制造型集团企业财务管控模式研究

来源：保捱科技网

财务管理FINANCIAL MANAGEMENT

制造型集团企业财务管控模式研究

文／周明明

摘要：集团企业财务管控体系的建立和完善是制造型集团公司适应经济发展，适应经济形势的发展要求，作为集团企业的重要组成部分，财务管控体系的建立和开发在集团企业管理中发挥着重要作用。健全完善集团企业财务管控体系能够帮助管理者及时掌握企业集团内外信息，增强决策的科学性，同时也有助于提高集团企业内部各个公司的执行力度，提高集团企业整体竞争力。本文围绕集团企业财务管控模式，分析了制造型集团企业财务管控模式的基本类型，并就如何强化集团企业财务管控提出了建议措施。

关键词：集团企业；财务管控模式

责任制和集权分权相结合。

集团企业之间的产权关系，对内部财务管理层和决策层进行合理划分，实现财务管控流程上的优化组合。应当将子公司作为跟母公司地位平等的实体经济加以对待，确保其生产经营决策和财务管理的相对性和自主性。母公司依靠委任高级管理者或者人事派遣实现对子公司财务管理和生产经营决策的管控。同时，在明确集团企业组织结构，理顺产权关系的基础上结合集团企业管理实际逐步实现集团企业的分层管理和集中控制。

第二，积极推广全面预算管理。集团企业实施财务管控，很重要的一项内容就是在集团内部实施全面预算管理，积极健全完善集团企业预算管理机构和相应的组织业务框架，依靠搭建预算管理体系对各个子公司的职责进行明确。与此同时，集团企业还需要站在集团整体角度对市场进行分析和预测，对预算编制方法和程序、原则等进行科学管理，通过集团内部预算监控、预算调整以及预算考核等机制的完善强化对子公司的财务管控。积极依托集团企业信息化管理平台，将集团企业的资金流动、业务活动以及会计核算等相关经济活动都统一纳入到财务预算管理体系中，并在此基础上结合集团企业月度、季度和年度财务数据，及时查找影响集团预算管理的因素，按照集团企业整体性的管理思维，强化集团企业整体预算的执行力。

与此同时，为了进一步强化集团公司对于各个子公司的资金流动和财务收支的协调管控，增强财务管理的整体协调性，集团企业可以结合自身实际设置信贷中心、结算中心以及资金调剂中心等，实现集团内部资金财务结算的便利性，设置集团内部银行，采用商业银行的管理模式，在利率、信贷以及资金结算等方面进行统一管理，全面负责集团内部各个成员单位的资金管理工作，有效实现资金的内部优化整合，围绕集团资金融通、资金监控和资金结算功能来开展工作，并根据各个成员单位资金需求情况进行资金借贷管理，

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二、制造型集团企业财务管控模式类型分析

对于制造性集团企业来讲，其财务管控模式主要有三种类型，分别是集权型财务管控模式、分权型财务管控模式以及集权和分权结合式财务管控模式。

集权式财务管控模式指的是集团公司总部对于分公司或者子公司的财务以及其他相关管理权力实行统一管控，各个分公司或者子公司本身不具有财务决策权力，只能够按照集团企业的计划和要求对各项分解任务进行贯彻落实，并将相关的反馈结果上报给企业集团总部进行处理。集权式财务管控模式便于企业整体融资和决策，同时也有助于企业集团内部的资源优化配置，降低行政成本，但是这一管控模式会降低各个子公司的主动性和积极性，很容易丧失市场发展机会。

分权式财务管控模式指的是集团企业的财务决权都下放到各个分公司或者子公司，分公司或者子公司能够确保自身财务决策活动以及生产经营活动的相对性，集团企业对于它们而言起到控股公司的作用。分权式财务管控模式能够给予分公司或者子公司较高的财务自主权和生产经营权，能够及时应对市场变化所带来的风险，对于化解融资风险和经营压力都具有很好的积极作用，能够在很大程度上提升企业集团财务管理的质量和效率。不过这样一种管理模式也容易导致集团企业各个成员单位之间财务管理和生产经营目标的不一致，出现内部人控制问题，对于集团企业整体战略目标的实现具有不利影响。

一、相关概述

伴随着世界经济一体化进程的不断加快，一些制造型集团企业坚持集团化、市场化、现代化的发展方向，积极探索转方式、调结构、促发展的最佳途径，全力打造涵盖制造、进出口、地产和金融等几大板块的集团型企业，实现资源的有效配置和整合。面对复杂、严峻的国内外经济形势，不少制造型集团全面推进强化管理、降本增效，在产业布局、管控体系、商业模式、管理方式等层面进行了战略调整，着力实现集团企业的转型升级，由传统的制造型生产企业向现代化集团企业转变，由单一实体产业企业向跨行业、跨地区乃至集团企业转变，由重“量的扩张”向重“质的提升”转变，由“主打实业”向“金融支撑、生产要素整合优化、凭借品牌技术优势实现低成本扩张”转变，由传统管理型企业向现代管理型企业转变，实现健康可持续发展。

集团企业作为母子公司组织结构，其发展纽带是产权关系。集团企业在发展中要合理把握财务管理的集权管理和分权管理的关系，并将其作为集团企业财务管理模式选择的突破口。同时，集团企业的财务管控模式在选择上还需要关注股权结构与性质、管理风格与水平、规模和发展阶段、市场竞争水平等相关影响因素，积极坚持资本运营的管理核心，并将资本运营

三、强化集团企业财务管控的建议措施

第一，进一步明确集团企业组织结构，理顺产权关系，逐步实现分层管理、集中控制。当前，我国一些集团企业的分公司是依靠原先的企业联合或者行政命令进入集团企业的，这就会导致企业集团内部产权关系不够明确，影响到企业集团的财务管控质量和效率。在建立集团企业财务管控模式上，需要进一步理清子公司跟

产品质量情况等。进一步提高了机械自动化企业全面预算管理信息的精准度，为企业高层管着决策提供了可靠的数据依据。同时，在ERP系统运行下，还将企业的供应商、客户等进行了整合，实现了战略联盟的信息化，是传统预算管理系统难以驾驭的新型模式，推动了企业全面预算管理的进一步创新，以促进企业管理理念与方法的革新。

(二)基于ERP系统背景下企业信息化全面预算管理系统的实践

首先，需要确定全面预算管理目标。全面预算管理是为了有效的推动企业经营最终目标的实现，因此具有十分重要的地位。在ERP环境下需要结合机械自动化企业的实际经营状况，确定全面预算管理目标，才能行之有效的指导全面预算管理行动。为了统一企业各部门的预算管理目标，应以企业整体目标为标准，将财务预算落实到各相关部门的预算管理上，利用计算机网络等现代信息技术，将ERP系统功能发挥到极致。这样才能避免各部门预算管理与企业整体目标不一致的情况出现，岗位设置合理、职责明确的预算管理才是最合理的，也是实现机械自动化企业

信息化管理的有效保障。

其次，建立全面预算运作体系。在确定了企业全面预算目标后，就需要建立一套全面预算运作体系，利用准确无误、完整可靠的ERP信息数据平台，为企业全面预算管理编制等奠定良好基础。企业只有在综合分析以往企业发展数据，依据市场大环境，结合当前企业经营发展情况，才能真正的做好企业年度生产经营预算管理工作。

最后，全面预算调整体系很关键。通过对企业全面预算管理分析发现，其中最关键的一个环节就是预算调整。因此，在ERP环境下，建立系统化的全面预算管理程序，一定不能少了预算调整体系的建立完善。它能针对企业实际经营中发现的问题与不足，及时进行预算计划的调整、变更，例如：在机械自动化企业中，关于每一项费用管理，每个月都需要相关部门提供申报计划，否则就不能进行费用发放，这将企业全面预算管理更加系统化了，有效的控制了人为调整预算管控，也加强了企业各部门的管理计划性，真正确保了全面预算管控的权威性。

[6]

ERP系统与全面预算管理作为企业中的重要管理措施，将二者进行完美融合，能进一步发挥其管理功效，实现企业信息化管理，提高市场中的竞争优势。财参考文献：

[1]李爱炫.浅谈全面预算管理与ERP的结合[J].财经界：学术版，2012(8):124.

[2]杨忠惠.基于ERP基础的集团企业全面预算管理研究[D].对外经济贸易大学同等学力人员硕士学位论文，2013.

[3]王青海.基于ERP的全面预算实现企业信息化[J].机械工程与自动化，2010(5):200-202.

[4]刘畅.基于ERP全面预算管理信息系统的探析[J].中国注册会计师，2011 (8):115-117.

[5]陈小萌.全面预算管理与ERP系统融合研究[J].现代商贸工业，2010，22 (23):250-252.

[6]郭莹.论ERP环境下企业全面预算管理的分析[J].商，2013(15):24,22.

(作者单位：沈阳新松机器人自动化股份有限公司)

四、结语

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充分发挥资金的使用效率和使用效益，避免资金浪费情况发生。

第三，强化集团企业资金集中管理。将集团成员单位可动用的闲置资金资源纳入集团公司进行统一管理和调拨，以加强资源配置，提高资金资源的使用效益和效率。资金集中管理效率的提高有助于资金的沉淀，有助于更好的分配资金的使用，最终形成企业集团的效益最大化。从企业集团总体的角度来看，资金的集中管理有助于资源的优化配置，提高资金流动性和使用效率，降低资金使用成本，消除存贷双高现象，更好的管控风险，实现整体利益最大化目标。从下属企业角度来看，不仅解决了下属企业融资难的问题，也降低了下属企业的融资成本及风险，同时还为企业节省了财务费用支出。集团公司资金集中管理职能的价值不在于给集团带来多么丰厚的投资回报，而是通过盘活沉淀资金，提高集团资金的使用效率和效益，降低集团财务风险。在大型集团公司建立资

金集中管理体系，一方面能够大幅提升集团公司资金的使用效率和风险防控能力，另一方面能够形成丰富的产品及服务体系，来满足所属成员单位的多样化需求，更重要的是，它还能够极大地增强集团公司的全球资源配置能力，从而有效助力集团公司的全球化布局。可见，集团公司的资金集中管理职能的发挥在很大程度上决定着集团公司未来发展的走向，也是帮助集团公司发展壮大的首要助推器。

真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体效率，既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。同时，集团财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，集团企业的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来

越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、重点等也要相应变化。总之,各种财务管控模式，没有好坏之分，只有适合不适合之分。财参考文献：

[1]方小龙.论国企集团子公司工程项目财务后评价及奖惩[J].现代经济信息，2012(05).

[2]王昶,姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究[J].南开管理评论,2011(03).

[3]陈志军.母公司对子公司控制理论探讨——理论视角、控制模式与控制手段[J].山东大学学报(哲学社会科学版)，2006(01).

[4]吕源,姚俊,蓝海林.企业集团的理论综述与探讨[J].南开管理评论，2005(04).

(作者单位：山东重工集团有限公司)

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