们体会和观察到：企业文化建设是推动企业实现持续发展的深层次驱动力。一个企业要达到持久发展，实现基业长青，就必须要塑造具有自己特色的优秀企业文化。

那么一个企业的优秀文化到底是指什么？其内涵应包括那些？从目前企业文化的研究成果来看，优秀企业文化包含的内容是多方面的。因为从不同的角度，有不同的体现。但综合起来，我认为，优秀企业文化最核心的内容，至少应该包括三个方面：即“以人为本”的管理理念、“创新应变”的经营思路和“竞争进取”的企业精神，这三方面是构成优秀企业文化的核心内容。

一、“以人为本”的管理理念是优秀企业文化的核心，是优秀企业文化的精髓

企业在市场上的竞争，虽然表现为资金、技术等表观资源条件的竞争上，但其核心并不是，归根结底是人的竞争。人力资源是企业的第一资源，如何把企业所拥有的人力资源效率开发到最大，这是现代企业管理中的最为核心问题。因此一个优秀企业的管理，必须是坚持以人为本的管理，要把以人为本的管理理念贯穿于整个管理的过程。

要坚持以人为本管理的管理理念，首先要正确理解“人”的概念。从目前市场发展来看，以人为本中的“人”不是一个狭义的概念，而是一个具有广义内涵的概念。它不仅仅局限于企业内部现有的经营管理者和员工，而是应包括企业股东、企业顾客和其它外部与企业有联系所有的“人”。在企业的经营管理上，都要把这些“人”纳入到企业的管理范畴，把实现他们利益和发展作为管理的核心。这才是真正完整意义上的坚持 “以人为本”的管理。

现在有许多人，在讲到管理要坚持“以人为本”时，往往只是局限于自己企业内部的员工。更为甚至的是，企业内部的一些员工在自己个人利益或自己所处利益集团的利益不能达到或满足要求时，就大叫大嚷“管理不以人为本，破坏了和谐社会的建设”。有这种观念的人，从根本上来讲，只是带着自己个人狭隘的利益眼光，没有正确理解真正意义的“以人为本”的管理理念。

我国经过30年的改革开放，尤其是在企业产权股份制改革和劳动用工合同制改革的推进下，企业的管理和经营机制发生了根本性的转变，企业各方面的利益机制已经逐步在市场化和多元化。如企业的资本通过资本市场，实现了股权化；企业的员工通过人才市场，实现社会流动化和人才价值市场化；企业的上下游客户（原料供应商和产品终端用户）通过产品市场，实现市场竞争化。企业的资本、人才和客户的市场化，要求企业在管理上必须顾及到股东、员工和客户三方的要求，实现这三方面“人”的利益，必须坚持广泛意义上的“以人为本”的理念。所以现在要讲企业管理的“以人为本”，就必须顾及股东、员工和客户三个方面的利益，甚至要把国家利益、社会责任也要全部纳入考虑范围之列，不能偏废任何一方。要把以人为本的管理理念理解全面，并切实真正地贯穿于管理过程的始终。这也就是我们讲的在竞争的社会里必须要实现双赢，甚至是多赢，企业才能做久、做强和做大，才能实现待续发展和长富久安。因此，以人为本的管理理念是企业文化的核心。

二、“创新应变”的经营理念是优秀企业文化的灵魂，是企业实现发展的关键

创新是一个民族的灵魂。一个民族是否具有创新精神，是这个民族能否实现复兴强大的关键。同样对于一个企业来讲，创新也是实现发展的灵魂，没有创新必然会在当今激烈的市场竞争中被淘汰。目前我国已经初步建立起比较完善的市场经济。市场经济是一个竞争经济，企业处在激烈竞争的市场大潮中，每时每刻面对是瞬息万变的市场，因此在经营发展中，必须要注重市场的变化，来不断地调整自己的经营策略，创新自己的经营方式和方法。古人讲：“世易时移，变法亦矣”。因此，创新应变的经营理念是一个优秀企业文化的灵魂，是企业适应市场，实现发展的关键。

处在当今世界经济一体化的时代，一个企业的发展如何，就看企业适应市场应变能力和创新的力度。企业的创新应变能力主要在以下两个方面、四个能力上：

一是市场发展的预测能力和企业经营策略的调整能力。市场经济的竞争导致市场发展的周期性波动，这是市场经济的客观规律。因此一个企业要在周期性波动的市场发展中，立于不败之地，就必须把握市场

规律，预测市场发展的趋势，以调整自己的经营策略。如，在经济处在周期性上升阶段，往往市场处在扩张状态，企业的产品处于供不应求的状态，企业的经营管理策略就要以生产管理为主，要扩大生产规模，实现规模化经营，以规模发展来提高企业的效益；在经济处在平稳发展时，市场处于稳定状态，企业产品处于供求平衡状态，企业的经营管理策略就要以新产品开发为主，要以新产品来占领市场，实现与同类竞争企业的差异化发展；相反，在经济发展处在周期性调整阶段，市场处于萎缩状态，企业产品处于供大于求状态，企业的经营策略就要以强化企业内部管理为主，实施低成本战略，以应对产品的不断降价风险。同时，在这种情况下，要开发新型的市场，寻求新的经济增长点，实现适度多元化经营。市场的发展是变化的，市场的变化是有规律的，企业的经营策略要按照市场规律，不断应变和创新调整。

二是管理的创新能力和新技术产品的开发能力。企业的发展靠两个轮子：一个是管理，二是技术。加强内部管理，强化技术研发是企业发展的永恒主题，也是企业做强、做大、做久的基础。

推进企业管理的创新，关键在于管理理念的创新。没有先进的管理理念，管理创新就是一句空话。先进管理理念的树立，主要是破除旧的思想观念，要善于学习先进的管理理论和借鉴成功企业的经验，要实施“拿来主义”，对好的管理理论和方法，要结合自己企业的实际情况，加以改造完善，变成具有自己企业特色的管理工具。

推进企业技术的创新，关键在于核心技术人才。没有核心的技术人才，技术创新无从谈起。对于生产经营型企业，技术创新的着力点不在于基础技术理论研究的原始创新，而主要在于应用型技术开发的使用，即主要是集成式技术的新，要把现有成熟的各种技术，结合企业的生产实际，集成为适用于自己企业的实用型技术。因此，有一批核心技术人才，推进企业技术创新能力，是企业立于竞争之林而不败的关键，是把自己产品打造成“人无我有，人有我优、人优和廉”的关键。

企业的创新应变能力，不能追求形式上的新颖，而要追求适应是市场变化的管理、技术。因此企业要想实现持续持久的发展，就必须根据市场的变化，不断地推进企业的改革和创新。 3、“竞争进取”的企业精神是优秀企业文化的基础，是企业持续发展的动力

市场经济是竞争经济，竞争的规律就是“适者生存，不适者被淘汰”。一个企业要想在激烈的市场竞争中，达到持久发展，实现基业长青，必须要有竞争进取的精神，“竞争进取”是构成优秀企业文化的基础。“竞争进取”的企业精神，包括两个方面的内容：

一方面，企业要勇于竞争和善于竞争。在目前市场经济的条件下，竞争无所不在、无处不存，已经成为企业不可避免的因素。企业在市场上会时时遇到竞争对手的各种挑战，如：原燃材料、生产技术、产品市场、人力资源等的竞争与争夺。企业要持续发展，实现基业长青，首先就必须牢牢树立全方位的竞争意识，勇于去参与市场的竞争。参与市场竞争的关键是要将自己置身于竞争的激流之中，造就自己成为市场经济大海中的“弄潮儿”，否则将会被市场大浪淘汰掉；其次要制定竞争制胜的战略，把自己与竞争对手情况分析清楚，做到知己知彼，始终要发挥自己的比较优势和长处，把握和取得竞争主导权、主动权。即要善于去竞争，不做盲目竞争的牺牲品。

另一方面，企业要在竞争中要勇于进取和实现发展目标。市场竞争的结果，就是要淘汰一批不适应时代要求、不合乎经济发展规律的落后企业。因此，在市场竞争中，谁勇于进取，谁就能实现发展；谁能把握市场竞争带来的机遇，谁就能做到基业长青。对于一个要想实现跨越式发展的企业来讲，参与市场竞争是实现发展自己的最好机遇，是突破或超越别人的最佳机会。如果不积极去参与市场的竞争，没有勇于进取的精神，永远就不会实现自己发展的目标。因此，企业要把塑造自己“竞争进取”的企业精神作为一个重要的内容来抓，给企业持续发展和壮大，提供强大的动力和坚实的保障。

建设和塑造优秀企业文化的终及目标是，推动企业实现更好的发展，达到长治久安。因此，优秀企业文化建设要始终围绕“发展”这个要务来推进，要围绕企业的战略目标来构建。要把构建优秀企业文化这个软课题，具体化、目标化和制度化，要用企业核心价值的追求和实现，来凝聚人心和力量，引导全体员工不断开阔思想境界、更新思想观念、增添创新智慧、注入创新动力、点燃创新激情，用塑造和构建优秀的企业文化来推动企业的实现持续发展，达到基业长青。

崇高来自于心，来自于对一件事情意义的认识。只是对一件事情意义的教育远非规章制度能完成，所以，企业管理根本之道还是要重视企业文化的建设。

海纳百川，有容乃大。容，就是合。

企业就像一台机器，机器合成千上万个零件的性能最后才能安全运转，企业也只有各个部门，所有员工合力才能兴盛。只不过，机器要达到合力，只要根据既定规律，把大小每个零件管理好就行;企业仅仅是靠螺丝等硬手段管理却不行，因为企业合力的对象是万物的灵长——人。

所以，用什么方法管理就成了关键。

经常参观、考察农业企业。农业企业就有这样一个现象：销售旺季时各部门人人尽心尽力，或者会议上表面人人尽心尽力，可一到淡季、一到实际操作时，问题突然就涌出来了，销售嫌生产不以市场为中心，生产嫌销售不顾生产死活，货运嫌门卫半死不活，门卫嫌货运态度不好。企业整个就是矛盾集中体。

按理说世界是由矛盾组成，有矛盾也正常，可问题是矛盾一旦不消除而任由其发展，一旦激化，于企业有百害而无一利。

所以当销售与生产矛盾激化时，其就有可能带着情绪工作，任由销量自生自灭，反正过错不在他;当货运与门卫矛盾激化时，其也就有可能把气撒在产品身上，致使产品破损率上升。或许问题还不至于这么严重，但毕竟矛盾虽然不可避免，但可以控制在一定度内。只有控制在一定度内，企业才能形成合力，才能兴盛!

对此，农业龙头们也知道其中道理，但人性自私不可改变，说到底上述这些不好的现象都是因为企业成员只从自己利益出发的结果，因此，为了有效遏制企业成员太自私，企业就会制定相应的规章制度。

但是，规章制度只能治理身体，管不了内心。或许在严密的规章制度前，企业每个成员都会小心翼翼，但不代表每个都会从内心去合力。

因此，根本还在于治心，在于让企业每个成员都能找到大家一致认可的标准去执行。正如螺丝钉只有知道它对一台巨大机器的重要作用，并因此感到崇高时，才会坚定地固守住自己的位置一样。

为了让每个螺丝守住自己的位置，就要让他知道自己于整个企业的作用并让他感受到崇高。崇高来自于心，来自于对一件事情意义的认识。只是对一件事情意义的教育远非规章制度能完成，所以，企业管理根本之道还是要重视企业文化的建设。

企业文化的建设是蓄势，是御水，貌似蹈虚，实则无孔不入。所以，企业负责人不能不重视。重视的根本表现还是要从本人做起。只有企业家本人真正从内心认为企业所干事情很崇高，才能情发于心，外现于行，并进一步形成企业价值观、方，并逐渐影响他人。

而这是企业文化的基础。

有了基础，重在定位。至此想起这样一个故事，说有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”

老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

钟声要圆润、浑厚、深沉、悠远，只有这样才能有号召力!相信如果小和尚早知道，也就不会应付。由此可见，形相同而质相远。所以，定位就是要企业不要犯主持一样的错误，就是要不仅提前告诉员工工作怎么做，而且告诉员工做工作的意义。因为只有知道意义，小的工作才能不小，员工才能尽职尽责。

当然，方法不仅一种，立名同样重要。当门卫叫门卫时，感觉很平常;而当将门卫叫“防卫工程师”时，就会让人精神顿时一抖。

所谓万物各有名，万物也各有标准。作为企业，只有各个岗位都有了从行为到精神的标准，并能让员工认识到这些标准背后的伟大意义，人才能各尽其职，企业才能因心的凝聚而向上。要注意的是，一说到意义，许多企业都拘泥与对企业自身的意义。事实上，小意义利一身，大意义利天下。海尔的产品质量意味着人品的训诫，不正是照见其自己及大多数企业行为的一面镜子吗?

而只有达到这样普世的价值，企业文化才能真正产生长远的利益。

长远利益最初自员工身上表现。这让人不由得想到野田圣子的故事。野田圣子大学期间到东京帝国饭店打工，所分配到的工作是洗厕所，勉强撑过几日后，她决定辞职。而这天，她看到和她一起工作的老清洁工居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了杯水喝下去。大学生

目瞪口呆，老清洁工却自豪地说经他清理的马桶，干净得连里面的水都可以喝!此举给大学生很大震动，从此她端正了工作态度，受训最后一天，她也盛了一杯马桶水喝下去。

毕业后，野田圣子正是凭着这种高度敬业精神，成为日本帝国饭店最出色的员工和晋升最快的人，并逐步步入政坛，成为日本最年轻也是唯一的女性内阁邮政大臣。

从内阁成员到洗厕所的女工，地位何止天壤，但却因一种文化而连接。试想，如果没有凡事尽善尽美的精神，野田圣子怎么能平步青云呢。

而有了能平步青云的员工，企业的未来何愁不能发展

实施企业文化最直接的好处是改变员工的精神，一个员工的精神改变企业便有了一分希望，当上至老板、下到门卫都围绕在一种文化周围，为了一种文化而共同努力时，就会少了因个人私利而互相抱怨，员工因自觉崇高而不断努力，那时，企业也就不再像一台机器，而成为一个伟大的团体而放之四海皆无敌了。