华 北 集 团
员 工 绩 效 考 核 方 案
拟定人：崔莉培 审核批准人（签字）：
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一、总则
为规范集团对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的
1、在华北集团造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为华北集团高、中层管理及技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工后期持股权重设计）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在华北集团形成一个员工与集团双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则
1、以集团对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象
本制度主要是为华北集团总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围
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内：
1、 试用期内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6月25日到30日 6月1日到4日 6月6日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 转正考核 按公司招聘调配制度执行（待定） 晋升考核 按公司内部晋升制度执行（待定）
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是集团对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对
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员工考核有制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由集团总裁、执行总裁、集团各管理中心总监、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是华北集团员工考核的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象: 分公司副总级
初评（员工自评后）: 分公司总经理 汇总部门 :人力资源部 复核: 执行总裁
考核对象:分公司总工
初评（员工自评后）:分公司总经理 汇总部门 :人力资源部 复核:执行总裁
考核对象:分公司总经理
初评（员工自评后）: 集团各管理中心总监汇总部门 :人力资源部、 复核:执行总裁
考核对象:集团各职能部门
初评（员工自评后）: 集团各管理中心总监汇总部门 :人力资源部
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复核:执行总裁
分公司副总经理以下人员的考核 考核对象: 部门经理级
初评（员工自评后）:主管副总经理 汇总部门 :分公司人事 复核:总经理
考核对象:部门职员
初评（员工自评后）:直接主管评 汇总部门 :分公司人事 复核:间接主管核定
考核对象:技术人员
初评（员工自评后）:技术主管评 汇总部门 :分公司人事 复核:间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去
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着眼将来。集团依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对集团中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
集团的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例为： 职位类别：
经营管理类 职能管理类 技术类 考核项目：
业绩考核 约占70％ 50％ 40％ 能力考核 约占15％ 30％ 30％ 态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类、技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事
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决策委员会和集团高层外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 特优秀：考核总分 95分以上 优秀：85―95分 中等：70－84分 有待提高：50－69分 急需提高：50分以下 2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入特优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
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十、考核程序 考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
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2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
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① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为2012年4月 日。
注：设定生效时间为2012年4月，目的是领导审核批准后，便于考核上半年绩效。
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