供应链管理本质范例

供应链管理本质范文1

关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。

一、关于价值链相关的分析工作

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。

1.单位自身的价值链

该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。

（1）精简那些成本较高的活动。

（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。

（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。

（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。

（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。

（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。

2.关于供应者

。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。

3.关于购买者

。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。

4.关于竞争者

单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。

5.关于产业链

它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。

（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。

（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。

（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。

（4）单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。

（5）身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。

二、供应链成本管理

该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：

1.关于成本组成

其涵盖三个要素，接下来具体的论述：

（1）直接成本。。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。

（2）作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。

（3）交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。。

2.关于成本的核算工作

将作为概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。

（1）生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。

（2）关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。

（3）关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。

（4）关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。

（5）整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。

3.前瞻式成本管理

在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：

（1）市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。

（2）整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。

（3）预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。

（4）连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。

。

（6）跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。

①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。

4.精益管理会计

该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。

（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。

（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

5.跨组织成本管理

跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。

供应链管理本质范文2

【关键词】供应链；成本管理；运作支持

供应链成本管理是成本管理工作的一种，主要针对于跨组织的经济模式进行管理。供应链管理针对于组织之间的交易，并且针对于作业链中作业属性的成本进行控制与管理。在企业生产管理控制中，供应链管理逐渐成为了企业成本控制中的重要内容，其面向价值的特点不断被凸显。在现代化经济环境下，企业面临的竞争不断加剧，只有更好的优化自身成本管理，从战略角度上应用供应链成本分析，才可以更好的为企业价值提升创作良好的环境。

一、供应链成本管理的意义

现代企业技术水平与管理水平有了很大的进步，内部成本控制方法已经处于一个相对完善的水平。在企业的成本控制中，提高劳动生产水平对于其成本控制水平的提高以及极为有限，成本优化的工作只能针对于对供应链成本的管理进行优化。很多企业对于企业自身成本管理的范畴与概念得到了很大的扩展，从生产逐渐转移到了对供应链成本的管理上。首先，供应链成本管理工作可以有效的对于产品的最终价格进行控制。供应链是一条价值递增的链条，企业的产品成本随着转移人不断提高。应用有效的供应链成本管理工作，可以在产品流转的过程中，对于产品成本、物流成本等不同成本类别进行有效的控制，进而将最终产品的价格控制在一个较低的水平。其次，通过供应链成本管理，可以有效的实现社会财富节约。供应链的成本管理工作的开展，可以有效的对组织间的成本进行控制，降低供应链的总成本水平，进而保证各个组织的经济效益。在对于供应链成本管理中的物流成本管理上，通过有效的成本控制，实现了供应链的物流成本的降低，有效的减少了商品的价值损耗，在降低生产投入的同时，控制了社会财富的浪费，更好的实现更多物质财富的产生，是集约型社会发展的重要内容之一。最后，供应链成本管理可以有效的提高企业的竞争能力，并且为企业实现自身发展提供新的优势突破点，更好的促进企业的价值创造。供应链成本管理通过对供应链成本的控制，使得企业的产品在于其他产品的竞争中，占有价格上的优势，并且为企业提供了更多增值服务的可能，与同类产品的竞争中，企业可以获取更多的优势，进而完成价值转移，实现企业的最终价值创造。

二、供应链成本管理的类别成本与运作支持

（一）交易成本管理

首先，要对于交易的成本意识进行强化。企业的成本管理中，对于交易成本的有效控制是保证成本降低，明确相关费用使用的重要过程。在企业进行采购、管理以及销售的过程中，要对于转向费用进行深入的管理，并且通过有效的核算与预算的措施，提高企业对于交易成本的控制水平。其次，要针对成本分析与核算工作提出有效的管理手段。在交易成本管理中，只有加强对于成本的核算工作，擦可以有效的保证对交易成本资料的获取，保证资料的系统性与完整性。针对交易成本的管理上，可以通过相应的二级账户设置，通过分类来完成交易成本核算。再次，对于交易成本控制的基础工作要进行重视。在进行交易成本管理工作中，对原始记录、相关费用使用规定以及相关回收帐款等制度进行严格的执行，提高对基础工作的执行能力。最后，完善相关预算的控制制度。交易成本具有不确定性，因而在采购等环节上，交易成本可能会出现较大的浮动。另外，相同的商品在交易的过程中，由于销售方式、地区以及顾客等不同方面的差异，也会造成交易成本的不同。因此，在进行交易预算的编制时，要提高预算的合理性，并且针对于市场变化的趋势，以前瞻性的眼光进行预算编制，保证预算与实际应用相近。

（二）质量管理

供应链的成本管理工作中，实行全面的质量管理是其中的一项重要的内容。质量管理工作不仅仅在于对产品的质量管理，还需要对交货、客户服务、售后等多方面提供良好的保证。由于供应链的成本管理具有一定的跨组织性与跨流程性，因此必须要保证质量管理工作具有全面性。首先，在产品的设计过程中，要做好产品的市场调查，并且对于相关的工艺、鉴定试制过程进行综合的调查预分析，结合顾客具体需求，制定有效的生产成本控制策略，完善生产的质量管理流程。在销售过程中，要建立完善的产品质量合格保证体系，组织高水平的质量检验工作，促进高质量生产工作的开展，并且通过建立动态的质量控制程序，有效的保证管理制度的落实。在制造过程中，要对于采购、生产、维修、仓储以及运输环节进行重点监控，做好产品的采购管理，严格保证入库产品的质量。对于产品的使用过程要进行有效的质量管理，提高产品的售前与售后服务质量，并且保证产品在使用过程中具有高质量水平的使用效果，并且不断但对于产品的质量进行改进与研究。使用过程的质量管理工作需要从技术水平与服务水平进行入手，做好对用户需求的调研与使用过程的反馈处理。

（三）时间管理

第一，对于企业内部的物流时间进行压缩。对于企业内部物流运作中，管理人员要有效的控制物流运作时间，并且对于各部门之间进行及时的沟通与协调，提高内部合作水平，保证业务流程的精简与效率性，减少非增值工序，对于冗余时间进行压缩。只有做好内部物流控制工作，才可以降低返修与停工率，提高企业的整体生产效率与生产水平。在企业内部商品物流管理上，要在保证产品设计与生产效率的基础上，对于物流管理、运输、分销等过程进行有效的优化。

第二，在企业之间的物流管理上，也要积极主动的提高商品流通效率，通过有效的企业直接的合作，降低物流时间成本，做到企业间的物流压缩。对于企业间的物流网络要进行清晰、科学的规划，对于商品在供应链直接物流时间分布情况进行深入的分析，通过对其中关键环节与重点环节进行重点控制，从而有效的提高企业间物流运作的效率，达到压缩时间，提高供应链效率的目的。第三，要对于合作伙伴关系的时间进行压缩。供应链之间的企业以合作伙伴的关系进行相互合作与运输，因此其合作过程中库存、运输等不同水平，直接影响到整体供应链的成本，是供应链协调工作中的重要内容。在针对于货物运输的时间压缩时，要保证运输工具的数量，还要保证运输路线的有效与装卸货工作的效率。对于库存管理上，通过采用联合库存管理、供应商管理库存等方式消除需求放大的现象，为实现供应链的同步化运作提供了有利条件和保证。

三、结束语

对于供应链成本管理工作中，要从交易成本、质量控制与实践管理三个方面，针对于现有挂历问题进行不断的改进，并且应用科学的管理理论，构造完善的供应链成本管理体系。只有真正的做好供应链成本管理，并且对于不同类别的成本与运作支持进行深入的分析，才可以更好的提高企业的竞争力，实现价值的转化与转移。

参考文献：

[1]王鹏.论供应链管理理论体系的完善[J].西安欧亚学院学报.2011（03）：66-69

[2]谷峰.中小企业供应链管理浅议[J].滨州职业学院学报.2006（01）：80-81

供应链管理本质范文3

提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

[5]物流企业运作模式及发展战略。中国教师（）

供应链管理本质范文4

关键词：供应链理论 制造企业 成本管理 改进方式

近年来，制造企业快速发展，成本管理是决定的制造企业经营成败的关键，成本管理包括：原材料采购成本、生产、销售和广告成本等。制造企业的要想获得最大经济效益和社会效益，就必须对传统的成本管理办法进行改进，逐步实现成本管理的科学性、合理性、规范性。但是我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还存在很多问题，严重制约着我制造企业的成本管理的效率。。

一、供应链理论下制造企业的成本管理的组成

。第二，生产制造成本，当原材料运输到制造企业中以后，需要对原材料进行加工生产，其中涉及人员劳务费用、机械设备耗能费用、管理费用等等。第三，产品宣传广告成本，只要把产品销售出去，制作企业才能获得经济利益，通常情况下，制造业为了获得更大的经济效益，就需要对产品的优势进行宣传，以便吸引到更多的厂家来购买，广告，也就是广而告之，但是广告的费用非常昂贵，通常情况下以秒为计算单位，所以制造业要更加具体的实际情况，选择宣传的方式。第四，回收的成本，制造也不能确保每件商品都合格，所以当商家买到产品之后，经常发生退货、返修的事情。这些产品的物流成本和维修费用都需要制作企业阿里承担。第五，制作企业在生产过程中，经常会产生废品。也就失去了产品原有的价值，并根据原来产品进行收集、分类、采购、加工、生产，然后分到固定的处理场所而产生的成本费用。

二、供应链理论下制造企业的成本管理中存在的问题

（一）制造企业对成本管理的重视程度足

我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还没有能够充分认识到成本管理对制造企业发展的重要性。比如：生产制造的工艺比较落后，而且厂房的设备也比较陈旧，大大增加企业在生产过程中的负担。现厂区资源不能满足规划产能目标；涂装车间存在质量、寿命、产能不足问题。虽然很多制造企业在发展过程中对生产工艺和生产设备的改进都比较重视。但是对供应链设计、原材料运输的费用、物流库存控制等没有高度重视，没有从物流运输和改善生产环境、降低耗能等方面对成本管理进行控制，在生产过程中，还没有从根本上解决运输、耗能、采购、销售方面进行入手来控制制造企业的成本。再加上我国制造企业构建的运输和耗能体系不够完善，到目前为止还处于发展的初级阶段，使得制造企业的领导和员工没有清楚认识到物流成本管理和耗能成本管理的重要性。

（二）制造企业成本管理的模式不科学

制造企业成本管理的模式不科学就会导致公司主营业务盈利微薄，企业正常经营、产品开发、技术改造所需资金，依赖企业自有资金、银行贷款及股东投入，融资手段单一，所需投资筹措困难。制造企业在选择成本管理模式过程中，经常会选择总成本最小的成本管理模式，从制造企业的发展方向、固定资产、管理能力、生产成本上进科学有效的分析，从而选择出最佳的成本管理模式。但这样的成本管理存在很多弊端，没有充分考虑到生产原材料的运输和成品销售过程中的成本，只有把产品销售出去，才能拥有足够的运行资金来扩大企业的生产规模和运行效率，使得制造企业的生产成本一直居高不下。

（三）制造企业成本管理的人才匮乏

21世纪知识经济的时代，这就对各行各业的才人提出了更高的要求，随着全球经济一体化进程日益加快，使得市场竞争越来越激烈。其实，市场竞争的主要体现人才的竞争，那那个企业拥有高素质人才，能够企业就能在激烈的市场竞争中占得一席之地。近年来，汽通用红塔云南汽车制造有限公司受企业效益影响，产品技术创新条件，研发经费投入不足。关键、核心人才的引进和留用困难，人才流失严重，核心技术人才、管理人才、高技能操作人才明显不足。使得企业成本管理水平长时间得不到改善，严重制约着企业的发展和运行。

三、供应链理论下制造企业的成本管理办法改进的措施

（一）提高制造企业的成本管理重视程度

要想提高对制造企业的成本管理重视程度就必须明确成本管理的重要性，能为制造企业创造的多少价值。科学合理的成本管理不但能很大程度上提高制造企业的经济效益，还能从降低企业的生产成本，对制造企业的发展和运行有非常重要的意义。。首先，加强对采购成本的控制，采购成本是控制产品成本的关键所在，也是提升企业获得利益的突破口。财务部门曾对汽通用红塔云南汽车制造有限公司采购成本做了一项调查，如果能降低采购成本5%，就会给企业带来20%的净收入。如果要想获得最相关的效益，需要降低人工成本的25%，制造费用和耗能的28%，销售费用15%。从中可以看出采购成本的重要性。在这样的基础上，企业要和供应商之间建立一种长期相互信任、相互合作的关系，通过协商在不影响双方基础利益的基础上，把采购成本降到最低，从而实现共赢的居民。其次，要加强在生产过程中能源消耗的管理，保证生产设备随用随起，禁止设备空转，消耗能源。最后，加强在销售过程好中的成本，尽量通过销售人员的诚信和产品的质量以及价格打动客户，降低产品宣传和广告的费用。

（二）改进制造企业成本管理模式

传统的成本管理模式，已经不能适应社会发展，甚至起不到降低生产成本的作用，在这样的基础上，就需要对成本管理升级改进，从而把制造企业原材料的采购、生产耗能、销售过程中涉及到的费用降到最低。在保证企业获得经济效益的同时，提高运行效率。并成立专门的成本管理部门，在制定成本管理模式前，先对各个环节的具体费用进行核算，从而提高资金的使用效率。

（三）提高成本管理人员的综合素质

随着市场经济的发展，成本管理的功能越来越多，结构也越来越复杂。对成本核算人员提出更好的要求。我国成本核算起步比较晚，到目前为止仍然处于发展的初级阶段。各大高校也没有专门开设成本管理的课程。所以制造企业要定期对成本管理人员进行培训，把最新的法律进行落实。并邀请成本管理专家或者权威人通过讲座或者学习的方式，从根本上提高成本管理人员的综合素质。

四、结束语

综上所述，改进成本管理的方法，对提高制造企业的市场竞争力，获得持续发展有非常重要作用，但是我国成本管理的起步比较晚，在实际的运行过程中还存在很多问题，本文就这些问题进行深入分析，并提出相应的改革策略，提高供应链理论下制造企业的成本管理水平有一定帮助。

参考文献：

[1]宋华，于亢亢，陈金亮.不同情境下的服务供应链运作模式――资源和环境共同驱动的B2B多案例研究[J].管理世界，2013

[2]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究――基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014

供应链管理本质范文5

关键词：高职；供应链管理；教学改革

中图分类号：G712 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、供应链管理课程的意义

。而作为高职物流管理专业一门核心专业课，了解供应链管理的本质和内涵，对于学习新时期下的物流知识，对于今后组织高效率的物流活动，都具有十分重要的意义。

二、供应链管理课程教学过程中的问题

1.理论性太强，实践性太弱

。在实际的供应链管理课程教学过程中，很多学生反映课程理论性太强，实际运用少，教学过程不够生动，学起来枯燥乏味，兴趣不浓。所以在教学过程中，往往容易造成学生理解知识的困难，老师也容易陷入“填鸭式”的教学中。

2.教学方法单一

在进行供应链管理课程的教学过程中，教师最常用的教学方法和手段就是讲授法，对于一些理论和概念，由于脱离实际，就算讲授的再清晰，过程再缓慢，学生听起来也有如天书。教学方法的单一导致了教学效果很差，许多高职院校也因此误认为这门课程难度太高，不适合在高职开设，更有些高职院校物流专业将供应链管理从课程设置中取消了。

3.针对高职的精品教材太少

供应链作为一个新兴学科，知识更新必须时刻走在管理的前沿。目前国内供应链管理最权威的教材是马士华教授主编的《供应链管理》，高等教育出版社出版，但这本教材难度较高，主要针对的是本科阶段的学生，对于高职层次的学生来说，有其区别于本科生的特点，而专门针对性的精品教材太少，而且有些在内容上也过于陈旧了。

4.考核方式陈旧

目前高职院校对于供应链管理课程的考核方式主要还是以笔试为主要考核，笔试成绩占据期评成绩的大部分，对于理论性较强的供应链管理课程来说，这本无可厚非，但也正因为理论性较强，供应链管理的考核往往变成了学生“死记硬背”的典型。这就导致有些学生虽然拿到了比较好的成绩，但却不一定真正的理解和掌握了知识。

5.教师对供应链管理知识的理解趋于理论化

许多教师对于供应链管理的知识理解更多的也停留在理论层面上，对于供应链管理的实际应用过程，应用结果缺乏实践了解。也就无法更生动的用现实中的案例教授给学生。

三、供应链管理课程教学改革对策

1.增加实践性教学在课程教学中的比重

由于理论知识点多，抽象性强，那么如何将这些抽象的知识用更直接的方式传授给学生，这是需要解决的问题。增加实践性教学在课程中的比重就是最直接的方法。例如讲解需求放大效应和供应链上下游企业协作时，可以用啤酒游戏来代替理论教学，在讲解供应链的采购、生产、库存管理时，可以采用ERP物理沙盘或者ERP电子沙盘游戏来代替理论教学。

2.采用多种教学方法

讲授只是作为概念讲述的方法，除了讲授以外，还必须采用多种教学方法和教学手段、教学用具，才能将抽象的理论具体化。例如可以采用任务式教学，一个知识点就要求完成一个任务，在完成任务的同时也就学会了知识；还可以采用案例教学法，如果在现实生活中没有更好，更贴近知识点的案例，那么可以鼓励教师自编案例，尽可能的将同一类型的知识点，在同一个案例中体现，既能加强学生的记忆，又能系统的，直接的学习知识；还可以采用游戏教学法或者角色扮演法，例如上文提到过的啤酒游戏和沙盘游戏；最后，还可以适当的增加企业参观实践的课时，让学生在实际的企业中看看供应链管理对于企业的改变和效果，真正体会到供应链管理的知识应用。

3.鼓励自编教材

加强兄弟院校的合作与交流，共同编制属于物流管理专业的供应链管理精品教材。教材要从物流管理专业的实际出发，从高职生的特点出发，实践教学和案例教学内容要丰富，有针对性的挑选内容，案例和课后习题要符合高职物流管理专业的特点。

4.创新考核方式

首先是考核内容，供应链管理的考核内容应该是理论和实践并重的，笔试试卷中，重要的理论和概念应该有，但更要注重这些理论和概念的应用，因此，可以适当增加案例分析的比重。其次是考核方式，可以把笔试考试和实践考试相结合起来，例如笔试成绩只占期评成绩的50%，另外的50%由一些实践成果构成，例如实训报告，研究报告等等。第三就是考核评分标准的多元化，针对实践成果，考核评分中应该适当增加成果完成过程的评分，例如团队协作方面，团队成员可以互相评分，评分结果也会适当影响到总分。

5.加强师资建设

师资水平对教学质量而言至关重要的。。因此，加强“双师型”教师队伍建设采用“走出去，请进来”的方式来实行。在校教师要深入企业挂职锻炼，增加企业实践经历。也可以加强校企合作，将企业中有经验的师傅请进校园，把他们的经验传授给高职学生。

综上所述，高职供应链管理课程在教学过程中的问题还是比较多的，但是供应链管理作为一门在信息技术高速发展、全球竞争日趋激烈的今天诞生的学科，其重要性已经被越来越多的企业发现，因此，高职供应链管理课程不应该因为教学效果不好和教学内容理论化而被边沿化甚至取消，而应该用多种方法解决目前的教学困难。

参考文献：

[1]杨剑锋.供应链管理课程中ERP沙盘模拟教学模式研究.现代教育技术.2010.10.

供应链管理本质范文6

关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突

一、问题的提出

供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。

实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。。

实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。

二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因

。

1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。

实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。

。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。

2． 不同供应商间实现信息共享的问题。

在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。

3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。

现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。

三、问题的初步解决设想

1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。

2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。

3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。

4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护，可以为一般商务领域参考。。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。

解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。

参考文献

1．Hau L．Lee．Information sharing in a supply chain．Technology Management，2000．

2．杨红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析．北京工商大学学报：社科版，2002，（2）．

3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．