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ＨＲ经理Ｊｏｙｃｅ最近正在左右为难： 然而实际情况并非如此，来自安派 公司要面对的就不是一个职位的招聘，名产品经理跳槽离开了公司，是选择 的首席顾问Ｃｏｒｍ ｅ指出，如果在 而可能是整个管理层的不断更替波动， 通过对外招聘给这个职位着陆一个“空 Ｊｏｙｃｅ的案例中作出内部提升的选择， 公司所要花销的成本就会远远超过培训 降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补 那么必须首先满足两个前提：第一， 内升。 这个空缺？如果采用外部招聘的方法，公 Ｊｏ＿ｙｃｅ公司里恰好有一个员工，他的各 司很难保证在短时间内找到熟悉这个产 方面能力都符合这个产品经理职位的要 风险：小心“竹篮打水” ＨＲ的选择建立在自己对具体情况 的迅速判断之上。世界上没有百分之百 品的合适人选；但如果选择内部提升的 求。第二，这家公司必须有一套完整的培 方法，这个部门里其他主管的能力又确 训体系。 实与产品经理的职位要求存在一定距 离。 也就是说，当公司为填补管理层空 的决定是正确的，所以ＨＲ的选择也无法 缺而选择内部提拔时，首要前提是公司 确保百分之百的正确，但所有的ＨＲ在进 其实，ＨＲ经理经常会面对这种突然 必须有员工符合空缺职位的能力要求。 行判断决策的时候，都在考虑如何把风 离职造成的职位空缺。应对这种管理层 这个前提建立在公司已经投入了一笔相 险降低到最小程度。 的真空状态，是内升还是外聘？这是ＨＲ 当大的成本，建立起来了一整套完善的 经常要做的选择题。 在Ｊｏｙｃｅ的案例中，她要对外聘和内 内部培训机制。即，内部选拔要建立在已 升进行取舍。在做出选择之前，她除了要 成本：且莫“买椟还珠” 经对具备潜力的数名员工进行了培训Ｉ的 考察上面讨论的成本问题以外，还应当考 基础上；而外部招聘则直接引进市场中 虑两种填补空缺的方法哪一种风险更低， ＨＲ经理比较一致的意见是：为了填 ＨＲ经理在讨论管理层是用外聘还 符合这个职位要求的人才。所以，外聘的 使得做出的决定可以趋利避害。 是内升的话题时，首先考虑的是二者成 成本要小于内升。 本孰高孰低。 但培训Ｉ经理Ａｎｎ又从另一个角度为 补产品经理离职造成的空缺，Ｊｏｙｃｅ选 Ｊｏｙｃｅ公司的产品经理职位出现空 Ｊｏｙｃｅ算了一笔账。对于某一个职位，外 择内部提升的方式所承担的风险明显要 缺，如要在最短的时间内填补空缺，最简 聘的成本可能低于内升，但是对于整个 小于外部招聘所承担的风险。 单也是最节约成本的方法便是从公司或 公司管理层而言却未必。 者部门内部选拔一名员工来担任新的产 现在员工除了关心薪酬福利之外， 品经理。从表面上看，通过内部提拔填补 也越来越看重公司是否能够提供充分的 风险是对未来预期的不确定性。 Ａｎｎ认为外部招聘的风险比内部选拔的 风险高在三个方面：第一，从外部招聘的 管理层空缺没有给公司增加任何成本， 个人发展空间。如果公司不能为个人提 人才只能考察他在过去公司的岗位上取 而且可以在最快的时间内满足这个空缺 供相当的培训Ｉ和机会，希望不断上升的 得的成绩，无法确定他在新公司是否也 职位的填补需求，这样的选择似乎是毋 员工必然会逐渐从公司流失，留下来的 可以取得相同的业绩。第二，从外部招聘 庸置疑的。 则都是“不愿意成为将军的士兵”。此时 的人才必定已经带有原来公司的文化， 盈２ＲＤＥ０Ｎ８ＣＡ．Ｉ０ ２Ｚ¨ ＫＡＩ ＦＡ 维普资讯 http://www.cqvip.com
是否能够适应新公司的企业文化也是一 客户；三是具有一定的影响力，可以起到 （二）公司成熟程度的影响 公司创业的时候，管理层的空缺基 个未知数。第三，一旦用人不当，公司面 为公司注入新鲜血液的作用；四是具有 对的不仅仅是一个职位的浪费，而且是 一一定的人力资源网络，即可以”带着兵” 本都是由外聘的人才来填补。因为这个 时候摆在公司面前最大的问题是自身的 这时候老板考虑更多的是这个“空 发展。通过对外招聘那些已经具有一定 的管理核心，又可以通过他们的人力资 源网络为公司开拓业务。 个部门业务业绩的倒退。 Ａｎｎ过去的公司曾经在市场上聘请 来投奔。 了一个销售经理。这名销售经理在过去 降兵”可能为公司带来的收益，以及管理 管理经验的人才，公司既可以建设自己 公司的业绩非常优秀，而且拥有许多客 层在人事变动之后如何保持平衡。 户网络。他接手销售部３个月后，公司却 Ｒｏｙ的老板解除了思想保守的财务 发现销售部门的业绩不但没有上升，反 总监的劳动合同，让Ｒｏｙ从外面找一个 但对于一些如ＧＥ、微软这样的百年 而出现了下降的情况。Ａｎｎ通过和销售 “厉害”点的财务总监。经过了几周的反 老店以及成熟型大企业，公司的运作已 部员工沟通后了解到：原来这名销售经 复选择，最后老板终于拍板，让一个“厉 经具有轨道化的标志。这些公司拥有的 理以前虽然也在同一领域工作，但是对 害”的财务总监入主公司财务部。Ｒｏｙ并 非凡实力使得其在自身发展的同时，有 公司新出的几种产品一无所知。销售经 不认为这个财务总监怎么样，如果一定 足够的能力来关心员工的个人发展。 理只能一边学习了解公司的新产品，一 要说他厉害，恐怕就是跳槽快得厉害了。 遍开拓业务，结果近期内业绩可想而知。 这些公司会为员工进行一系列的职 新财务总监进入公司后，老板不但 业规划，每当员工的能力到达一定阶段， 员工可以按照一定的规划不断上升。因 而部门的一些销售主管看到了新来的经 对他礼遇有加，在很多问题上甚至是言 公司就会为员工进行合适的培训。使得 理是个“生手”，也开始不买他的账，纷纷 听计从。财务总监不但没有作出一点知 抱紧自己的市场资源，不让这名销售经 恩图报的表示，反而在公司里大张旗鼓 此这些大公司的很多中层管理人员都是 理插手。半年过去后，销售部情况仍然 地拉帮结派，培养自己的势力。Ｒｏｙ￣Ｂ这 从基层一步步选拔上来的。 没有好转，公司只能提拔了销售部原来 些情况告诉老板，老板却只是回答“再看 的一名主管代替这名销售经理的职位。 当然，外部招聘的风险虽然大于内 （三）职位性质的影响 看吧”。平时充满魄力的老板怎么一下子 那些技术性要求较强的管理层职位 来了个一百八十度的大转弯，Ｒｏｙ有些 出现了空缺的时候，公司一般会采用内 部选拔，但并不等于内部选拔就不存在 看不明白了。 部选拔的方式进行填补。这是因为由于 风险。相对外来的“空降兵”，公司对内 半年后，这个骄傲的财务总监又一 行业的局限性，很多职位对专业要求很 部提升员工的能力和素质有更多的了 次跳槽了，还带走了公司财务部的许多 高，当这些职位出现空缺时，很难在短期 解，不过面对一个全新的职位，他是否能 员工。老板则趁机在财务部进行了一次 内从市场中找到合适的人选进行补充。 够真正胜任并取得成绩，也同样存在众 大换血，完成了公司财务制度的转变。 许多大公司都有“继任计划”。计划由ＨＲ 多不确定因素。同时，选择从公司内部提 Ｒｏｙ此时才明白，为什么当初老板要招 部门负责，针对管理层可能出现的空缺 拔填补管理层空缺也存在着很现实的问 聘一个“厉害一点的空降兵”了。 题：很可能造成部门内或者部门间的矛 人才的局面。 建立替补梯队，并为替补梯队中的员工 在许多老板眼里，从外部招聘管理 进行专门培训。 盾，结果变成了提拔一个人才、流失一个 人才的收益不仅仅来自于短期的经济回 谢”而获得。 现在越来越多公司里的ＨＲ经理在 报，更可以通过为公司完成一次”新陈代 面对管理层“真空”时，采取”内外双招” 的策略。当某一个职位出现空缺时，ＨＲ 管理层外聘还是内升，不应该是ＨＲ 会在公司内部和外部同时进行招聘 如 收益：谁能“笑到最后” 成本是即将要花去多少钱，风险是 经理或者老板“拍脑袋”决定，而是应该 果内部员工与外部应聘者的条件相同， 可能损失多少钱，而收益则是将会得到 依靠对行业、公司成熟程度以及具体职 公司则优先考虑内部员工。通过“内外双 多少钱。因此，当考虑是采用外部招聘还 位性质的准确判断而决定。 是内部选拔来填补管理层的空缺职位 时，收益也是ＨＲ经理们关心的话题。 无论是外部招聘，还是内部提升， 招”，公司一方面扩大了选择范围，降低 了可能的风险成本；另一方面也可以了 意向，以便对他们进行专门培训Ｉ，建立人 （一）行业成熟与否的影响 理层外聘或者内升已经不再是他们的 对于那些已经发展成熟的行业，管 解公司里哪些员工具有主动向上发展的 ＨＲ的最终目的都是一样的：确定一个新 问题。在这些成熟的行业中，内部培训 才后备队伍。 的部门“掌门人”，带领部门为公司取得 已经成为了每个公司必备的工作任务。 业绩。那么究竟是哪种选择能够为公司 而像微软这样的性大企业，各 管理层的培训不仅仅可以为公司进行 个职位的透明度还要更高。当某 个职 持不断上升的趋势。可能公司在今天 是公司内部的申请者，所要面对的都是 工甚至感叹，公司内部的岗位竞争比当 编辑冯玺玲 带来更大的收益呢７许多老板会选择外 人才储备，无论是外部的求职者，还 更能够使整个行业的素质保 位出现空缺时，部招聘。 老板希望看到的“空降兵”一般要具 失去一个经过培训的销售经理，但明天 全世界范围的公平竞争。一些微软的员 备四个素质：一是具有和公司相同或类 就可以在市场中或者公司内部很快找 似领域的工作经验；二是具有一定属于 到一个同样经过培训的合适人选填补 初进入公司的竞争还要激烈。一 自己的客户网络，即能够为公司发展新 这个空缺。 ＡＮ ＫＡＩ ＦＡ．２００ ８０２８．－＿ 囫
