按市场经济原则加强国有企业董事会建设

维普资讯 http://www.cqvip.com 上海市经济管理干部学院学报　第５卷第５期２００７年９月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ＣｏＨｅｇｅ　Ｖｏ１．５　Ｎｏ．５　Ｓｅｐ．２００７　按市场经济原则加强国有企业董事会建设　余长国　（上海市经济管理干部学院，上海，２００２３７）　【摘要】国有企业导入以董事会为核心的现代公司治理制度，需要充分重视和发挥市场机制的作用。市场机　制是推进董事会整体建设的锁钥，是形成董事会最佳结构的基础，是落实董事会监管职能的保证，是发挥　董事重要作用的要件，是速选合适董事的捷径，是培育董事人才和经营者规模市场的要素。　［关键词】国有企业；董事会；市场机制　【中图分类号】Ｆ２７９．２４６［文献标识码】Ａ［文章编号］１６７２—３９８８（２００７）０５—００２９—０７　十六届四中全会提出了国有企业加强董事会建设、提高公司治理水平、进一步搞好国企改革的　任务。和各地的国资委都把推进国有企业的董事会建设作为最近几年国企改革的主要任务。国有企　业加强董事会建设和完善企业法人治理结构的工作不是单靠企业自身努力就能做到的，需要发挥市场机　制作用，需要、投资者、监管者、社会中介和经理人持续的共同努力，逐步建立公司治理文化。本文就　国有企业董事会建设中如何发挥市场机制作用、形成良好的公司治理文化这一问题进行探讨。　一、国有企业董事会建设中遇到的困难　董事会是公司治理的核心。公司治理按著名经济学家吴敬琏教授的，“是指由所有者、董事会和　高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这个结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。　通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经　理人员的聘用、奖惩和解聘权。高级经理人员受雇于董事会，组成执行机构，在董事会的授权范围内经营　企业。”因此，“公司治理就是以董事会为核心的一种结构或制度安排，目的是在公司所有权和管理权分　离情况下，通过对管理层行为的监管来维护股东和其他利益相关者的权益。”①　以董事会为核心的公司治理结构是市场经济国家经过上百年的实践而总结出来的一种现代企　业治理模式。尽管世界上存在着不同的模式，但是它在解决委托一代理或协调利益相关者关系方面，　形成了一套合理的制度安排，从而促进了企业的成长、经济的发展和社会的和谐。它是市场经济　的产物。　我国在建立社会主义市场经济过程中，始终在实行国家所有委托代理还是实行直接干预　之间徘徊。我们面临着制度性难题，即如何在保持公有制、国有资本情况下，塑造千万个各自的市场　【收稿日期】２００７—０８－０６　【作者简介】余长１￣Ｉ（１９４６一），男，上海市经济管理干部学院副院长、教授　一２９～　维普资讯 http://www.cqvip.com

国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　主体。经过十几年艰辛探索，我们终于找准了国有企业改革的方向——建立现代企业制度，而公司治理是　现代企业制度的必然，是中国微观经济再造的关键。公司治理的延伸又涉及职能、金融、社会保　障制度、民间投资者等广泛领域。因此，公司治理的成败不仅关系到个别的国有企业改革，而且关系到中　国经济改革和发展的深化，这是一项具有重大而深远意义的工作，但也是一项很艰辛的工作。从　企业董事会建设试点情况来看，在取得一定成效的基础上，也遇到了一些困难，主要是：①董事会作用遭　遇弱化，个别试点单位总经理根本不执行董事会决议，使董事会成了“橡皮图章”；②董事会、经营层职权　不清，造成权力重迭、权力纷争和权力真空并存；③董事长地位尴尬，处于若想有所作为难免有干涉之嫌，　若不作为又不堪责任之重这样的双重困境；④外部董事的作用有待进一步发挥，目前真正履行职责的外　部董事并不多；⑤监事会面临有“监”无“督”的困境，监事会分不清是公司的还是国资委的，责任混淆，　使监事们无所适从；⑥专门委员会未能有效运作，提名与薪酬委员会不与公司的人力资源部门发生联系，　审计委员会也很少与内部审计部门接触。　解决这些困难需要方方面面的努力，包括的主导、国有企业本身的努力和环境的改善。需要指出　的是解决这些困难的最基本思路，应该是充分利用市场功能，发挥市场机制的作用，从而更好地体现“以　董事会为核心的公司治理”的市场经济效应。　二、国有企业董事会建设中市场机制的作用　无论是国资委还是地方国资委，国有企业的董事会建设是其主要工作，这是我国当前经济、政治　制度的必然，所以反映在试点过程中，行政干预与协调多于利用市场功能。我们认为（包括国资委）　的行政干预，可能会“揠苗助长”，事倍功半；而利用市场功能和市场经济机制推进国有企业董事会建设，　既具有事半功倍的重要性，也具有实践操作的可能性。　１．市场机制是推进董事会整体建设的锁钥　国资委在《关于企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》中，指出了这次　试点的目的是：健全公司董事会，改变董事会成员偏少、结构不够合理、难以发挥应有作用的状况，努力提　高董事会的决策能力和管理水平；促进企业加快股份制改革和重组的步伐，并为多元投资国有公司的董　事会组建和运转奠定基础；建立外部董事制度，使董事会、监事会、经理层权责明确、运转协调、有效制衡；　实现出资人职责到位，又确保企业依法享有经营自主权。　这些目的归纳成一句话是，“实行国家所有权与经营权分离，使包括拥有国有投资的企业成为的　市场主体”。　原经贸委副主任陈清泰曾指出：回顾２０年国有企业改革的历程，可以清晰地看出一条逻辑主　线：国有企业的改革始终是围绕着、企业和市场三者之间的关系而展开的；和企业的关系又集中　于政企能不能分开，如何分开；政企分开的核心是所有权和经营权能不能分离，怎么分离，两权分离的要　害在于能不能建立有效的公司治理，在两权分离的情况下保障国家的所有者权益；公司治理的有效性在　于国家所有权委托代理的有效性。　建立符合市场经济运行机制的国家所有权管理，是这次董事会试点工作的重点。它要求实行“两　个分开”，建立相互关联、两个层面的产权委托代理关系，即把国有产权委托给国家所有权行使机构　经营，公共管理职能与国家所有权职能分开；国家所有权行使机构对投资和拥有股份的公司依《公司　法》行使股东权利，实行所有权与经营权分开。这样来达到在保持公有制、国有资本情况下，塑造出千万个　一３０—　维普资讯 http://www.cqvip.com 国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　各自的市场主体。　为了达到这样的目标，我们做过很多试点，如产权多元化，使国有企业上市等。但是，公司成功改制上　市并没有能改变企业与的关系，也没有更多地触动内部人利益。大多数原国有企业改变为“控股公　司”（亦称“存续公司”或“集团公司”），经授权作为上市公司的国有股东，处于绝对控股地位。而这　种做法一再被复制，几乎成了一种普遍的“模式”。这样的控股公司并不是目标中的市场主体，它的问题　在于目标的多重性。结果这些控股公司股东一方面负责原企业余留人员和非核心资产，另一方面还以绝　对控股权控制着上市公司。多数国有母体与上市公司两者之间形分实合，无论是管理者兼职、业务关联、　公共设施交叉，甚至财务、资金等方面都保留着许许多多不明不白的关系，使控股股东和上市公司都失去　了性。内部人身跨两边，高管人员成为“两面人”。因此，从本质上讲，控股股东并不愿意形成有效的　公司治理，而宁愿扭曲公司治理。　从２０多年的国有企业改革经验来看，这次董事会建设的试点，一定要紧紧抓住市场经济这个关　键，无论在建设过程中，还是在建设目标上，都要充分发挥市场机制的作用，尽量减少行政的干预和指定。　２．市场机制是形成董事会最佳结构的基础　这次国有独资企业的董事会建设试点中的一个显著特点，是建立外部董事制度，以提高董事会的独　立性和职业性。　董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督作用。董事会核心职权包括：确定长期战略方向；决策　重大经营事项；监督公司经营绩效；监管公司经理层；确保经理人。　董事会要承担如此重大的职责，对它的结构有一定要求。董事会实施的是集体决策、个人负责制度。　为了克服董事会经受的来自股东和经理层两方面的压力，特别是克服内部人控制，董事会要求有一定数　量的董事，而且要求有条件的董事会董事的数量超过内部董事。如何看待和实施这样的制度安　排，必须从市场机制的角度来分析。　首先，这样的制度安排是基于市场经济情况下社会中存在各种利益主体，各种利益主体都会在公司　治理的中寻求自身利益的最大化，而与公司的宗旨——确保股东及其他利益相关者的利益最大化　相悖。因此，不少国有企业由于国有股东的代表者不明确，他们也不会有为维护国有资本权益而参与公　司治理的积极性，结果企业的内部人便更乐于维持自己对公司的控制，结果公司以内部人利益最大化为　目标，有意无意地损害了所有者的利益。现在大家关心的某些垄断企业职工工资过高问题，便是一个例　证。所以作为公司最高决策机构的董事会，为了保证决策的科学性，需要利用市场机制，尽可能地汇聚社　会上有利于公司经营的专家来参与董事会工作，以提高决策的科学性。美国全美公司董事会蓝带委员会　强调，董事会应具备以下核心能力：①会计和财务；②事业判断；③管理；④危机反应；⑤行业知识；⑥国　际知识；⑦领导才能；⑧战略远见。每位董事至少应在其中一个领域贡献其知识、阅历和技能。有人称　“董事是这个世界上最后的物美价廉之物了”。一个伟大的战略性董事会最为明显的一个好处就是给公　司带来其他途径可能难以得到的高级专家。而由这些专家构成的董事会，使它作为一个集体能够在主要　的大多数方面胜过公司的能人——总经理，使董事会能够成为总经理在战略决策方面的良师益友。这　样，董事会可以为公司的重大事项及战略性决策提供一个思想库，确保总经理的责任感并缓解其高处不　胜寒的孤独感。　由此可见，董事会制度本身就是建立在市场机制之上的，特别是在寻求公司的最佳决策方面，董事会　通过市场机制把最适合自身的董事汇聚在一起，形成一个知识互补、团结协作的战略性董事会，从而确保　一３１—　维普资讯 http://www.cqvip.com 国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　公司的股东和其他利益相关者的长远利益最大化。但是太多的企业家或总经理因为过于自负，或者是某　种潜意识里的恐惧和不安全感，只关心短期和眼前利益，拒绝别人和不相信别人。他们完全被动地按法规　要求建立董事会，缺乏对董事会价值的真正认识，或者是得意于自己操控下的橡皮图章董事会，或者无奈　于各方角斗的谈判论坛式董事会，而无心也无力去构建一个真正的战略性董事会。这些都是不明白董事　会建设中要充分发挥市场功能所致。　３．市场机制是落实董事会监管职能的保证　董事会的一个重要职能是对公司经理层的监管，即由董事会来选聘总经理，并选聘由总经理提名的　经理班子。董事会负责对经营班子的评价、奖惩和解聘。修改后的《公司法》对董事会与总经理之间的权　力做了划分。即董事会与总经理之间，完全是一个委托与被委托、代理与被代理关系。董事会委托总经理，　总经理应当是在董事会委托授权范围内行使职权。　董事会要对公司经理层实施良好的监管，而又不越俎代庖，需要充分发挥市场的功能。首先是董事　会，特别是国有企业的董事会要有聘任和解聘总经理和经理班子的权利。这是保障监管机制发挥的最重　要底线，因为每个人都对掌握自己命运的人负责。如果董事会没有这样的权利，或者只有形式上的权利，　而不是实质性权利，那是不符合市场机制的。第二，总经理的选择应该面向更广阔的市场。董事会，特别是　董事会下面的提名与薪酬委员会要充分利用市场机制，在经理人才市场上寻找最合适的总经理，尽量突　破划定的小圈子。因为市场机制的重要功能，是通过市场这个看不见的手，来配置社会的资源，使各类资　源发挥最大的效用。如果以前我们比较看重市场机制在物资、商品等方面的配置、调节作用，那么我们现　在要把企业的经理人员看作一项很重要的资源，也希望通过市场机制，让经理人才资源在全社会得到最　佳配置，使每个国有企业都能通过市场机制得到最适合该企业的经营者。第三，经理人的评价、奖惩、薪酬　也应该以市场机制为主来确定，辅之以一定的政治、道德和社会责任方面的约束。这样才能保证总经理有　在董事会授权下搞好企业经营的动机，使公司达到董事会提出的经营目标，保证股东及利益相关者的长　期价值最大化。　从市场机制来看，董事会，特别是董事会中的董事与总经理及董事会中的内部董事，是两个不同　的利益团体，他们之间存在着博弈。Ｈｅｒｍａｌｉｎｅ和Ｗｅｉｒ　ｂａｃｋ（１９９８）￣给出过一个董事会对ＣＥＯ进行替换的　讨价还价的博弈模型。该模型关注董事会一个主要任务：雇佣和解雇管理者。这个模型得出的有关总经理　和董事会的动态关系是：①绩效差的总经理很可能被那些绩效好的总经理替换掉；②当董事会更时，　总经理会对绩效更加敏感；③企业的绩效越差，董事加入董事会的可能性越高；④董事会的性在　总经理任职期间逐步下降；⑤绩效会计度量是一个好于股价表现的预示管理者替换的信号；⑥在公司治　理方面要长期坚持；⑦在过去的绩效水平相对较低的情况下，总经理的报酬对其不敏感，但当其水平较高　时，总经理的报酬对其就敏感了。　由此可见，在董事会与经理层这两个不同的利益主体之间，为了能够达到有效的公司治理的目标，最　好的方法是利用市场机制制衡董事与经理层之间的利益关系。　４．市场机制是发挥董事重要作用的要件　在董事会结构中推行董事，会遇到一个认识和机制上的问题。按董事的性要求，他除了　担任公司董事外，不应该与公司有任何其他关系，包括业务上和人员上的关系。而且对他持有该公司股票　的量也有一定的。这样的董事，他在公司董事会中尽责，尤其是要起到与内部董事相制衡作用的　动机在哪里？我国有些上市公司或其他股份公司都把董事的股票期权或绩效薪酬设计，作为调动独　一３２一　‘　维普资讯 http://www.cqvip.com 国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　立董事积极性的措施，其实，这并没有真正了解调动董事积极性的市场机制。　在市场经济中，相对于报酬、津贴，董事更看重的是声誉，即市场经济是一个信用经济，每个参于　市场活动的组织和个人都必须讲究信誉。信誉是有代价的。从一些引人董事的国有公司情况来看，如　宝钢集团、上海电气股份公司、上海国际港务公司等，其董事会中的董事大都来自境外，如、新加　坡。他们对国资公司聘他们做董事颇为看重，非常珍视这个董事的身份。他们相当专业，也相当　到位和尽职。问他们原因，他们几乎都认为董事这样的职位，要求他们只能做好、不能失败，特别是在　中国国内。如果一旦做砸了，那么，自己的整个职业生涯就完了，不仅国内不会再有公司聘他为董事，　而且在境外也会留下一个不良的记录。这是一个比绩效奖励更直接、更重要的动机，它促使董事有这　样的动力，为所聘的公司股东及利益相关者尽职尽力。　反观国内的改革思路，则一遇到有关问题，首先想到的是机制、，而这个机制、问题的潜台　词，便是激励不够，于是各种激励方案层出不穷。如果我们能够拓宽一些思路，多用一些市场经济的机制，　或许这个问题的解决方案能更为简单一点。目前国内尚在建立组织与个人的信用市场，不少单位与个人　也都开始注重自己在市场中的声誉和表现，但是整个社会对信用还不够重视。这或许是因为中国地方太　大、人１２Ｉ太多、个人的信息收集和寻找的成本比较大，所以人们有侥幸心理；或许是人们在信用方面犯错　误的机会成本过低；或许因为历来的组织安排使一些人即使把企业搞砸了，异地仍可当官。这些更加深了　人们对信用市场的偏见。但是，就国有企业董事会建设工作而言，信用市场是一个必需的环境。特别是对　董事的选派，没有一个信用市场，没有一个职业董事市场，那么，这件事成功的困难很大。只有利用市　场机制，我们才能选派好各种不同类型国有公司的董事。只有当这些董事都非常在乎自己的名　声时，他们才会有压力和动力，从而促使他们在董事会中发挥自己的专长，为股东和利益相关者的利益而　尽力。　５．市场机制是遴选合适董事的捷径　按《公司法》规定，公司的董事是由股东投票选举的。但是董事的候选人又由谁来提名呢？《公司法》　只规定占了一定数量股份的股东有权推选董事候选人。对于国有独资公司，由于股东是国家，《公司法》　规定对国有独资公司董事可以由国有产权的代表人指定。于是顺理成章地，变成各级国资委来选聘下属　国有公司的董事。这样的制度设计不利于为各种类型的国有公司选聘合适的董事。上文已述及，董事也是　一项很重要的人力资源，应通过市场机制来运作和配置这种资源，利用市场机制来拓宽国有企业选聘董　事的视野。需要强调的是，与其让国有产权的代表人来指定董事（或董事候选人），不如由国有企业的董　事会来负责自身董事会成员的选择。因为只有董事会才最清楚现有的董事会成员的表现，现有董事会中　缺什么类型的董事，有哪些人可以作为董事的候选人。　新加坡淡马锡公司聘任董事的做法值得我们学习。在淡马锡控股公司董事会下面有一个“提名与　薪酬委员会”，负责董事的提名、考核，而且是每位董事任期３年，每年平均有三分之一的董事需要通过　重新提名或改选。当然，董事最后由新加坡财政部及民选总统批准。这与淡马锡是该国财政部下的国有　独资公司有关。值得反思的是，我们一些公司所搞的董事的换届选举，则是成立一届又一届的董事会，然　后新一届董事会再重新提出新的举措和企业发展思想。实践证实，“全体董事作为一个集体受托经营公　司，其成员的相对稳定和适当更换与轮换，是改善公司治理质量的一个重要方面。”②这样的三分之一轮　换制设计，在保障相对稳定和适当轮换方面，比较到位。企业是持续的经营体，最怕在最高决策层上有很　大的变化和波动，特别是这一届董事会全盘否定上一届董事会。这种制度设计有利于把对董事自身的考　一３３—　维普资讯 http://www.cqvip.com 国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　核交给董事会来做。我们一直有一种偏见，认为人必须由其他人来监督才能不出格，所以我们在设计治　理机制时，要求由董事会来监管经理人，又设计了监事会来监管董事会成员与经理人。于是有人问谁来　监管监事会？谁来监管国资委？这样引伸下去是一个没有底的追问。淡马锡这样的设计，在一定程度上　解决了这个问题。由董事组成的“提名和薪酬委员会”来考核和选择董事候选人。即由它来推选董　事候选人，来考核董事，并提出他们薪酬的建议。这样的考核、推选和监督是利用了市场机制，来达到成　本最低、效率最高。我们所需要的战略性董事会或专业性董事会，要求董事们对他们相互之间关系和董　事会工作都高度重视。建设这样董事会的第一步是招聘合适的董事，战略性董事会要尽量避免简单地接　受各个股东推荐的董事会人选的状况。战略性董事会应是一个能够高效运作的高层领导团队，董事之间　的合作质量至关重要，现任董事会成员都应该参与面试和推荐新的董事候选人，集体讨论决定新的董事　提名，交股东大会选举　综上所述，在董事候选人的推选及对董事的绩效考评时，我们也需要加强发挥市场经济机制的意识，　用市场的方法为不同类型的国有公司选聘好董事，组织好董事会，保证董事与董事会在市场压力情况下　努力工作。　６．市场机制是培育董事人才与经营者规模市场的要素　在国有企业董事会建设试点工作中，面临的最大困难是人才的匮乏。在人们对董事在董事会中　重要作用的认识不断加深过程中，不少公司都提高了配置外部董事的认识，但是哪里来这么多合格的独　立董事和外部董事呢？　这的确已经成为当前我们推进国有企业董事会建设中的一道难题。于是有各种各样的建议，如聘原　国有企业退休不久的老总，聘部门的，聘大学或会计事务所、法律事务所的专家；如抓紧进行董　事上岗前的知识与能力培训等。　其实，这个难题也只有依靠发挥市场机制的作用来解决。首先市场上发出需求的信号——现代企业　的公司治理结构需要怎样的董事来完成其使命，使社会上有这方面潜质和意愿的人，在获取这些信息后　决定自己是否愿意选择职业董事作为自己的主要职业生涯，或在自己职业生涯中加上职业董事这一项。　然后利用社会上的各种培训资源，提供有关董事的知识与能力的培训。然后开放职业董事的市场，让供需　双方直接见面，利用市场机制来培育职业董事队伍。这中间可以借助于像猎头公司这样的中介机构来推　进市场机制的发挥。正如一位伟人所说的，市场的需求胜过十所大学培养的人才。我们只有充分利用市场　机制才能成本比较低、质量比较好地解决这个问题。　但是，这方面我们也面临计划经济的障碍，特别是国有企业，它们原来的领导都是国家不同层次　的干部，按干部分级管理的，他们有高低之分、贵贱之别。尽管这几年也有不少国有企业采用市场机　制来招聘高级经理层的副职，但是这与真正地发挥市场机制来改革国有企业的经营管理人员选聘工作有　相当大差距。因为这种点缀措施，并没有给组织配置的经营管理人员带来压力和动力，也不利于更多的人　才成长。解决这个问题的关键是要放开董事选聘的市场，让各种不同类型的公司能在一个公开、公正、公　平的人才市场上选聘合适的人才，也使各种人才能有平等的机会进入各种不同类型公司的董事会中发挥　他们的才能。让市场在这些专门人才的培育、选择、收益方面发挥指导、调节作用，或许能在较短时间里解　决这个难题和矛盾。　中国今天的改革，不能等待有了一批合适的董事人选后，再来进行以董事为主要特征的董事会　建设和公司治理的试点，但也不能在没有合适的董事的情况下，仓促推进董事会建设，致使公司治理　试点工作出现异化。我们需要利用市场机制来迅速培育一批合适的董事，形成一定规模的市场，这样这个　一３４—　维普资讯 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国资改革与国资管理　余长国按市场经济原则加强国有企业董事会建设　第５卷第５期　试点工作才能进行下去。　三、利用市场功能和市场机制推进国有企业董事会建设工作　随着我国社会主义市场经济的不断完善，国有企业改革已经到了刻不容缓的地步，国企国资改　革已经成为当前经济改革中的一个重要的课题。这种改革最终是要使从企业（特别是国有企　业）的经营运作的行为中退出来，让更多地集中精力于公共服务，集中于创造良好的环境，原来的政　府对国有企业的管理、控制、指导和监督的功能应该让位于市场。我们应该更多地认识市场在国资管理、　国企改革中的功能，充分发挥市场机制在国有企业运营和治理中的作用。这也是建设社会主义市场经济　的本质要求。　但是，我们长期的计划经济，使我们在国企改革，特别是建立董事会为核心的公司治理建设中，　在政治、制度、习惯等方面遇到许多障碍。因此，建设国有企业董事会、加强公司治理的过程，不会一帆风　顺，我们需要继续加强对建设社会主义市场经济重要性的认识，克服各种困难，充分利用市场功能和　市场机制来推动这项伟大的改革工作。　注释：　①参见２００４年６月《重庆建筑大学学报》傅道庆、刘星的文章。　②《董事会》。　参考文献：　【１】陈庆、安林等：《中国国有企业董事会治理指南》，机械工业出版社，２００７　［２］斯道延・坦尼夫等：《中国公司治理与企业改革》，中国财政经济出版社，２００２　［３］李克成、刘红生、毕海水：《国外有关董事会研究和理论文献回顾》，《中州大学学报》，２００２．３　ｆ４］安林、陈庆：《董事会试点难题——试点一周年调研》，《上海国资》，２００７．３　Ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ　ｏｆ　ｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｉｎ　ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ　ｗｉｔｈ　ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ　ｏｆ　ｍａｒｋｅｔ　ｅｃｏｎｏｍｙ　Ｙｕ　Ｃｈａｎｇｇｕｏ　（Ｓｈａｎｇｈａｉ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｓｈａｎｇｈａｉ，２００２３７）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｗｅ　ｓｈｏｕｌｄ　ａｔｔａｃｈ　ｇｒｅａｔ　ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ　ｆｏｒ　ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ　ｔｈｅ　ｆｕｎｃｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｍａｒｋｅｔ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｃｏｒｓｅ　ｏｆ　ｉｎｔｒｕｄｕｃｉｎｇ‘‘ｔｈｅ　ｃｏｍｐａｎｙ　ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｏｒｓ　ａｓ　ｉｔｓ　ｃｏｒｅ”ｉｎｔｏ　ｔｈｅ　ｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．　Ｔｈｅ　ｍａｒｋｅｔ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｈａｓ　ｓｉｘ　ｆｕｎｃｔｉｏｎｓ，ｓｕｃｈ　ａｓ：ｔｈｅ　ｋｅｙ　ｔｏ　ａｄｖａｎｃｅ　ｔｈｅ　ｏｖｅｒａｌｌ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ｔｈｅ　ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｆｏｒｍｉｎｇ　ｔｈｅ　ｂｅｓｔ　ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ｔｈｅ　ｇｕａｒａｎｔｅｅ　ｏｆ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇ　ｔｈｅ　ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒｙ　ｆｕｎｃｔｉｏｎｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ｔｈｅ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎ　ｏｆ　ｐｌａｙｉｎｇ　ｔｈｅ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｒｏｌｅ　ｏｆ　ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ｔｈｅ　ｓｈｏｒｔｃｕｔ　ｏｆ　ｃｈｏｉｃｉｎｇ　ｔｈｅ　ｓｕｉｔａｂｌｅ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃａｒｄｉｎａｌ　ｆａｃｔｏｒ　ｔｏ　ｔｒａｉｎ　ｔｈｅ　ｍａｒｋｅｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｄｉ——　ｒｅｃｔｏｒ　ｔａｌｅｎｔ　ａｎｄ　ｍａｎａｇｅｒ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｂｏａｒｄ　ｏｆ　ｄｉｒｅｃｔｏｒｓ；ｍａｒｋｅｔ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　３５—　～