企业发展计划方案范例

企业发展计划方案范文1

关键词：；全面预算编制；预算假设

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

企业的全面预算编制管理，是企业经营责任与经营思路的体现，在编制预算中应真实做到全员参与、全方位、全过程。预算假设在整个预算编制中是否具有可行性，对预算编制细节能否顺利落实具有重要影响。为加强企业的预算管理，必须及时调整不合时宜的预算假设，使其更加适合不断变化的企业发展环境，促使企业短期及长期目标的全面实现。

一、预算假设的意义及分类

预算假设是编制预算的预想前提，体现着企业内部及外部的、条件及经济环境，这些前提因素的变化，对企业的财务状况及经营情况都会产生影响。。①利润表假设。利润表假设主要包含税收、补贴、财务利息、销售单价、销售量等的假设；各种比率的假设，比如材料率、管理费率、营业费率、制造费率、人工率、成本率、毛利率等。②企业资产负债假设。资产负债信息中的负债余额及资产假设，应付账款、应收账款、存货等周转时间假设，资产的负债率假设、增添股份假设、贷款余额假设、新增贷款假设、偿还贷款假设、工程投资假设、新增资产假设等。③现金流量假设。现金流量中的金额范围、经营现金流量收支、筹资现金流量收支、投资现金流量收支、支付时间等。以上三种预算假设一旦确定，企业的全面编制预算条件就基本齐备了。

二、设定预算假设的技巧

由于预算假设是编制企业全面预算的前提条件，所以预算假设必须合理、准确才能提高预算编制的科学性。

1.深入调查，收集多项指标信息

深入分析企业经营状况及市场经济的宏观特点，加强行业市场分析，全面把握企业运营中各个环节的运行特点，提升市场发展动态预测水平，为预算假设准备定量及定性分析及有关指标的信息基础。企业在编制全面预算之前，不许研究当时及未来可能出现的经济发展大环境，在全面预算特别是资金预算中，应积极采取科学、有效的应对策略，确保企业制定的发展方案与市场经济大环境相符合。。另外，企业在不同发展阶段，其生产经营计划及对各种资源的需求量也不尽相同。因此，企业在全面编制预算时，应准确掌握不同阶段的不同特点，并依据发展要求，制定与之相适应的年度。在制定预算假设时，应详细研究历史同期相关数据与资料、同行业整体水平等有关信息，以提高预算假设的准确度。

2.全面了解各项计划，获取精准数据

全面了解企业的年度目标计划、中长期投资计划、中长期发展计划、战略目标等，为企业全面预算体重必要的数据依据。。第二，企业发展战略目标应符合内部的生产经营实际，和企业的员工素质、技术水平、生产能力相适应，过高或过低都不利于企业的长远发展。从全局角度来看，企业的预算目标应和集团的战略目标相协调，使企业的各个生命周期的预算都能够顺利衔接；从近期发展来看，预算目标要形成体系，使各个分公司、子公司的发展目标彼此协调，形成有机整体，有利于预算的考核、监控与执行。

3.多措并举，拓展信息收集渠道

企业全面预算编制应采用从上到下、从下到上、上下结合的编制方式，对预算活动实施分类管理，提升预算的精准性，给预算假设创造更广泛的信息获取渠道。详细的操作方式为：由企业的高层部门先拟定企业发展的总目标及各个部门的分目标；各个基层单位依据管理原则，制定单位的预算计划，并递交到分部门；各个分部门依据其下属机构的预算计划，拟定出本部门的预算草案，并进行综合平衡与沟通，然后再制定组织的预算计划；预算计划再返回各个部门接受评估与讨论。经过反复多次的从上到下，从下到上的反馈与修正，形成最终预算，通过企业的最高层审批后，即为正式预算，并逐级传达到各个部门落实执行。

三、应对重大预算变化的有效对策

在企业的生产经营活动中，存在很多不可预料的可变因素，当企业年度语段的假设条件出现重大变化时，应及时提出调整预算的具体。一般来说，如果企业预算在具体执行中发生的问题是编制时考虑到的因素，就不应再调整预算方案了。除非企业预算在落实中受到不可控因素影响，该因素对原预算的执行产生巨大阻力，并且经过企业高层决策者及管理者批准后，才可进行适当调整。为使企业预算的执行过程更加顺畅，企业各部门间应定期积极、有效沟通，及时交流预算假设与实际情况的偏差度，并依据实情对预算方案进行调整，提高对预算执行过程的把控，避免预算与市场脱节，进而提升企业预算的可行性及决策的正确性。

总之，企业的全面预算编制，是建立在众多预算假设的基础上的预算活动，虽然在预算编制初期，对企业外部及内部的很多不稳定因素都做了充分分析，但也很难准确评估，使企业财务预算仍具有一定局限性。因此，企业在编制预算除了事先谨慎设置预算假设外，还应随着内外环境变化适时调整预算方案，以提升企业预算的正确性、客观性、合理性，最大限度地发挥全面预算在企业运营中的积极作用。

参考文献：

[1]林霞.浅议企业全面预算编制中的预算假设[J].经营管理者，2013（21）.

企业发展计划方案范文2

1．企业环境分析

企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要。

构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由的因素、经济因素、文化因素和技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。

对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境，然后集中人力和费用，对较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。

2．企业能力分析和业绩分析

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的，这是对企业业绩分析的目的和意义。

3．战略目标的设定

任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。

战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。

（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。

（2）成长性目标。主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。

（3）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。

上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用平均值、同行业优秀和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。

4．战略的形成和确定

企业根本面临或预感到可能面临的，从对环境的调查入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。

西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。

（1）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。

（2）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。

（3）收益性。收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。

（4）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。

企业发展计划方案范文3

针对财务风险问题我们可以从两方面来看：狭义的财务风险可以解释为是企业在不同的资本结构影响下存在不同支付本息能力所出现的风险或是对债务融资不断增加的风险；广义的财务风险指的是企业在发展过程中所存在的风险问题中可以用资金来衡量的风险，是企业风险的体现形式。特别是在当今的社会发展过程中，企业的发展面临的风险也更加多样化，只要是对企业未来的发展会造成不良影响的，无论以什么样的形式出现都可以通过一些方式换算为经济的损失，无论它是否是经济类的损失。财务风险的概念早在90年代便在许多西方发达国家普遍确立。针对财务风险美国学者和英国学者有着不同的看法，美国学者认为应明确风险管理的对象，把如何处理风险作为主要任务。英国学者则认为风险管理应该侧重于对经济的控制和程序的处理等方面。目前我国企业在经营管理等方面所处的环境是十分复杂的,企业经营主要受到内外两方面因素的影响，分别是企业内部的运作管理水平和外部的环境因素。这就要求企业对各种可能存在或带来风险的因素进行分析与判断。要在发展过程中规避风险，在风险中创造收益，最终促使企业获得更好的发展。

二、财务风险的识别分析

在企业财务的风险管理方面，财务风险识别是其中的重要工作环节，也是对财务进行风险管理时进行的首要任务。识别财务风险在企业发展过程中十分重要，这个环节一旦出现偏差,会带来的负面影响将是不可估量的，甚至会使企业发展偏离原本的轨道。因此，财务风险的识别对企业的发展有着重大意义,它能够及时的发现隐藏的风险，使企业在发展过程中减少损失。越早的发现风险的存在，就越利于企业采取应对措施。任何风险都可能会给企业带来损失，对此企业应定期进行风险衡量指标，及时进行风险分析并作出判断。多数企业根据自身发展的特点来制定分析时段，无论是一年还是半年，都是具有严格要求的例行性工作。在特殊情况下企业更应进行对自身财务风险的分析。例如，面临重大投资决策时，面临国家调整时以及企业经营发的严重变化等阶段。由于财务分析要依靠大量的数据信息,这些信息获得的及时性和准确性就会对分析结果产生影响。这是对企业员工的责任心和个人素质的考验，在风险防范意识工作中需要不断地丰富工作经验、加强自身素质，此外，寻求相关专家的帮助和支持也必不可少。

三、财务风险的防范措施

企业想要在市场竞争中获得长足发展就要学会适应外部环境，学会提高自身的实际情况。学会根据发展规律和相关制定战略计划。企业一旦缺乏明确发展路线或是没有切合实际制定发展战略，结果都将导致企业的亏损。盲目的进行企业发展计划,难以形成真正的竞争优势,造成发展的动力不足。企业的发展战略一旦过于激进,就脱离了企业实际的发展能力，偏离了原本制定的发展方向,过于激进的发展计划会导致企业扩张过度，无法掌控财务风险带来的负面影响，还有的企业在发展过程中频繁的进行战略更改,致使资源浪费,给企业的生存和发展带来危机。针对以上问题，在企业的发展方针上要有效的提出风险防范措施。例如，

（一）建立健全组织监管机构,对企业的监管人员进行培训，提高工作人员的自身素质。

（二）企业在制定计划时要充分进行调查，科学的对形式进行分析和预测，广泛听取可行性意见，并且考虑到经济的要求和国内外不同市场的不同需求等因素的影响。

（三）在企业发展制定战略规划时要有明确的发展目标，可以阶段性的设定发展目标以及工作内容等，争取稳中避险。

（四）积极培养有自身特点的企业文化,并将企业文化建设运用到企业经营的各方面，争取做到文化建设与发展战略有机结合。

（五）企业在不断地完善自身能力的同时,还要对各项业务活动进行一定范围的控制,主要是对资金等资源的控制，必须严格依据筹资方案来加强对企业资金运营过程的管理。

企业发展计划方案范文4

【关键词】企业会计； 经营管理； 作用； 现状

中国社会的进步需要企业不断地发展，现在企业越来越需要企业会计这一职位，尤其是现在企业对人才的需求越来越大，让企业发展和企业会计密不可分。企业会计作为企业管理中的一部分，应该最大化发挥它的职能，为企业带来最大的经济效益。所以，企业会计应该为企业发展提供精确地数据信息，准确的预测市场动向，作出适合企业经营发展的规划，并做好监督工作，同事把握好企业的资金流向，控制好企业的预算，立足企业本身，制定科学合理发展计划和预算规划，促进企业又好又快的发展。

1、 企业会计可以有效地提高企业的经济效益

随着世界经济的改变，中国的经济增长方式也发生变化，逐渐追求“小投入，大产出，投资少，效益高”的目标，这一目标给企业带来了很高的经济效益。而企业会计可以通过指导企业的经济行为整个过程来使其得到最优利益，从而提高企业的经济效益。企业会计通过控制经济行为之前、经济行为之中和经济行为之后三个阶段来指导整个经济行为。

1.1、企业会计对企业的指导

企业会计在企业做出任何经济行为之前必须充分的了解市场，收集全面的信息数据，并且做出比较分析，能准确的预测企业发展前景，使决策者更好制定发展计划，选择最优的发展方案，制定明确的发展目标。企业会计也需要在企业经济行为之前做好预算工作，评估企业的能力，制定符合企业实践现状的预算方案。

1.2、企业会计对企业的监督

企业会计在企业经济行为中要起到很好的监督作用，以提高企业的经济效益为目标，时刻监督企业的实际经营管理状况，发现有问题有错误的环节要及时加以控制和纠正，保证企业按着预定的发展计划进行发展。企业会计主要监督企业在经济行为当中的合法性，企业生产经营的合理性，对资金的流动、成本和产品流通以及企业是否遵守财政等进行监督。

1.3、企业会计对企业的总结

企业会计在企业经济行为之后应该对企业业绩的数据资料进行详细的分析评价，同之前的业绩进行比较，及时发现并提出企业在经营生产过程中存在的问题，并且提出解决方案，总结经验教训，为以后该企业的经营生产作出指导作用，使企业更好更快的发展。

上述分析可以看出，企业会计在提高企业经济效益方面起着不和代替的作用。尤其是在复杂多变的市场经济中，企业不断追求以小投入换来大产出，以小投资换来大收益。这就更需要企业会计对企业的经济行为进行指导，使企业在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

2、企业会计加强企业的管理

随着中国企业制度的发展，传统的财务会计已经满足不了现代企业的需求。因此，出现了管理会计。相比于传统的财务会计，管理会计的职能的范围逐渐被扩大。企业管理会计的职能能有效的提高企业的经济效益，所以企业会计在企业管理中应该扮演很重要的角色。企业会计在企业管理中应该起到决策和内部控制的作用。

2.1、企业会计对企业的决策管理

企业会计主要作用就是在企业整个生产经营过程中起到指导的作用，在经济行为前的预测指导作用，在经济行为中的监督作用和在经济行为后的总结指导作用。然而现代企业会计不仅仅起到的是指导作用，而是起到决策作用。首先，现代企业会计需要了解市场，熟悉企业的实际的管理经营状况，决策出既要满足市场又要适应企业的运营方案，选择最优的发展方向，制定能使企业经济效益得到提高的发展规划，并且制定合理的预算方案，使企业的投入最小。其次，在企业的经营管理当中，充分发挥其监督作用，更重要的是在监督过程中发挥决策作用，在各项监督过程中，一旦发现问题和错误，应该立即分析研究，针对这些问题错误决策出能够解决问题改正错误的方案，避免企业向不好的方向发展。第三，企业会计对业绩的分析和市场的比较，对运营结果的判断是很重要的，因为企业会计要通过这些分析总结经验，决策出改进的方案，与此同时，应该决策出以后企业的发展方向和经营理念。第四，企业会计间接也能起到决策作用，企业会计分析市场数据，收集各方面的信息，反馈给企业管理部门，企业管理部门做出正确的决策。从以上四个方面可以看出，企业会计在企业的经营管理中起到很好的决策作用。

2.2、企业会计对企业的内部控制

一个企业，资金是最重要的，企业会计必须根据企业实际情况控制好资金的流向，把握好资金的投入，同时做好预算规划，为企业经营者提供有效的监控手段。所以，企业会计在管理方面起到内部控制的作用。

3、企业会计如何加强企业的管理

企业会计在现在存在的问题有：企业会计信息量缺乏、企业对企业会计工作不够重视、企业会计对企业的管理分析不够。所以要针对这些问题，应该找出解决方案。

3.1、企业会计应该提高信息量

分析现在企业的企业会计工作，可以发现现在的企业会计信息量过于乏馈，企业在会计信息量上考虑不足，或者偏向于一些对企业效益增加没有作用的信息。企业应该注重对信息的收集整理，同时加强企业会计的培训，重点培养收集能力和分析能力强的人员。企业会计应该密切监视市场的动向，了解市场现状，收集市场信息，并且对这些数据进行仔细的分析比较，整理出对企业有用的信息，反馈给企业管理部门，这样为企业管理经营提供足够的信息，让企业提高生产效益，在激烈的竞争处于有利的地位。

3.2、企业应该提高对企业会计的重视

现在的企业过分注重会计工作的数据图表环节，认为企业会计的工作只是按照规定报账，作出企业的相关报表。没有真正的认识到企业会计的作用，把企业会计看做企业的粉饰工具，而对于企业会计提供的市场和企业的数据和信息不重视，使得会计工作的真正作用并没有发挥出来。企业要想更好的适应市场，必须建立完善的会计管理系统，加强对企业会计的投入，提高企业会计的管理水平，充分发挥企业会计的职能，让企业会计为企业带来最大的效益。

3.3、企业会计应该加强企业的管理分析

现在企业的会计一般不直接进行企业的经营管理，不了解企业的真正的发展状况，严重脱离企业的生产。做出的分析也是注重表面形式，内容浅显，没有深度，无法对企业的发展提出意见和建议，严重企业的发展。企业应该聘用分析能力强的会计人员，并且让他们参与企业的经营管理，了解企业的实际发展趋势，为企业提供重要的意见和建议，企业会计也必须加强自己的分析比较能力，为企业做好信息分析，推动企业走好又快的发展。

4、结束语

企业的经营管理离不开企业会计管理，要想实现企业的效益最大化，企业必须改变现代企业会计的现状，必须建立完善的企业内部会计系统，培养专业的会计人才，提高企业的会计管理水平，使管理系统得到优化，促进企业又好又快的发展。

【参考文献】

[1]史金珠.解析企业会计对企业经营管理的作用[J].中国经贸，2013，（2）：53-54.

企业发展计划方案范文5

关键词：IT企业；发展周期；职业生涯管理实施策略

中图分类号：F272.9 文献标识码： A 文章编号：1003－30（2008）10－0084-05

进入21世纪，如何充分发挥职业生涯管理的软激励功能，[1]解决硬激励效用下降、工作倦怠、职业高原、工作枯竭等一系列问题，已成为IT企业人力资源管理的重要课题。虽有部分学者针对IT企业职业生涯管理问题展开研究，但多为框架性论述。[2]由于IT产业具有成长迅速、周期较短、环境多变等特点，处于不同发展阶段的IT企业人力资源管理重点各不相同，对应的职业生涯管理实施策略也各异。笔者针对不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略展开探讨。

一、IT产业特点与IT企业职业生涯管理策略集

；第二，发展周期短；第三，人才消耗率高；第四，专业技术强、转移成本高；第五，并购、合作趋势明显。

笔者分析IT企业职业生涯管理策略采用三维模型[3]：职业匹配策略集的作用是实现个体与组织、职位之间的匹配，是确保职业生涯管理有效实施的前提，主要由人职匹配与人―组织匹配策略组成；职业发展规划策略集的作用是帮助个订切实可行的职业发展目标与计划，使之与组织发展战略目标有机结合，是确保职业生涯管理有效实施的基础，主要由个体能力评估、职业咨询与辅导、职业发展共同探讨、组织内外职位信息与职业发展反馈等策略组成；职业发展辅助策略集的作用是实现组织发展与个体发展的双赢，是确保职业生涯管理有效实施的核心，主要由胜任力与绩效的考评及反馈、发展通道、内部创业、人计划、转行安置、战略联盟间人才交流、岗位轮换、教育培训、导师制、弹性工作制、生活支持计划等策略组成。

二、IT企业发展周期分析

企业生命周期是指作为组织的企业也像生物机体一样具有一定的生存、发展周期与规律，也都经历一个由生到死、由盛转衰的过程，涵盖了创业、成长、成熟、衰退（或蜕变）等阶段。[4]

。摩尔定律①决定了IT企业将保持创新－发展－再创新的周期循环模式；第二，阶段性。考虑到IT产业发展迅速、周期较短等特点，IT企业的发展周期可分为创业、成长和成熟、再发展（蜕变）三大阶段。其中，再发展阶段指IT企业发展到一定程度面临企业成长的瓶颈时采取创新或专精战略，使企业蜕变进而获取新的核心竞争优势并进入新一轮发展周期。创新战略指IT企业采取变革式创新，以全新核心产品（服务）替代原有产品（服务）的发展战略。专精战略指IT企业在原有产品（服务）、技术优势基础上，进一步深入开发、细分市场、精确定位，不断提升、巩固在原领域领先优势的发展战略；第三，动态性。采取创新战略的IT企业，可能因创新成功步入二次创业的新一轮发展周期，也可能由于误判市场前景、技术趋势而退出。采取专精战略的IT企业，可能因做专、做精、做强而进入新一轮发展周期，也可能由于误判市场方向、研发能力不足或市场竞争力弱而退出或被并购。

综上所述，笔者将IT企业的发展周期分为三大阶段，第一阶段为创业阶段，第二阶段为成长和成熟阶段，第三阶段为再发展（蜕变）阶段。其中再发展阶段又可细分为创新、专精、退出或并购三个子阶段（如图1所示）。不同发展阶段IT企业的主要特点与发展任务如表1所示。

三、不同发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

（一）创业阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在创业阶段IT企业的各项制度体系尚不健全，职业生涯管理处于起步构建期，当前主要任务在于获取一支适用、匹配的人才队伍，并为下阶段的职业生涯管理奠定基础，重点突出职业匹配并开始导入职业规划。

1. 职业匹配策略。创业阶段的IT企业资源缺乏，急需各类与企业发展理念一致的专业人才。因此，职业匹配既要讲究人职匹配的专业性，更要强调人―组织匹配的一致性。一是招聘中的专业能力与资格筛选。该阶段企业所需的人才往往须独当一面，应通过专业资格证书、学历与经历考察、专业测试等方法确保备选人才专业性符合职位要求。二是招聘中的理念、价值观诊断。此时企业面临的风险大而资源少，应通过结构化面试识别备选人才的价值观与就职动机，通过理念交流、真实预览，使备选人才充分了解企业面临的挑战与发展前景，确保获取的人才具备创业意识，充分认同企业发展理念与价值观。

2. 职业发展规划策略。创业阶段的员工大多将成为未来的核心员工，应引导他们逐步确立与企业共同发展的愿景与规划，建立稳定的心理契约。可在创业取得阶段性成果或面临某困境时，结合总结与检视会，开诚布公地与员工探讨企业发展前景与面临的问题，以及对员工发展的影响，使员工同步思考企业发展与自我成长。同时，由领导与部属深入探讨企业发展与个人梦想、发展计划，引导员工结合实际，逐步定位与明确职业规划，使之与个体优势、企业发展战略相结合。

（二）成长与成熟阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

在成长与成熟阶段IT企业人力资源管理体系逐步完善，相应的职业生涯管理职能也逐步健全，当前主要任务在于通过系统的职业生涯管理，为企业建立一支忠诚、高效的人才队伍。在进一步科学职业匹配与正规职业规划的基础上，正式实施职业发展辅助。

1. 职业匹配策略。该阶段IT企业人力资源规划与工作设计日趋科学，对人员要求更明确，能岗匹配、文化认同、团队合作更规范。一是招聘中的专业能力筛选。主要通过学历、职业资格与工作经历核查以及专业笔试、评价中心等方法考察备选人才的技术、管理等专业能力。二是招聘中的职业特性筛选。根据不同职位特性要求，通过卡特尔16因素个性测试、库德《职业兴趣量表》、霍兰德《职业偏好量表》等方法考察备选人才的职业特性；三是招聘中的价值观诊断。通过人格测试、结构化面试、情境测试等方法，判断备选人才是否与企业文化相容，具备团队合作精神。

2. 职业发展规划策略。主要在于引导员工制订可行的发展计划，建立稳定的心理契约。一是了解职业特质，通过《一般能力倾向成套测验》、《管理能力测验》、《自我职业选择量表》等方法测试员工的一般与特殊职业能力及兴趣，结合关键任务完成情况，对员工能力、潜能进行评估，帮助员工了解职业偏好、优势与不足；二是提供组织内部发展信息，通过网络或信息榜内部职位信息，使员工了解可能的发展空间与路径；三是帮助制定职业规划，根据员工职业特性、企业职位信息、岗位胜任力要求，通过职业研讨会、与上司探讨，帮助员工制定科学合理的发展规划，形成正式实施方案。

3. 职业发展辅助策略。（1）发展道路的设置与实施。可设计管理、研发、技术、项目、业务、服务类发展通道，依据每条通道上的员工数、年龄梯次、专业层次设置对应的发展阶梯。同时，还应明确各发展通道间转换的要求与方法，如任职时限、经历、知识结构、专业要求，转岗实习、跟岗代训等，对于相关性小的发展通道，转换门槛与配套要求须相应提高。例如，华为公司设计了专业（技术）、管理、产品、市场等发展通道，任职时间按通道内晋升层次的升高相应延长，晋升前必须接受基于提升职位胜任力的培训并获得资格认证。此外，公司对定期考评不合格者除提供培训机会外也可降低职业等级。（2）实施人计划。首先，在职业特质、潜能评估的基础上，确定重点培养对象。其次，在培养对象职业发展规划实施方案中增加交叉任职，包括平级重要职能部门轮职，了解全面情况；核心岗位任职或充当高管助理，培养全局观；担任一线主管，熟悉业务运作流程等发展路径计划。再次，及时反馈发展情况，固强补弱。执行中应注意：第一，降低人制度能上不能下的刚性；第二，人选拔应公正透明；第三，人培养与考察过程应公开公正。（3）加强教育培训。。还可针对某专题组织专业技术讲座、研讨会与短期培训，或通过项目合作方式在战略联盟间采取以工代训、共同培养等方法，强化专业知识结构的更新与提升。同时为有发展潜质的员工提供通用知识培训或教育支助，包括学费报销、与高校委托代培等。实施中，应紧紧围绕企业发展战略以及员工职业规划，使教育培训成为员工实现内部发展的有效手段，并促使员工能力的提升转化为企业竞争力与吸引力。（4）引入导师制。帮助大量新进人才快速适应企业要求，提高职业能力。主要是在各岗位上选取有经验的业务骨干作为导师人选，将新人的培养作为其绩效指标之一。可采取类似高校导师―学生课题组模式。该阶段的导师制主要在于引导、锻炼、培养新员工，因此可采取一名导师多名学生的方式，但比例不宜超过1∶3。。该阶段的工作－生活平衡计划主要是采取减压增效措施，降低激烈竞争对员工发展的负面影响。如建立自我管理团队、提高管理者支持力度、提供咖啡时间、带薪假期、不定期团队或家庭聚会等。

（三）再发展阶段IT企业职业生涯管理的实施策略

该阶段IT企业职业生涯管理体系已基本完善，但由于IT企业选择不同的发展战略，对应的职业生涯管理策略也各有侧重。

1. 在创新阶段建立一支适应创新变革的人才队伍。创新阶段IT企业核心战略是创新与变革，职业生涯管理的主要任务在于建立一支适应创新变革的人才队伍，重点是：基于创新力的职业匹配；适应创新变革的职业规划；促进创新变革的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取创新型人才为主，主要采取外部招聘或挖掘有经验研发人员的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业知识、技术专利、研发经验以及成功的研发项目等，判断备选人才是否具备创新知识、技术与经验；二是通过联想投射、构造投射等心理投射技术，吉尔福特《分散性思维测验》，托兰斯《创造性思维测验》，盖泽尔斯《创造力测验》等，判断备选人才是否具备创新思维能力。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、情境描述等方法判断备选人才是否有创新意识与精神。（2）职业发展规划策略。突出引导员工根据IT企业创新战略与发展需求适时调整职业规划。一是通过企业战略会，说明企业的新战略与变革方向以及可能的组织结构变化与内部职位调整；二是实施基于创新战略的胜任力素质评估，使员工充分了解自我职业特质在创新变革中的优劣势；三是采取公开的职业研讨会，与上司坦诚、深入探讨未来发展方向等，帮助员工根据自身职业特质与企业新战略要求，调整职业规划，修正实施计划。例如，IBM公司实施由计算机制造向提供企业信息化整体解决方案的战略转变后，通过网络信息公告与开展职业规划调整讨论会等方式，帮助原个人电脑事业部员工识别与了解公司战略转型后的新组织结构与职业通道，由上司与部属共同探讨未来发展规划，修订职业路径与发展计划，以适应企业战略调整。（3）职业发展辅助策略。一是重新设计发展通道。根据新的战略方向重新调整组织结构与人力资源规划，在此基础上重新设计职业发展通道。鉴于该阶段技术研发与新业务是企业的战略重点，可进一步细分技术研发通道，增设新业务领域的发展通道，按新的岗位胜任力要求，调整各通道内的层级结构与知识、技能、素质要求，引导员工朝企业变革方向发展。例如，柯达公司由传统影像转为数码影像后，原传统影像研发、生产类通道逐步消失，转而增加数码影像类通道，按数码设备研发与生产、市场开发、技术创新等方向细分发展通道，引导员工向数码影像业务与技术方向发展。二是人员合理分流。创新阶段带来的人员淘汰与调整不可避免，可通过职业潜力诊断系统（PDP）、混合型标准量表、行为锚定等方法，加强创新潜能与胜任力评估，在此基础上引导人员分流。对不适应企业创新发展要求，但仍具备一定技术、经验与专业优势的人才，在战略联盟企业间实行人才交流。对不适合在IT产业进一步发展的员工可提供其他行业职位信息与职业咨询，帮助转行分流。三是加强弹性工作制。创新阶段与成长、成熟阶段相对程式化的工作大不相同，其对工作的灵活与弹性有更高要求。可采取核心办公时间、远程办公，利用网络建立基于项目的虚拟工作团队，关键项目进度控制等方法实施弹性工作制，在绩效考核中突出目标管理。

2. 专精阶段建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。专精阶段IT企业的核心战略是专精与做强，职业生涯管理主要任务在于建立一支具有核心专业能力与价值理念的人才队伍。重点是：基于核心胜任力的职业匹配；强调专业化的职业规划；突出深度开发的职业发展辅助。（1）职业匹配策略。该阶段以获取核心专才为主，专才要具有较强的团队精神以及与企业文化匹配的价值观，其获取主要采取外部招聘与挖掘的方法。人职匹配方面，一是通过考察专业技术资质、工作经历与业绩判断备选人员是否具备专业技术竞争力；二是通过无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等方法考察备选人才是否具备较好的沟通协调能力与团队精神。人―组织匹配方面，主要通过半结构化面试、Q分类技术、完成投射与引发表露等心理投射技术，考察备选人员是否符合企业核心价值。（2）职业发展规划策略。一是通过计算机情境模拟测评技术、行为观察量表、关键事件法等，帮助员工深入了解职业潜能与特质，进一步修正与明确职业定位；二是根据员工制定的发展计划实施方案，结合年度考评及时反馈职业发展情况并由直接上司共同探讨存在的问题；三是根据职业发展反馈意见，参考职业咨询中心建议，由领导与部属共同制订修改中、长期职业发展规划，结合年度工作目标细化年度职业发展实施计划。（3）职业发展辅助策略。首先是调整职业通道。专精阶段IT企业各种产品系列、专业、岗位不断细化，可根据核心产品、技术及业务细分发展通道，根据员工专业构成和人才梯次调整不同通道的层级深度与任职要求。例如，Intel公司根据核心业务将研发类通道按CPU、芯片组、桌面平台、移动平台细分，使各条业务线上的员工能不断精深专注于本领域，既满足了员工专业化职业发展需求，又进一步强化了公司的核心竞争力。其次是实施内部创业。由于该阶段部分核心人才具备个体性创业资源[5]，可通过建立孵化中心或提供风险基金的方式，保留具有创造型职业锚的核心人才，同时避免企业对非主业的错误判断而误失商机。富士通公司在内部成立了创业投资基金小组，对员工提供的创业计划进行审核、评估，并为审核通过的创业项目提供资金支助、管理指导、资源共享、品牌推动等支持，大大激发了员工的创新精神。再次是强化专用知识培训与导师制。可定期邀请行业权威到企业进行专业前沿讲座，组织核心员工参与国内外行业高端展会与论坛，输送核心员工到研究机构或高校进行专业深化培训，建设研究型培训中心等。著名的微软研究院与摩托罗拉大学在技术开发、人才培养方面均堪称典范。此外，该阶段应深入开发导师制。应以企业各领域的专家为导师人选，选取有潜力的苗子作为培养对象，通过建立特别助手关系、参与核心项目开发等方式展开一对一的培养，如Intel公司实施的“一带一”计划。该阶段的导师制对于培养关键人才、构建人才梯队有重要作用，企业必须在资源、过程、考评中予以及时指导、支持与激励，避免拉帮结派、形式主义等情况发生。四是人员分流安置。对进入职业高原但仍有发展潜力的员工，实施适当的岗位轮换与工作丰富化，脱岗培训，在战略联盟企业间交叉任职等，帮助其尽快脱离高原。对于工作枯竭的员工可提供职业技能培训支助、外部就业信息与就业能力提升辅导，帮助其成功转行就业。例如，AT&T公司的职业生涯中心专门针对下岗员工开设职业转换公开研讨班，帮助“淘汰”的员工寻找外部就业机会，大大降低了下岗人员求偿要求，提高了企业的形象与凝聚力。五是强调工作―生活平衡。该阶段应采取系统的员工帮助计划（EAP）。一方面实施目标管理与阶段指导，扩大项目团队自，突出领导的服务性与支持性职能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持计划、员工及配偶心理咨询、家庭照顾福利计划（如子女教育津贴，老人看护支助）、奖励性渡假等措施，降低生活负担与工作倦怠。

3. 退出或并购阶段。此阶段分为两种情况：一是由于IT企业战略失误导致产品、技术被市场淘汰，或管理不善引起竞争力下降、成本上升从而被迫退出或被收购；二是由于IT企业处在新兴行业，市场前景广阔，且自身具有一定技术或领先优势，但由于实力、规模较小，难以在短期内投入大量资源开发技术、产品与市场，而有实力的大型IT企业（一般为产业龙头）看中行业发展前景，双方协商收购，取得双赢。因此，该阶段IT企业主要任务是适应退出或并购的人力资源战略，职业生涯管理主要任务是一方面帮助企业顺利实现人员裁减，降低裁员风暴影响；另一方面，针对第二种情况帮助员工适应新组织的环境、文化，建立新的职业发展模式。（1）提供职业信息。对于第一种情况，可帮助员工寻找外部相关职位信息，减少求偿与法律纠纷。对于第二种情况，主要是为员工提供并购后新组织的相关职位信息、组织结构图与发展指南。（2）加强职业发展与分流安置咨询。对于第一种情况，主要为员工提供离职咨询与再就业辅导。对于第二种情况，除了为并购裁减的员工提供再就业咨询与帮助外，还应通过并购说明会、新企业发展战略研讨会、新企业文化宣讲会或通过电子邮件、企业网络公告、CEO博客论坛等方式，为留下的员工提供新组织发展战略与员工发展理念等相关职业发展信息。

注释：

①摩尔定律是指计算机运算速度每18个月将翻一番。

参考文献：

［1］廖泉文.人力资源管理（第1版）［M］.北京：高等教育出版社，2003.

［2］阮爱君.IT企业技术人才职业生涯发展体系的研究［J］.科技管理研究，2003，（1）.

［3］刘天祥.IT产业知识型员工职业生涯管理策略构成因素研究［J］.经济与管理，2008，（3）.

［4］沈运红，王恒山.生命周期理论与科技型中小企业动态发展策略选择［J］.科学学与科学技术管理，2005，（11）.

［5］Mosakowski, E., Entrepreneurial Resources, Organizational Choices, and Competitive Outcomes ［J］. Organization Science, 1998, 9(6): 659-679．

［6］Hall D., Career Development in Organizations［M］. Jossey-Bass Pub, 1986．

［7］Yehuda Baruch, Managing Careers: Theory and Practice ［M］. Pearson Education, 2004．

企业发展计划方案范文6

绩效考核是指企业在制定了一定的目标后用其自定的一种或多种标准，对员工在工作过程中的表现和取得的成果进行标准化评估，并根据评估的结果对员工的工作表现进行评比，以此激励员工更好地工作并取得更好的业绩。在一些发达国家中，绩效考核管理制度通过多年的研究探索并通过实践已经趋向于成熟，但是在我国，大多数企业缺少对绩效考核管理制度的经验，导致考核仅仅是考核，很难在更高的层次上发挥其作用。

一、企业绩效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。

（二）有利于了解公司发展状况

绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。

（三）有利于制定未来发展计划

当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。

二、企业绩效考核管理制度中的问题

企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。

（二）考核过程有缺陷

首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。

（三）考核结果管理不完善

为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。

三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。

（二）加强考核制度的科学性

企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。

（三）丰富考核办法的多元化

在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。

（四）重视考核结果的积极性

当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。

四、结束语

企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。

参考文献：

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.

[2]秦艳玮.民营中小企业员工绩效考核问题研究[J]．企业家天地（理论版），2011（5）：36-38.