项目管理中的需求管理范例

项目管理中的需求管理范文1

论文关键词：软件工程需求　管理软件项目

论文摘要：需求管理是整个软件工程的管理的基拙，也是项目成功的关健所在。本文论述了软件项目中需求管理的重要性及存在的问题，并针对这些问题提出相关解决方法。

1背景

1. 1需求管理的概念

理解需求管理的第一步就是对什么是需求管理达成共识。Rational把需求定义为“(正在构建的)系统必须符合的条件或具备的功能”。

由于需求是正在构建的系统必须符合的事务，而且符合某些需求决定了项目的成功或失败，因此找出需求是什么，将它们记下来，进行组织，并在发生变化时对它们进行追踪，这些活动都是有意义的。换句话说，需求管理就是:一种获取，组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。

1.2需求管理在软件地位

简单地说，系统开发团队之所以管理，是因为他们想让项目获得成功。满足项目需求即为成功打下了基础。若无法需求，达到目标的几率就会降低。 Group从1994年到2001年的CHAOS Reports证实，导致项目失败的最重要的原因与需求有关。2001年，Standish Group的CHAOS Reports报导了该公司的一项研究，该公司对多个项目作调查后发现，百分之七十四的项目是失败的，即这些项目不能按时按预算完成。其中提到最多的导致项目失败的原因就是“变更用户需求”。

在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，在软件项目管理中需求工程是软件开发的第一步，是关键的一步，也是最难把握的一步。需求管理做得好坏直接影响到软件的质量，甚至软件项目的成败。从软件的项目立项、研发、维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能、优化性能、提高用户友好性的要求。在项目管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更，如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，项目研发人员的士气将越来越低落，将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这决定了项目组必须拥有需求管理策略。

2需求管理现状

随着信息时代的发展，计算机软件的需求愈来愈复杂，规模愈来愈大，而且随着企业的发展，工作过程重组，需求变更已愈来愈成为必然。软件危机持续了30年之久，至今仍无法得以很好地解决。究其原因，软件本身具有的特点固然有关，但长期以来，缺乏软件开发和维护的正确方法以及忽视软件开发过程的质量控制乃是最为关键的原因。其中软件开发和维护方法的不正确性主要体现在:忽视软件开发前期的需求分析;开发过程缺乏统一的、规范化的方的指导;文档资料不齐全或不准确;忽视与用户之间、开发组员之间的交流;忽视测试的重要性;不重视维护或由于上述原因造成维护工作的困难。

这样，就经常出现用户对“已完成”系统不满意，软件产品的质量经常出现漏洞，补丁一大堆。因此人们意识到以工程化的原则和方法组织软件开发工作是解决软件危机的一个主要出路。

需求分析作为软件生命周期的第一个阶段，并贯穿于整个软件生命周期，其重要性越来越突出，到20世纪80年代中期，逐步形成了软件工程的子领域—需求工程。进人20世纪90年代后，需求工程成为软件界研究的重点之一。从1993年起，每两年举办一次需求工程国际研讨会(ISRE) ，1994年起，每两年举办一次需求工程国际会议(ICRE)。一些关于需求工程的工作小组相继成立。

3存在的问题

3. 1需求描述的细致性问题

在文章的开头就说明了软件需求在整个软件系统开发中的重要性，正是由于它的重要性，一般来说，需求描述越详细越好。项目的开发方与用户在各种问题上的要求都是基本轮廓达到一致即可，具体的细节可以以后再填充，这是一种非常危险的思想。不管需求分析做的多么细致，以后对需求的变更都是必然的。另一方面，在需求分析阶段，开发人员希望再多投人一些时间，但是用户却不这么认为，因为需求阶段是软件系统开发首先要进人的阶段，离最终开发出可用的系统还有很长一段距离，这导致了双方的不一致。但如果在需求阶段投人很多时间，时间越长，可能的变化就越多，对设计的越严格，因此在需求描述的问题上，没有统一的界定，需要开发人员学会适当的把握。

3.2需求描述的正确性

软件开发是一种专业行为，一般的业主难以理解软件开发人员的开发理念。所以在和业主交流时，他们讲述的需求在实际中利用现有的技术是实现不了的，用户以为自己很清楚自己的需求了，但实际上他们只是依据当时的工作需求提出的。随着开发工作的不断进展，用户可能想到更多的功能和特色，进而对以前的需求进行改动，导致需求的不一致。

另外一种情况就是开发人员和业主交流时，由于业主本身对需求的描述不清晰，导致开发人员误解或曲解了业主最初的要求，最后开发出来的系统不是不能满足用户，就是一个发生需求错误的系统。事实上这种错误在需求阶段也会经常发生。更可怕的是，对于需求阶段出现的错误，如果在软件项目进行到后期的时候才发现，修复费用是非常可怕的，甚至会超出项目本身的费用。因此做好需求管理、减少需求错误的出现对于降低软件项目的成本是必要的，也是至关重要的。

3. 3需求描述的完备性

系统的需求是层出不穷的，我们不可能做到把所有的需求都一一列举出来，并且随着时间的推进，用户的需求也会越来越多，要穷举需求是不可能做到的。另外，并不是用户提出的所有需求都要满足，在项目的最后，改变一个需求对整个项目的影响或损失很可能会超过需求本身给用户带来的益处。

3. 4需求的变更

需求的变化问题是每个开发人员、每个项目经理都遇到的问题，也是最头痛的问题，一旦发生了需求变化，你不得不来修改你的设计、重写你的代码、修改你的测试用例、调整你的项目计划等等，需求的变化好比是万恶之源，为项目的正常的进展带来不尽的麻烦，怎么办?管理它!使需求在受控的状态下发生变化，而不是随意变化，需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。难题随之而来，需求中的变化一般不是突发的性的变化，最常见的是项目需求的渐变(Project Scope Creep)问题，这种渐变很可能是客户与开发方都没有意识到的，当达到一定程度时，双方才蓦然回首，发现已经物是人非，换了一番天地。

4解决问题的策略

4. 1对需求文档版本控制

客户签收的所有过程文档都要作为基线确定下来，做好相关文档的管理工作。需求的基线是指是否容许需求变更的分界线，需求分析人员在充分与客户用户进行沟通的基础上形成第一个版本的需求文档，这个需求文档在通过需求评审后即可以建立第一个需求基线。此后每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线，以免将来用户需求发生变更时，原来的需求无法查找。为有效进行需求变更控制，必然要做的工作就是保存好各个版本的需求基线，维护需求基线文档，以备不时之需。

4. 2正确认识需求变更

在软件开发过程中有这样一条真理:需求的变化是永恒的，需求不可能是完备的。软件开发的过程实际上是一个变化的过程，需求的变更不一定是坏事，也有可能是好事。

变更的需求之所以变得难以管理，不仅是因为一个变更了的需求意味着要花费或多或少的时间来实现某一个新特性，而且也因为对某个需求的变更很可能影响到其他需求。。管理变更包括建立基线，确定需要追踪的重要依赖关系，建立相关项之间的可追踪性，以及变更控制等活动。

需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，通过建立规范的变更控制流程，改进软件分析与设计，把变化纳人计划之中，在应对需求变更时可以更加的从容和有信心。

4. 3管理需求变更

变更控制不应该只是软件开发过程应该考虑的事情，随着软件产品的开发和时间的推进，用户会提出越来越多的新需求，甚至在交付软件产品的最后阶段用户还会有不同的需求，因此需求变更的管理应贯穿于整个项目生命周期的全过程。

为了使变更对项目的影响降到最小，就应当采取合适有效的变更控制策略，确定一个选择、分析和决策需求变更的过程，所有的需求变更都需遵循此流程。。

4. 4建立需求管理模型

需求建模是表达需求的一种形式，是对需求的一种描述与阐释，它使用标准的语言，利用类似积木的概念来建模，最大的好处是大家可以直接根据需求，轻易地反复修改需求模型。并且不会产生歧义，从而可以使大多数人快速地理解。

需求建模的目的是要消除人际沟通随意性很强的弱点，所以需要致力于将沟通标准化、自动化、准确化，而且责任到人负责的具体阶段。具有可测试、可验证性的特点。建模的过程就是通过需求的特点和要求进行分析，以建模标准为基础进行准确、完备和有效的阐述，以确保客户和开发方都能够明确无误地、通用的理解。

4. 5与用户充分沟通

在需求管理过程中与用户的沟通很重要，因为它直接决定着最终软件产品是否满足客户的要求，即很大程度上决定着项目的成败。在沟通时，双方对需求的认识要一致，不能模棱两可。讨论需求及变更需求时，需求人员与客户及用户应该尽量采取协作的态度，良好的工作氛围也会提高工作效率，很难想象双方在“难”与“对付”的态度下是多糟糕的工作场景。确定需求基线的过程也是与客户用户交流的过程，而频繁大量的需求变更在很大程度上也是交流不充分的后果。所以，有效的充分的交流尤为重要，需求人员认真听取客户用户的要求，进行分析和整理，并最终取得用户的确认。

4. 6利用需求管理工具

需求变更控制委员会可以采取商业化的需求管理工具，以此来在数据库中存储不同类型的需求。。

项目管理中的需求管理范文2

关键词：软件需求；需求管理工具

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 21-0000-02

1 软件项目中需求管理的必要性分析

软件项目的开发过程中主要包括三个管理对象，分别为软件需求管理、软件产品以及开发活动，其中，软件需求管理最为关键。通常而言，客户在软件终产品前无法对产品情况进行判断，因而当其发现终产品时，很容易同所期望的相差甚远，导致的原因：一是用户对于软件需求的表述模糊，由于用户对业务的理解可能存在偏颇，因而导致其对软件需求进行表述时不够清楚；二是用户需求存在着多变性，随着软件开发过程的不断推进，其对于原需求具有了新的认识，或出现了新的需求；三是用户因缺乏计算机领域方面的知识，因而所提需求很难实现，因而常需要对变更需求；四是软件开发企业常将开发重点集中在软件的设计与开发方面，并未对需求变更进行控制，因而会造成软件项目进度大幅度滞后，成本超出预算等情况发生；五是当前需求管理工具的局限性也会影响软件需求的准确性以及需求变更过程的可控性。

为了有效解决上述问题，必须充分认识到软件项目中需求管理的重要性，引入新型的需求管理工具，实现软件项目需求管理的有效性以及软件项目开发过程中需求错误的大幅减少，进而实现软件开发成本地大幅降低，有效缩短开发周期，推动软件项目的成功。

2 软件项目中需求管理工具的类型及作用分析

2.1 软件项目中需求管理工具的主要类型

如今，需求管理工具已经形成了一定的规模，当前较常用的需求管理软件主要包括Rational Analyst Studio，DOORS，RDT，Caliber-RM等，可将这些需求管理工具分为如下两类，即以文档为核心的需求管理工具以及以数据库为核心的需求管理工具。其中，DOORS与Caliber-RM是以数据库为核心的类型，其主要是将所有需求属性以及跟踪能力等相关信息存储于数据库当中，而需求可由不同源文档产生，但结果均存于数据库中，此外，工具还提供了每个需求以及外部文件，例如Word、Excel以及图形等文件相关联的功能，并提供额外的补充性需求的说明。Rational Analyst Studio属于以文档为核心的需求管理工具，其主要通过使用Word等字处理程序进行文档的制作及存储，其允许选择文档以离散需求的形式存储于数据库中，因而进一步加强了此类型文档处理的能力，只要数据库中有需求的存储，就允许用户进行属性的定义，这点同以数据库为核心的需求管理工具相类似，此外，Rational Analyst Studio也提供文档内容以及同步数据库等机制。

除了以上五种工具外，市场还出现了许多其他需求管理工具，其各有所长，使用时应以具体情况为依据进行适宜工具的选择。

2.2 软件项目中需求管理工具的功能

1）在需求获取阶段的功能

。其次，其应能够支持非文字化方式诸如图、表、逻辑符号等的定义及其存储，并能够借助于过滤、菜单以及冲突检测等的方式对数据进行整合。再次，其应对需求级别进行准确定义，即在父类需求下所包含的子类需求进行定义。

2）在需求分析阶段的功能

开发者应就需求条款进行分析及归纳，以便为系统设计及其开发过程提供一个清晰的思路。要求需求管理工具应支持需求的归纳及分类，并能够对需求进行优先级的划分，同时支持需求查询过程。

3）在需求管理阶段的功能

此阶段要求需求管理工具能够在需求变更的全过程中提供实现的方法，并对其进行有效的控制，此外，能够对需求变更所波及的相关需求进行处理，并对需求相关版本属性进行有效的管理。应能够对某项需求及其各需求间的关联性进行定义和跟踪，并对需求相关测试结果进行跟踪和记录，并能够提供软件需求的完整历史记录。

4）在需求输出阶段的功能

此阶段要求工具具有相对较强的兼容性，包括可进行工具数据库内容的输入，可自动进行标准化文档的生成，并可进行阶段状态报告的提供。

3 软件项目中需求管理工具的发展趋势分析

随着互联网的发展，软件产品的需求日趋增加，且种类也趋之复杂。软件产品的发展，又决定了需求信息的发展，使之变的复杂多样。需求间的交错关系，使得需求管理工具中的方法无法给需求信息恰当的描述。细致和简略的描述都不能将需求信息很好的表达出来。这就要求新生的需求管理工具不仅能保证信息的不丢失，而且还必须保证信息的不繁冗。不过，信息非形式化和形式化的关系也亟待解决。非形式化描述的优点是便于使用和理解，缺点是不方便推理；而形式化描述的优点和缺点和非形式化的正好相反，因此，它们两个结合，互取优缺，可以有效的分析各类需求信息，还可以捕获或二次捕获需求信息，因而能很好的解决需求管理工具存在的问题。此外，非形式化描述和形式化描述的有效结合，能促进需求管理工具的开发。使之变得方便快捷。

4 结语

软件需求在软件行业颇受重视，但由于它的不确定性，一些项目的开发也会因此而告终。相比国外需求管理工具的开发，我国的需求管理工具的开发还是少之又少，甚至使用的也不多。因此，我国应加强这方面的投入，使我国在软件行业能进一步的发展，开发出自己的需求管理工具，赶上国际水平。此外，推广软件需求工具的使用也是至关重要的。

参考文献：

[1]吴艳艳，周长伦，姜家轩，王春梅，许自国.软件项目管理中的需求管理[J].信息技术与信息化，2008，（02）.

[2]万文杰，李振中，任伟，高瑞年，卢旭.探析软件开发中的项目需求管理[J].电脑编程技巧与维护，2010，（10）.

项目管理中的需求管理范文3

项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。

二、项目管理在中国IT外包服务应用现状

项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。

三、项目管理在中国IT外包服务中的应用

1.项目管理在意向提出时的应用

项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

2.项目管理在需求分析阶段的应用

项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。。

3.可行性方案论证阶段项目管理论坛

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

4.立项报告审批阶段

项目管理中的需求管理范文4

关键词：信息技术 管理系统 项目管理

管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。

1 项目管理的组织模式

管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。

项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。

项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。

开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。

2 管理信息系统项目管理过程

一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。

2.1项目授权

在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发，这应由成立的项目管理委员会负责。

2.2需求分析

需求分析可分为三个过程：

1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。

2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。

3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。

2.3项目选型

在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。

2.4 开发计划制定与实施

在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。

2.5项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：

1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。

3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训，编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。

2.6项目完成

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。

1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。

3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。 　3项目管理质量控制过程

质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。

3.1建立项目的质量衡量标准

项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。

1）项目开发工作流程的合理化；

2）开发时间和成本预算控制；

3）项目风险控制；

4）开发工作安排效率；

5）开发工作的协调管理过程；

6）工程化开发方式的运用；

7）程序的运行效率和信息标准的统一；

8）管理信息系统需求方满意度。

3.2观察开发过程的实际表现情况

通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：

1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议；

2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。

3.3进行实际表现和控制标准的比较

比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。

管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。

3.4采取调整措施

1)对开发流程进行合理化调整；

2)协调项目资源的合理分配；

3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；

4)调整项目组织形式和项目管理方法。

4项目管理过程中的协调工作

4.1需求方与开发方的关系

需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素，使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。

4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系

管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。

4.3项目管理人员与软件开发人员的关系

项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。

4.4性能与灵活的关系

性能与灵活是系统设计中的一对矛盾，在项目管理中应充分考虑性能与灵活的关系。性能是系统可用性的重要因素，很难想象一个响应速度很慢的系统能得到最终用户的认可，而灵活性是系统适应变化能力的重要因素，一个无法适应工作模式变化的系统也是难以推行的。

项目管理中的需求管理范文5

关键词：系统集成 项目管理 现状 对策

0引言

信息技术的发展带动计算机系统集成行业迅速延伸至社会生活的各个领域和行业，并逐渐成为社会经济生活不可或缺的一部分；除此之外，计算机系统集成行业也在很大程度上冲击着我国传统产业的管理理念及方式，导致人们工作、生活以及学习方式发生重大改变。计算机系统集成行业具有极大的挑战性和创造性，以往没有可供拷贝的前例，之后也不会出现雷同现象，按照系统集成行业要求，立足于现有资源，在尽可能有限的时间内向客户提供具有极强的技术创新性以及鲜明个性的信息技术产品及服务。系统集成行业所独有的新特点要求必须对常规管理及组织方式予以改进。

1计算机信息系统集成的含义

计算机信息系统集成定义是：从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。内容主要有：应用软件平台转换、软件系统整合、硬件平台整合、工程实施和新增功能开发及调试等。计算机信息系统的集成可分为软件和硬件两个层次。目前的计算机硬件以及相应的网络设备已形成了成熟而完善的规范，从而计算机在硬件层次上的集成相对简单，而软件层面的集成则相对复杂。

2信息系统集成的项目管理

信息系统集成项目由于其覆盖学科广、集成各部分之间的关系错综复杂，如何有效地组织进行项目管理，是决定项目成败的关键。下面主要谈谈在该项目进展过程中所涉及的项目管理。1、进度管理进度管理是项目管理中的关键，对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本控制达到最佳状态。

2.1进度管理中应注意的问题

1、从项目的需求调研开始到系统的交付使用，整个过程中，由于信息系统集成的特殊性、团队的不稳定性、人员能力的差异性、技术难度的难以准确估算性以及子任务分包商很大程度上的不可控性等等因素影响，项目的进度都会跟先前制定的WBS产生一定的差异，因此在信息系统集成项目中作为项目负责人一定要在项目的各个阶段不断更新WBS以及甘特图来控制项目的整个进程。

。

3、充分利用各种管理软件。。

4、项目计划管理。所谓计划即反映在甘特图及WBS中的项目时间进度分解。项目实施计划可以防止项目在实施过程中进入无序的混乱状态，从而避免了在某阶段发生的意外事件投入不必要的时间、人力和物力。

2.2项目的用户关系管理

用户满意度是项目成功的关键，用户关系管理是用户满意度管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对用户关系的管理也要紧紧围绕它展开。

1、弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路，明确用户的意图和想法。

2、分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求，尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。

3、对用户的超出系统设计功能的需求给予必要的合理解释。

2.3项目的技术管理

1、重视在项目管理中不同学科之间的技术沟通和平衡，对于系统集成中出现的很多问题都需要结合不同知识领域的专业技术进行解决。

2、重视技术文档的作用，在项目的实施进程中要求技术人员的技术文档要及时、具体、明白，特别是一些“非标准”的工作，更要详细留档，以便项目技术回顾审查和改进。

3促进计算机项目管理的发展

3.1建立灵活的沟通机制

为应对客户随意变更需求，应建立起灵活的沟通机制，对客户进行大量的前期引导。良好沟通机制的建立是以对相应项目的熟悉为基础的，是以成功的案例和经验为前提的。例如在项目的需求分析阶段，应尽可能按照类似项目经验对客户进行引导，鼓励客户深入到单位的调研中去。从而能使客户对项目形成清晰的概念，保证其建设思路与设计者一致，使客户认可提出的设计方案，从而在很大程度上减少需求的变更。

3.2积极采纳客户的善意需求和变更

善意需求指项目应实现但事前并未考虑到的需求，这种项目的变更将使双方有益。一方面能降低项目后续风险产生的机率；另一方面可以满足客户使用的要求。。对于重要的需求变更应详细记录，并通过控制委员会进行审批。通过这几种应对策略，基本可以保证项目顺利完成。

3.3多套方案的制定和选择

在计算机信息集成系统项目建设前期，若是认为项目利润空间较低或是没有利润，则可根据经验为客户提出多套选择方案，每个方案包含项目范围中的不同部分，让客户明确当前经费条件下能实现的步骤和工作。项目管理还需要必要的具有综合素质及能力的人才做支撑，可通过企业内部的人才选拔机制或是引进相关人才为项目管理提供有效的支撑。

参考文献：

[1]刘豪杰.论项目管理在信息系统集成中的应用[J].市场周刊：理论研究，2007（2）.

项目管理中的需求管理范文6

异同，从建设项目管理和施工项目管理的视角出发，详细阐述了人力资源管理内

容及特点等，对工程项目管理有着一定的启发和价值。

【关键词】工程项目人力资源管理内容特点

中图分类号：TU7文献标识码：A

一、项目人力资源与项目管理人力资源管理的异同

项目人力资源与项目管理人力资源是不同的概念，后者是前者的一部分。对于工程项目

而言，项目人力资源就是所有与项目有关的人力的总和，包括：项目发起方、项目业主、项

目建成后的经营管理、项目产品的用户、项目资金投入者、咨询设计公司、项目材料供应商、

项目管理中的管理人员等。

项目管理人力资源属于项目人力资源的一部分，它指的是参与项目管理各方所属的组织

内部所有的项目管理人员所构成的人力资源总和，可以称之为项目内部人力资源，除此之外

与项目有关的其他一切人力资源称为外部项目人力资源。工程项目管理是从项目前期决策阶

段就介入，即从项目的前期评价、项目可行性研究、招投标管理、合同管理、设计管理、施

工管理、竣工验收及最后的项目评价。工程项目管理可分为：建设项目管理、设计项目管理、

施工项目管理、咨询项目管理，他们的管理分别是业主单位、设计单位、施工单位和咨询单

位，他们从不同的方面对同一工程项目实施管理。

二、项目管理中的人力资源管理内容

人力资源管理的三大任务，取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发

展的人，因此，项目管理中的人力资源管理仅仅包括组织规划、人员招聘和项目团队建设三

个方面是不够全面的。在项目管理中，我们不仅要在人力资源的整体配置与管理上发挥最佳

作用，取得尽可能高的使用价值，还应包括对项目团队个体成员心理和行为上的激励与约束，

激发他们最大的主观能动性，以获得人力资源更有效、深入的开发，此外为保障人力资源的

正常发挥，还必须进行高效的沟通。

一是对项目中人力资源外在因素的管理。

1.组织规划，就是对项目整体人力资源的计划和安排，好比作战上的“排兵布阵”。

它是按照项目管理目标通过分析和预测所给的项目人力资源在数量上、质量上、结构上的明

确要求，具体安排和打算。它具体包含项目组织的设计、职务分析与设计、人员配备计划等

三项内容。

2.人员招聘，在确定了项目组织什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是如何

并在何时获得这些人员，这就是项目人员的招聘与选择工作。它可以分为两部分，首先由项

目主管单位确定项目经理，然后由项目经理确定其他项目管理人员。

3.团队建设，人员招聘完成后，接下来的是把这么一组来自不同部门的人员组织起来

形成项目团队，并对项目团队进行有效的管理，充分发挥项目团队的协同效应，提高团队的

工作绩效，从而高效地实现项目目标。

二是对项目管理中内在因素的开发。主要讨论对项目团队成员进行心理上的激励和行为

上的约束，它包括对项目团队的激励、绩效评估和教育培训，项目团队的文化建设最终也起

到对团队成员个体的约束和激励，所以也归到项目团队人力资源内在因素的开发范畴。

三是对项目中人力资源的有效利用而进行的有效沟通。在项目实施的整个过程中，沟通

起着举足轻重的作用，项目团队与业主方、设计方、监理方、供应商和主管部门的沟通，项

目经理与项目团队成员及团队成员之间的沟通，所有这些沟通贯穿着正给项目的始终。当项

目发生变化和变更时需要沟通，当项目发生冲突时也需要沟通，项目团队要协同一致地进行

管理更要进行有效的沟通。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的沟通才能获得足够

的有用信息、发现潜在的问题、控制好项目的诸多方面。

三、项目管理中的人力资源管理特点

1.在人力资源规划方面，一般单位有近期和远期的规划，对人力资源需求比较

稳定，因此需求计划的预测有比较高的准确性。而在项目管理中，由于人的需求变数很大，

对人力资源只需按项目周期进行规划，对需求的预测需求较低。

2.在人员的招聘和选择上，一般单位要按照规范的程序来进行招聘、考试和录用。而在

项目管理中，项目经理常会采用非常规的程序去寻找合适的人选，特别是项目团队中有一定

比例的应急人员，往往不是按常规渠道去招聘，而是向各方租借，是本着“不求所有，但求

所用”的原则适用人员。在项目结束时或不需要使用时，也会同样采取非常规的方法直接解

聘或退还。

3.在人员安排上，一般单位人力资源管理是以平均工作强度为原则。而项目管理中则是

尽可能分配给每个项目组成员高强度的工作，一旦其工作任务完成，立即调整其工作或调离

项目团队。

4.在培训方面，一般单位会同时考虑员工、组织和工作三方面的需求，培训内容既有基

础教育又有专业技能，培训目标既可能是强调岗位职责，也可能是加强企业文化，而在项目

管理人员的培训主要是针对项目任务的需求而进行的特定的技术培训。

5.在激励方面，一般单位可以采用如表彰、加薪、提升等，有精神上的鼓励，也有物质

上的鼓励。而在项目管理中，由于项目的一次性，项目组织随着项目完成而解散，对项目团

队成员应当更多的物质激励为主。

6.在绩效评估方面，一般单位主要对员工的中长期和短期分阶段考核、评估指标较复杂，

内容较多。而项目管理中对人员仅仅进行短期评估，评估指标以业绩为主。

7.在文化建设方面，一般单位的企业文化是经过企业的开创以来长期的营造、沉积而成

的具有企业特色的文化。而项目文化则是一种短期内主动塑造、起鼓励作用，化解冲突的功

利性文化。

8.在人员沟通上，一般单位的沟通比较简单，指令延职级纵向传播，沟通比较有规则。