维普资讯 http://www.cqvip.com ｌ标杆・观察 Ｉ经营管理 蒋晓清：老板家电品牌的奋斗路 编辑【符立思 。 一 一 一 ～ － 一 一 － 一 － 一 一 一 ～ － － 一 一～ 一 － － － 一 一 一 一 一 － － － － 一 一 － － － － － － 一 一 一 － － 一 － － 一 一 一 － － 一 － － － ＋ 一 一 － － － 一 － ＿ 一 一 一 － － － － 一 ＿ 一 － － － 从“老板电器”改为“老板家电”意味着什么？这折射 出我们战略思维的转变。原来“老板电器”，是把我们定位 在电器行业，但是电器有家用电器，有民用电器，有工业 用的家电，甚至还有很广泛的领域。我们沿用了多年以 后，主业一直都是家电领域里的一个小分支。我们围绕厨 房家电在做，考虑再三，我们觉得“家电”这个概念更清 晰、更聚焦，行业更加聚焦在家电这个领域，而且家用电 器，如果延伸到厨房家电、小家电，到一些“白色家电”、 “黑色家电”等等都包括在家用电器里，也就意味着老板 今后它的产品发展方向，也就是围绕家电来进行展开的， 老边品牌只用在家电品牌上，而不会用在其他产业，老板 ２００７年，老板家电经历了换标及更准确定位的调整。在 可能有其他的产业，但是老板品牌只用在家电这个产业 这两件事情的背后，我们看到了老板曾风光上云霄，也曾低 上面。 迷坠谷底的一面，最终它找出了自己的问题症结，并积极地 进行了变革，让自己有更大的弹性空间发展，值得企业参考。 Ｑ：２００７年是老板家电技术创新、品牌创新的 以下是与老板家电品牌总监蒋晓清的访谈内容。 新拐点。体现在哪些方面？ Ａ：目前正在进行当中。“新拐点”，我们称之为“品牌创新” Ｏ：２００７年。老板家电做了两件大事，一是更改 工作，就是用“８＋１”工程来指代。“８＋１”工程是９项工作，９项 了品牌标识，二是将“老板电器”改为“老板家电”。这 工作一半是针对企业内部，另一部份是市场层面的，正在进 些转变都是基于什么样的考虑而做出的？在这种调 行当中。具体是哪“８＋１”工程？到２００７年，老板成立２８年，快 整的背后，又折射出“老板”在经营战略和产品定位 ３０年了。这么长一个历史的成长过程，在家电行业里，老板被 称为“元老级”企业了。 上出现了哪些新变化？ 在这么长的历程里，我们一定会存在“文化碎片”，就像 Ａ．首先，为什么调整品牌的标识？老板的标识依然以蓝 我们说存储器里一样，如果你不经常整理的话，他可能就在 色为主调，但是，在标志的字母形体“０”，现在更加具像了，之 存储器里一样，有一些碎片，我们需要整理这些碎片，整理出 前象征“时代不断前进的‘风轮”’，比较抽象。 碎片包括两项工作：一是再次形成一本规范的《企业文化手 调整有两个原因：第一是我们确实需要让受众，消费者 册》。二是形成品牌管理手册。这两项工作以前都有，但是这 能够更容易、更直观的认识老板品牌，从标志来理解我们，了 几年发展速度比较快，快的时候有时可能来不及回头整理一 解我们的品牌。第二，在品牌核心价值当中，我们加入了“人 些东西，不断地用超前的思维，用前瞻性的思想引领我们的 本”的概念。“人本”意味着以人为本，以人为本，首先要以消 动作，回头看起来，有一些文化性、思想性的东西，或者一些 费者为本，消费者方便，那是我们的一个追求，是我们想要努 品牌操作，规范性的东西缺失了，前两项工作就是整理我们 力的方向。同时，经过对比、实验，现在采用这个标志，也是从 的《企业文化手册》和《品牌管理手册》。另外，针对标志的调 视觉形象上，从简约、现代这个感觉上，都是比较符合我们思 整，会延伸出一些ｖＩ上面的调整。三是ｖＩ调整。四是企业的 想。 对外介绍。就是说，全景式的介绍老板家电，“老板家电”从诞 ２１ 维普资讯 http://www.cqvip.com 生、成长历程，现状及将来，有什么愿景，整个企业从人到物 的一个全景式的展现，这是一个企业的画册。五是改版网站。 六是企业期刊。期刊将主要围绕老板的产品、品牌及服务。利 用期刊形成三方面互动，比如目标受众，行业的人士或者媒 体，人士，或者我们的消费群，通过这本刊物来进行交流 坚持的。 第二个阶段叫负责、上进、受人尊敬。我们要上进。第二 阶段是你怎么来上进？我们品牌的理解，是中国的民族品牌。 老板这个民族品牌，能够成为一个世界性品牌，能够使中国 品牌也具备和世界品牌同台竞争的能力，同时引领我们国内 的行业，引领我们国内的一些同类品牌一起进步。“上进心” 具备不具备，老板品牌应该是具备的。它在行业内、行业外始 沟通，来传递我们的一些信息。比如老板的品牌价值，除了人 本，还有品质、领先的科技，非常优质的质量，调性就是睿智 的等。把这些精神化的东西通过这本刊物，通过这个载体向 我们的目标人群受众进行传播、传递，这是一种沟通方式。第 七项是企业专题片。企业专题片现在还在筹拍当中。第 是我们的那本书，就是围绕老板品牌，可以作为案例，也可以 作为故事来进行书的描写。所以，这么几项工程，我们可能会 花一年甚至可能会花两年的时间全部完成，和广大消费者见 面 终倡导大力提倡标准化，我们是国家最高的标准化４Ａ企业。 然后我们又在和行业内同行始终建立一种什么样的关系呢？ 不是说恶意竞争，是一种竞合的关系，始终我们保持着一个 密切的沟通，不光是和我们的行业伙伴，还包括我们的渠道 伙伴，始终是围绕在老板提出的思想，就是要建立中国的一 个民族品牌群，不是说成为“一枝独秀”的品牌。如果“一枝独 秀”，我觉得不是要“打出头鸟”的问题，是你具备不具备这 个能力，或者说是你带动一群，还是自己领跑的问题。我觉得 Ｑ：老板家电新的品牌定位是“懂得生活品位的 家电创新家”，改换品牌定位以后，又会给消费者带 来什么惊喜？ Ａ：“懂得生活品位的家电创新家”的重点，一个是“创 新”，一个是“懂得生活品位”。“创新”是老板企业文化的核 “带动一群”更可以对我们国内的产业有好处，同时现在的实 际情况也是一群成长、同步成长，比你一个领跑要好。 第三个阶段，真正的做到负责任、受人尊敬。我觉得是更 高层的经济，比如说对社会回报，主动性回报。做公益、提倡 环保概念、节能概念等，如果达到这个层次，我觉得经过前两 个阶段到达这个层次以后，可以真正的做到受人尊敬、负责、 上进这样一个品牌。实事求是的说，我们现在可能还处在第 一心。这么多年下来，我们的企业文化能够稳步地比较快速地 发展，而且取得现在的成绩，跟我们不断地创新是很有关联 、第二层面，在第三层面我们涉足的不多，这也是接下来为 的，所以创新既是我们的文化核心，也是我们今后家电在产 品层面也好，在品牌层面也好，始终坚持的一个要点。 “懂得生活品位”，是吻合了老板品牌的核心价值即要提 了践行我们提出的品牌的含义，它的内涵是负责、受人尊敬、 上进，我们也是需要在第三层次努力的。 供高品质的产品服务。我们的核心价值里，本身就有“领先、 品质”的要素，就是“懂得生活品位和品质”。什么样的人用老 板家电呢？我们提供的是什么样的产品，象征着什么？我们说 它是一个生活品质与生活方式的象征和标志。同时，我们用 “懂得生活品位的家电创新家”来界定老扳这个品牌所处的 行业、所处的领域。因为它是定位，又要有一定的拟人化的比 喻，所以我们叫“创新家”。它是一个人，是“创新家”，可以想 像成科学家，“实干家”或者是两者的结合。 Ｑ：老板家电整体的营销策略是什么？２８年来都 经历了哪些重大转变？ Ａ：老板的营销策略，每年都在变。为什么？因为市场在 ＲＯＢＡＭ： 品牌主张：更懂生活 Ｑ：老板品牌的含义是负责、上进、受人尊敬的企 业，如何做才能做到受人尊敬？ Ａ：要分成几个阶段。 第一个阶段，提供的是产品与服务。首先，做好产品和服 务。抛开这一点，去谈其他的，一点用也没有，让我们的消费 者失望。我们紧紧抓住了这一点，就是品质。然后我们提供优 秀的服务，因为服务的理念是努力让你满意，也是我们一直 ２００８ｗ ｗｗ．ｑｓｃｈ ｑｓｃｈｉｎａ ｃｏｍ ｌ 维普资讯 http://www.cqvip.com ＿标杆・－观察 经营管理 谷。事后发现我们的问题，但是当时可能没 有那么清晰的认识，其实中国产品的升级 换代是非常快的，当我们用老一代产品达 谰 ＿ 参 ｉ … 到顶峰的时候，竞争对手已经推出新的产 品，但是我们没有及时跟上，很快竞争对手 起来，然后我们就滑落，经历了一个很痛苦 的两年时间，我们进入低谷。 园圈圈固围 第三个阶段：高速发展。从２０００年开 始，通过品牌营销高速发展阶段。这个阶 变，所以我们说每年都要变。有一点是不变的，我们始终坚持 段，我们对症下药，针对陛地提出营销思 每年一个营销主导思想，通过我们的网络化、组织结构扁 一个营销方针，我们称之为“多年不变”的，以后也是长期坚 路，持下去的，叫“以人为本、团队决胜”。因为最终品牌也好、团 平化、市场网络化，通过我们准确的产品定位，以及开发共同 队也好，所有的市场化动作，所有的管理都是通过人来完成 性的产品，比如吸油烟机到目前为止引领整个行业的特点， 的，所以，人是最重要的，我们给自己定下一个不变的方针， 然后我们拓展一些像消毒柜这样的“套餐”产品，把我们的市 叫“以人为本、团队决胜”。在这么长时间以来，老板确确实实 场重新回收。 经历了很多坎坷，我们称之为老板经历了四个阶段： 到２００３年，我们又回到了市场销售份额第一的地位。从 第一个阶段：行业初创阶段。１９７９年，老板成立。当时，定 ２０００－－２００６年，我们是一个快速增长的时期，我们称之为“品 位是机械电器行业。当时，国家刚刚改革开放，借着改革的 牌营销、快速增长”。 “春风”我们成立了规）ｆ 艮小的一个五金机械类的小厂，从刚 第四个阶段：“品牌和基础创新阶段”。从去年开始一直 开始替其他的大型企业做一些配套的零部件，慢慢发展。 到现在。由于竞争压力越来越大，不管是行业、渠道或者国外 第二个阶段：行业奠基。到１９８７、１９８８年的时候，老板进 竞争对手，压力都非常大。我们必须要用更大的创新进行面 入第二个阶段。我们把自己很准确地定位在厨房电器领域。 对。“创新”主要体现在两个方面：一个是品牌创新，二是技 因为当时企业的决策者已经发现了中国的厨房电器行业将 术创新。 会有一次大的发展。 为什么？生活条件改善了，住房条件发生改变，对于厨房 Ｑ：现在很多企业选择发展道路一般走专业化或 电器则有大量的需求。当时，我们主攻的目标是吸油烟机，当 多远化的道路，老板集团好象是选择走多元化的道 时“老板”的第一代“红星”油烟机开发出来后，市场效果很 路，是基于什么考虑？ 好。１９８８年，我们把“老板”品牌注册，注册了４０大类，这也是 Ａ：在老板这个品牌上面，我们没有多元化。我们的集团 目前不能想象的。现在是，你做什么，就注册 什么，由于历史机会原因，到目前为止，只要 是涉及到商品的，大部分的“老板”的商标权 都在我们公司手里。 注册完以后，意味着我们的行业定位定 准了，就是厨房电器。经过快速发展，到了 １９９７年、１９９８年，当时“老板”已经达到第一 次顶峰，在国内厨房电器领域，以吸油烟机、 燃气灶为代表的龙头产品就是“老板”品牌， 当时“老板”的地位是无人能及，大江南北， “老板”的广告连小孩子也是琅琅上口，因为 是同行业里面第一次上台做广告，品牌 普及率非常高，全国的销售也是独占鳌头。 在这个阶段，我们经历了一个高峰和低 维普资讯 http://www.cqvip.com 产业上有多元化，那是一个资本运营的范畴。我们投资在其 他的行业上，但是，并不是说我们就全部管理那个产业，是由 专门的职业经理人或者由资产管理公司管理，那是我们资本 的运作。在家电品牌上，以“老板”为主的品牌上面，我觉得我 们不能称之为“多元化运作”。因为我们定位的是家电行业， 家电行业一直以来的主业是厨房家电。 从２００３年开始，我们开始进入到小家电，像电压力煲、 十所有厨电和小家电品牌，规模都不大，市场销售可能也就 是在以厨电、小家电为主的品牌，一般是１０个、２０个左右。这 样的规模，要去参与一些竞争，竞争力不强。 很多大电品牌，既有大电产品，也有小家电产品，大电可 以做几百亿，小家电十个、二十个亿，如果资源重视小电，资 源倾斜一点，相比我们本身通过厨房电器、小电的规模，通过 我们的循环获取资源，要大得多，这边倾斜过来的资源，比我 们自己循环产生的资源力度大得多，导致竞争困难。对于老 电磁炉、食品加工机等等小家电行业，现在我都没有一个时 间表，将来可能会做一些“白电产品”。有人问我，听说老板家 板，还要面对比如西门子，伊莱克斯等竞争对手。伊莱克斯因 电要做白色家电，首先会做哪一个白色家电？那是一种误解。 为策略问题，成长较慢，西门子目前在厨电、小家电成长势头 今年４月２４日，我们发布了企业的新发展战略和品牌战略。 非常快，增长速度也非常快。包括前段时间法国的品牌和苏 老板是立足于厨电，做好小家电。今后可能会往白电方向发 泊尔并购，接下来它采用的策略以及它所能够利用的整合性 展，那只是一个方向，但是并没有一个“时间表”。 的资源，肯定比我们目前国内大多数品牌来得强、来得好在 这一点上。 Ｑ：目前厨电行业在品牌发展方面，最大的困境 对于我们来说，现在能做的，就是想尽一切办法，尽快 是什么？ 的整合资源，把自己做大做强，我们才能抵御风险，有一个同 Ａ：困境主要是行业的规模，现在国内行业前三、前五、前 台竞争的资本。 、 小知识 拉丁美洲燃料补助 反成通膨推手 委内瑞拉等石油出口国拥有强大的财政能力，维持高额的燃料补助，但强大的财政能力反而引发通膨、经 济失衡等严重问题。目前委内瑞拉通膨已高达３０％，若支出和燃料补助再不减少，问题只会更加严重。 油价高涨让中美洲国家受害最深，石油需要进１２１，而且不只用在运输，也用于发电，全国都会受到影响。唯 一没有进行补助的尼加拉瓜，通膨已超过２０％，其它国家则面临快速增加的财政负担。 阿根廷实行各种不同方法，如调高石油出１２１税、或是非正式的价格，来控制国内的燃料价格。石油企 业负担沉重，造成企业破产、或是部分地区燃料短缺。企业也不愿意进行投资，阿根廷在几年可能会变成石油 净进１２１国。 巴西的燃料补助相对其他国家并不算高，虽然今年调升油价，但因为搭配减低石油税，成本实际上是由政 府在负担，不过油价仍有继续上升的可能。即使巴西大部分的新车可以选择使用汽油或是乙醇燃料，但乙醇的 价格也同步上升。 燃料补助虽然保护了消费者，却也让需求降不下来；虽然可以控制通膨，却也是的沉重负担。随着美 国经济走下坡，各国的财政预算也会减少，将被迫减少或是取消补助，使通膨更为严重，部分国家可能会 出现。 拉美各国必须减少对石油的依赖，开发其它的能源，也必须实行更透明的补助机制，并确保这些补助机制 在未来会逐步淘汰。 ——摘自《经济学人》 ２４ ｗＷＷ ｑｓ ｃｈｉｎａ ｃｏｍ ＿ｌ
