我国国有企业绩效管理困境成因分析_省略_场集团绩效管理项目的实地跟踪研究_穆胜

ScienceResearchManagementVol．32，No．6June，2011

文章编号：1000－2995（2011）06－009－0075

我国国有企业绩效管理困境成因分析

—基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究

穆

胜

（重庆大学经济与工商管理学院，重庆400030）

摘要：我国国有企业绩效管理能否推行依赖于代理人的动机，这种动机由代理人损益决定，技术因素只是影响损益的因素之一。通过搭建代理人推行绩效管理的损益模型，刻画了国有企业诸多特性对于代理人损益的影响。通过对典型国有企业G机场集团推行绩效管理的过程进行实地跟踪研究，证实了这些影响的存在，明确了影响机制，为国有企业绩效管理困境成因给出了一种解释。绩效管理对代理人来说是长期投资，国有企业的产权属性和组织文化使投资期过于漫长，加上代理人的短期行为倾向和有限理性，导致绩效管理普遍被放公有制经济中各级代理人剩余索取权的缺失是国有企业绩效管理困境的根本成因。弃。从根本上说，

关键词：国有企业；绩效管理困境；代理人损益中图分类号：F272.92

文献标识码：A

1引言

Alchain＆Demsetz［1］指出，团队生产（team-

大多企业根本无法有效推行这一管理的现状是，

管理工具。如果以前的观点认为技术因素是绩效管理困境的成因，那么随着实践者对技术认识的

，“技术制约论”深入和外部管理咨询市场的成熟

显然不再绝对成立。在与我国企业进行广泛接触

后，我们发现国有企业中绩效管理难以推行的现象尤其严重。我们猜想，是否因为我国国有企业的某些制度特性造成了这一现象？

当前，尚未存在研究我国国有企业绩效管理困境成因的文献。尽管一些偏重刻画技术的国有企业案例研究宣称案例企业的绩效管理获得了成功，但由于缺乏跟踪数据的支持，这些观点并不可信。少数学者以我国企业为背景研究了绩效管理推行的难点。

部分研究将绩效管理遭遇困境的原因归结为“技术因素”影响考核精确性（accuracy）。徐操志

work）的协同效应使其产出大于个体生产的产出

相加，而团队成员的边际产品（贡献）往往不能被有效观察，因此，必须由企业家进行监督并实施激

［2］

励。周其仁认为，人力资本的特性决定了其只“激励”“压榨”。经济学家的此属个人，只可无法

也启示类观点不仅阐明了绩效管理的重要意义，我们：对于绩效管理的研究可以帮助我们更好地

认识企业理论中的科层式结构。

自上世纪90年代末我国企业开始引入绩效管理以来，研究者和实践者主要对技术层面进行BSC、360°反馈等国外了关注，或是引入了MBO、成型技术，或开发了本土技术。但我国企业绩效

收稿日期：2010－07－20；修回日期：2011－01－06．

“竞争性战略联盟的合作效应与效率边界研究”（项目批准号：70672012）。基金项目：国家自然科学基金作者简介：穆

胜（1982－），男，重庆永川人，重庆大学经济与工商管理学院企业管理专业博士研究生，研究方向为战略管理及人力资源管理。

·76·科

［3］

研管理2011年

和许庆瑞

认为，不恰当的绩效评估体系是导致

［4］

绩效管理失败的主要原因。王悟和张堃认为，考核双方“动机”进而产生“行为”的约束之一。

6－7］其二，文献［认为考核双方决定绩效管理能否有效推行的观点明显欠缺说服力。绩效管理作

为一种制度安排，由企业产权所有者决定，并由其授权考核者主导。即使被考核者进行抵制，也是通过作用于产权所有者及其授权考核者来实现干

8－预，其本身不可能取消该制度。其三，文献［15］关注了考核者的动机，但并未将分析拓展到

产权所有者和授权考核者的委托－代理关系，没14］有认清考核者的代理人本质。其四，文献［的模型确定了若干因素，但这些因素既涉及货币损又涉及情感损益，其对动机的影响却无法放入益，

一个框架进行分析，无法得知各类影响加总的结果。

综上，本文研究框架如下：首先，集中考虑货币损益，并基于绩效管理的实施，建立决定产权所“动机”有者的企业损益模型；其次，考虑我国国

关系及其有企业产权属性决定的“委托－代理”从企业损益模型推导出代理人损益他特性影响，

模型；最后，通过案例验证模型，并基于模型探悉困境成因。

对评估源、评估目的和绩效结构的认识偏差使绩

效评估缺乏精确性。这两个研究中，技术制约都是一种先验性判断。李唯唯和穆胜通过研究某企业基于ERP平台成功实施培训业务绩效管理的案例，反证了技术因素导致绩效管理失败的观点。

另一部分研究从实证出发，在“技术因素”的基础上开始考虑“考核双方行为”的影响。陈对涉及5类行业的51家中国企业的绩效管

发现了绩效管理各环节的普理现状进行了调查，虹

，“企业对绩遍操作方式，总结了5类难点，其中

效管理工作推动不够导致员工消极参与”涉及考核双方的行为。刘耀中

通过对各级各类400余名员工的问卷调查发现，企业成功实施绩效管理的关键行为涉及七个维度，其中的管理支持和员工参与分别涉及了考核双方的行为。

国外研究更早涉足了绩效管理困境，且大多将其归因于与“考核双方行为”相关的因素。部分学者认为，考核双方目的的冲突导致了绩效管

［8，9］

，理困境另一些研究则将关注点聚焦于考核

［10］

者动机（ratermotivation）。Banks和Murphy认为，关注考核者的动机能够消除在绩效管理领域［11］理论与实践之间的鸿沟。Schmitt和Klimoski指出，考核者动机能够有效解释考核数据的大量［12］

偏差现象。Murphy和Cleveland强调，考核者未能进行精确的评估不是没有能力，而是缺乏意［13］

愿。Salveminietal更通过实验研究证明，通过向考核者提供适当激励，可以消除对考核精确性

［7］

［6］

［5］

2分析模型

产权所有者的动机大部分是基于企业成本收

益的考虑①。本文尝试提出一个企业推行绩效管理的成本收益模型（如图1）。成本C由前文的

［5］

“技术因素”决定，采纳李唯唯和穆胜的观点考虑操作技术和管理基础两因素。该两个因素随着绩效管理程度的深入不断增强，由于其规模经济、C应呈现边际递减趋势。范围经济和协同效应，

收益B来自激励作用导致的企业产出的增加。绩效管理具有战略目的、管理目的和开发目的，通过校正行为方向、提高努力程度和胜任力（直接或间接）促进这种收益的增加［16］。这三种因素随着绩效管理程度的深入不断增强，同样由于这些要素本身的协同效应和运用于生产的规模

B应呈现边际递增趋势。经济和范围经济，

模型中，平行于横轴的直线i为现有管理成

（0，L）可称为绩效管理的投资区。由于随绩本，

在整合其他文献观点的基

础上提出了一个框架模型，将回报（reward）、消极影响（negativeconsequences）、印象维护（impres-sionmanagement）归结为考核者动机的决定因素。Mero和Motowidlo［15］通过实验研究，证实了责任感（accountability）对考核精确性和亲合度（favor-ability）的正面影响。

3－5］以上研究存在四个问题。其一，文献［

“考核双方行为”，考虑了却只把其与“技术因素”，“技术因素”单纯并列对立。事实上应该是决定

①

的诸多影响。Harris

［14］

基于聚焦货币损益的考虑，对于满足产权所有者心理需求（如维护自我形象）产生的效用，则不予计量。

第6期穆胜：我国国有企业绩效管理困境成因分析—基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究·77·

效管理开展时间的持续e一般逐渐变大，其也可

L）内，+∞）称为投资期。在（0，利润为负；在（L，内，利润为正，并迅速增长。换句话说，绩效管理

是一项长期的工作，会产生可观的远期收益，但需要即期的投入。

可保留自己的权力或获得未来职位提升以增加权

［14］力，这使B曲线位置更高；第二，对下属的评价必须建立在客观数据的基础上，削弱了其权力，形成了成本②，这使C曲线位置更高。实证研究证实，我国国有企业普遍具有家长式领导和等级森

［19］

这更加剧了权力损益：一方面，严的尚权文化，

这使代理人服从权力的表现更容易影响到其自身

权力；另一方面，这使权力更能驱动资源，变现能力更强，权力增减形成的净现值损益更大。

③平均主义文化对权力损益的影响。代理人

［12，14，20］

，在推行绩效管理时容易破坏上下级关系

这可能使其受到员工抵触，形成成本③，使C曲线位置更高。我国国有企业代理人缺乏剩余索取［17］

权，人力资本的所有者可能减少付出，加上传

“中庸”统的文化，员工会将自己的努力保持在较

图1

Figure1

企业推行绩效管理成本收益模型

Thecost－benefitmodelofimplementingperform-

低的平均水平。实证研究也证实，国有企业平均

［19］

主义的文化倾向非常严重，这必然加剧此类成本。

ancemanagementbytheenterprise

在企业存在各级代理人①的情况下，绩效管理的推行由代理人决定。代理人损益模型一般与但我国国有企业的某些特企业损益模型基本一致，

性可能导致代理人损益模型的显著变化。另外，除计量实体的货币损益外，我们还应该关注代理人“可变现的权力”的损益，在模型中，可将其净现值

［17］

进行加总。这里的权力相当于周其仁主张的可［18］

“行政等级”分享国家租金的和张维迎主张的能

3

3．1

研究设计及实地跟踪

研究设计

由于上述因素对模型损益的影响难以通过现

有数据进行计量，且涉及企业情境的隐性信息，本文拟选取一个国有企业，作为项目成员深入参与其实施绩效管理的过程进行实地跟踪研究。为剔除个案特殊性，该企业应具备以下特点：其一，具有国有企业典型的文化特点；其二，绩效产出过程具有因果模糊性，最好是多元经营模式，能够抵消行业差别；其三，拥有外部咨询公司提供的成熟方案。

研究对象选取了一家以经营机场港口及衍生

——G机场集团（以下简称服务的大型国有企业—

“G集团”），其组织结构为直线职能式，旗下有员工2400多人，下属职能部门9个，现场运行部门

11个，全资子公司3个，参控股公司4个。

“代理人够部分获取剩余索取权（residualclaim）的。考虑我国国有企业产权属性和组织文等级身份”

化对两类成本收益的决定和影响：

①产权属性对经济效益的决定。我国国有企B业的代理人不拥有剩余索取权，经济效益更少，曲线的位置更低。

②尚权文化对权力损益的影响。代理人推行绩效管理有两类影响：第一，这服从了上级安排，

①②③

企业内的各级管理者只是不同处于层次的代理人，本文将其当作一个群体来研究。

有人可能认为客观绩效数据更有助于管理者支配下属，但这种支配中的权力更象是一种制度权威的延伸，而非基于个人意志，更重要的是，这种作为制度权威延伸的权力并不能被代理人有效变现。

实施绩效管理当然也能收获获得利益的员工的正面评价，产生效益。但由于强势的传统组织氛围，一方面，这些员工往往不敢宣称自己支持绩效管理；另一方面，向往平均分配的员工往往多于向往差异分配与竞争关系的员工。这两点使代理人对抗组织氛围的成“净成本”。本始终大于效益，因此，接下来的表述中，我们的成本实际上是指这部分

·78·科研管理2011年

2004年，S机场集团（以下简称“S集团”）对G集团实施了收购，随即要求其在大集团统一框架内G集实施薪酬改革。由于薪酬支付要素涉及绩效，团聘请了K公司设计绩效管理方案。2007年以G集团并无绩效管理的历史经验，前，其仅关注财流量和安全三类指标，且未分解到部门和个人。务、

另外，尽管员工薪酬中包括了约50%的绩效工资，但除体现对重大业绩或失误的奖惩，其发放基本与员工绩效无关，实为固定工资。

研究采用以下步骤：首先，实地跟踪（作为项目成员）该企业绩效管理项目推行的全过程，客

观记录项目遭遇的困境；其次，通过访谈及查阅文

件进行二次调查，并验证模型中各因素对该企业及其代理人损益的影响，明确影响机制；最后，考虑各因素影响，解释困境成因。3．2

咨询方案

2006年12月，K公司完成了绩效管理方案。

：“日常工作”其KPI框架（如图2）包括三部分借

［21］

鉴了卡普兰和诺顿的平衡记分卡，在价值创造；“管理基础”过程中提取了各环节KPI考核部门/

；“重点工作”个人工作态度及行为表现考核项目类工作。

图2

Figure2

K公司提供KPI框架

TheframeworkofKPIsuggestedbyKconsultingcompany

方案还确定：①以季度为考核周期，并在年末

进行年度考核。②考核分两个层次：公司范围考管理基础KPI由高层考核，其核对象为二级部门，

余KPI由部分职能部门组成的“绩效考核委员会”考核；部门范围考核对象为二级部门下属部门及员工，由部门管理者实施。③在考核结果出“平均化”现时，进行强制分布以拉开差距。3．3项目实地跟踪

2007年1月1日，人力资源部开始组织方案试运行。由于考核人员普遍反映现有运营流程不能为大部分KPI提供数据支持（但他们又提不出改进意见），人力资源部删除了原有KPI体系中约30%的指标，并对约40%的指标使用定性标度替代了其原有的定量标度。另外，由于“绩效考核委员会”难以为每季度的公司范围考核提供数据，每季度的考核调整为仅剩部门范围考核。

2008年1月1日，绩效管理正式推行。

在部门范围考核和公司范围考核（主要考察被考核者（部门）均现场运行部门和子公司）中，

认为KPI不能反映部门贡献，主观评价缺乏公平性，某些考核技术不合理，而考核者（部门）普遍无法回应上述质疑。

08年1季度考核中，绩效得分平均差（meande-viation）在0.05以上的所有部门均有员工发生类似投诉，部分员工还进行了越级投诉。考核者上级开始质疑其管理能力，其下属的抵触情绪也开始严重影响部门工作。权衡之下，考核者将考核平均化。09年第4季度的考核中，92.8%和66.6%的部门相比08年1季度考核保持或降低了平均差和方差（range），人力资源部等4个部门更是将评估绝对平均化，绩效得分平均化趋向明显（如表1）。面对这

G集团高层并未使用强制分布法进行干预。一结果，

第6期穆胜：我国国有企业绩效管理困境成因分析—基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究

表1

部门范围考核极差与平均差表①

·79·

Table1TherangeandmeandeviationresultingfromperformanceappraisalwithinDepartment

2008年1季度极差

平均差0．020．050．010．030．010．040．040．010．080．010．180．10．020．110．05

2008年2季度极差0．0200．180．120．030．040．130．290．40．130．120．520．140．10．16

平均差0．0100．050．010．010．010．030．030．070．020．030．020．010．030．02

2009年4季度极差0．040．080000．080．370．030．070．080．150．220．040．20．1

平均差0．010．020000．010．050．010．020．010．010．0200．040．01

办公室党群工作部人力资源部财务部安全质量部现场指挥中心医疗救护中心导航管理总站动力能源保障部飞行区管理部航站楼管理部安全检查站信息网络公司物业公司均值

0．070．140．030．390．040．280．290．050．360．030．620．930．180．530．28

08年公司范围考核中，全部的被扣分部门（相对及格标准的3分）向“绩效考核委员会”和高层进行了投诉，高层因此承受了巨大的压力，并

88.8%的最终授意取消了大部分扣分。至09年，KPI平均差降低，帐实符合率、安全工作情况、服务工作情况和重点工作完成率四个指标更是被绝

对平均化（3分）。

表2

Table2预算达成率08

现场指挥中心医疗救护中心导航管理总站动力能源部飞行区管理部航站楼管理部安全检查站信息网络公司物业公司极差平均差

5455534342

095555445342

两次公司范围考核中，高层在都对管理基础模块进行了绝对平均化的评分（3分）。KPI体系中近60%－70%权重的指标失去了考核功能，仅有培训工作综合得分和预算达成率两项指标仍在发挥作用。这也直接导致了绩效总分的平均化趋向：总分的极差和平均差由08年的0.55和0.11分别降低至09年的0.13和0.04。

公司范围考核极差与平均差表

Therangeandmeandeviationresultingfromperformanceappraisalwithincompany设备完好率084344434431

095454444342

帐实符合率0833333333300

0933333333300

安全工作情况0834333333310．2

0933333333300

服务工作情况0833333433310．2

0933333333300

3

2．06培训工作综合得分082325334

092．852．493．33．212．313．384．37

用工规范性083433333322

093333333321

党群工作情况084334334431

093335334．544．52

重点工作完成率084444444431

0933333333300

083．553．5总分

093．43．46

3．453．383．533．473．733．343．183．353．333．413．513．423．373．360．550．130．110．04

0．690．620．440．390．770．50．220．20．490．740．2

①

选择了人数较多，人员相对固定，且从考察期初到期末一直坚持进行绩效考核的部门进行统计。

·80·科研管理2011年

4二次调查及项目分析

反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这就排除了企业层面实施绩效管理的成本。但仅有29.7%的考核者肯定回答，这说明还有其他因素影响代理人损益。4．2．1经济收益

G集团高层在公按照S集团薪酬管理规定，

司收益增长时仅能获取绩效工资的有限增幅，这属于一般人力资本（而非企业家才能）的正常回报。在季度考核中，由于公司范围考核无法执行，各部门绩效工资被在原有固定额度，各级部门负责人也不能从部门绩效提升中获得任何收

两个层面绩效管理的实施都不能为代益。因此，

理人带来相应的收益。我们将上述事实向代理人

进行了客观陈述，结果是67.6%的考核者表示这对于自己推行绩效管理有一定消极影响。将代理人损失的不可索取剩余设为m，可以发现其随em'（e）≥0。单调递增，即m=m（e），且m（0）=0，4．2．2服从权力的收益

S集团尚无精力监管到绩效管理细节，这使G集团得其权力安排的内容减少。正因为如此，高层向下属代理人做出的权力安排的内容也相应减少。二级部门执行部门范围考核时，最初将考核结果保持形式上的差异化，说明代理人认可服从权力的收益；而后将考核结果过渡到绝对平均、“授化，表明其代理人通过高层“放弃强制分布”

意取消扣分”等信号逐步明确权力安排的实质内.2%的考核者把绩效管理的失容。在访谈中，

败归咎于高层决心不足，并认为“相对形式上的应付，认真实施绩效考核并不能换来其更多的赞

。这既验证了其对权力安排的关注，许”也表明了服从权力的收益在即定的权力安排内容下是个

G集常量。也就是说，面对这种简单的权力安排，团的代理人无论如何执行绩效管理都只能获得有

限的少量收益。即d=j。4．2．3

削弱权力的成本在项目执行中，部分部门负责人反映绩效考

我们①采用结构化深度访谈和查阅文件的形

式进行了二次调查。访谈对象为：公司范围考核者12人和部门范围考核者37人。4．1企业的成本收益

G集团推行绩效管理，其收益与其他企业相B曲线位置不变。其成本可通过管理基础和同，

操作技术对绩效管理形成的负面影响来证实。显对这两类缺陷进行修复所需的成本可视为一然，常量，即b+s=k.管理基础方面存在两个问题。（1）战略体系尚未形成。反映G集团战略的文本资料众多，但缺乏系统性。这使各部门无法以统一的语言就战略进行沟通和修缮。（2）缺乏标准运营流程（Standardoperationprocess，SOP）。典型的证据。项目是其业务流程大多不会生成“痕迹文件”的一系列问题都证明了上述问题对绩效管理的负

面影响：人力资源部因为缺乏信息来源的原因在K公司建议的KPI体系中取消部分指标；对于KPI标度的设置不得已采用了定性方法；“绩效考核委员会”的成员部门无法在季度考核中提供数据。通过访谈发现，在考核者描述其制定KPI的过86.5%的考核者没有提到从“集团战略”获得程中，

81%的考核者没有提到从SOP获得信息。信息，

操作技术的问题体现在绩效管理人员普遍缺乏指标提取分解和信息收集分析技术。该类人员有过相关知识培训教育背景的仅为13%。项中，

目的一系列问题都证明了上述问题对绩效管理的负面影响：几乎所有部门对KPI的选择提不出任何意见；考核者使用的信息收集分析技术大多存在偏差；考核者无法展示自己收集处理数据的过程以回应被考核者对于评估方法的质疑。访谈中，我们让考核者描述一项自己认为最成功的KPI分解和数据生成过程，91.9%的考核者的描述不符合技术规范。4．2代理人成本收益

在访谈中，考核者被询问“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担（成本）的基础上客观

①

核了其管理权限的行使。我们另外对反映此类问题最多的安全检查站的15名各级管理人员“”进行了访谈。我们让受访者描述这种的1

－3个场景，“权力的削弱”“付并从场景中分离和

由于笔者是项目的完全参与者，访谈主要由K公司工作人员以咨询项目后续服务的名义进行，笔者全程进行了回避。

第6期穆胜：我国国有企业绩效管理困境成因分析—基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究·81·

出成本”两种。结果，在86.7%的受访者描述的场景中，员工要求受访者以绩效数据为基础与进行管理，这使受访者的指挥更加困难。另外

K公司承认管理基础模块的设置是一个证据是，

因为G集团高层希望保持对于下属的操控①。随

e逐渐变小，考核逐步被架空，而着项目的推进，

在对部门的定期回访中，代理人关于自身权力被

削弱的抱怨也越来越少。这说明该成本p随e单p'（e）≥0。调递增，即p=p（e），且p（0）=0，

4．2．4对抗平均主义的成本

91.8%的考核者认为差异分配对部访谈中，

分员工经济利益的损害将造成人际关系的紧张。部分受访者还反映固定用工制度使被考核者具备了更强议价能力。项目中，各级代理人面对质疑选择平均化考核正是因为利益丧失者越级投诉和在工作中进行对抗带来的危及自身权力的巨大压力。我们在访谈中让考核者列举利益丧失者采取91.7%的考核者提出的1－3种对抗行为。结果，

其在与本人（或本部门）的工作联系中采取不合作的态度；83.8%的考核者提出其通过各种渠道

对自己进行负面评价以降低自己在组织内的声誉。同前一因素一样，随着项目的推进，在对部门的定期回访中，代理人关于自己对抗组织氛围产生不利影响的抱怨也越来越少。这说明该成本aa'（e）≥0。随e单调递增，即a=a（e），且a（0）=0，

4．3综合成本收益分析

假设几种影响线性。五类因素中，除了服从权力的收益会缩小投资区外，其他四类因素都将扩大投资区。我们不能排除服从权力的收益过于巨大而使投资区缩小的情况，但一般来说，该单一因素的影响相对过小，更何况其他因素中包括了使成本曲线更加倾斜和使收益曲线更加平坦

G集团也的确放弃了绩的高影响因素。事实上，效管理。

模拟G集团代理人损益（如图3）：成本曲线C

=c（e）依次向上平移k，a（e），p（e）单位，其最终形态为：C+（b+s）+a+p=c（e）+k+a（e）+p（e）；收益曲线B=b（e）首先向下移动m（e）个单位，而后其最终形态为：B－m+d=b（e）向上平移j个单位，

－m（e）+j.投资区由（0，L）扩大为（0，L’）。

图3

Figure3

①

G集团代理人推行绩效管理成本收益图

Thecost－benefitmodelbasedonagentimplementingperformancemanagement

高层在公司范围考核中放弃评分，不表示其不重视这一权力。其不愿评分，又不愿在KPI体系中取消这一失去考核功能的模块，恰

恰证明了其对于这一权力的重视。如果深入讨论其放弃考核的原因，涉及到其在对抗组织氛围和掌握支配权力之间的取舍，会破坏“各因素影响线性”的假设，在此不再深入。之前

·82·科研管理2011年

获取此类信息后，应考虑另外两因素的影响。

，首先，国有企业代理人实际也是“国家干部”其留任并非以经济绩效作为主要衡量指标，容易经

历频繁调动，因此，其更重视有限任职期内的收益，不倾向长期投资。其次，代理人的“有限理

可能使其感知到的B曲线更加平坦。在访谈性”

G集团40.5%的考核者认为“绩效管理是书中，

。本上的东西，难以实践”

绩效管理的失败，深层次的制度影响代理人损益

的过程复杂，具有不确定性。本文相信，极少数成功实施绩效管理的国有企业必然在不同程度上实践了以下措施：其一，通过自身的或引进外部智力支持弥补管理基础和绩效管理技术的缺陷。其二，对平均主义的不良文化进行有效引导，减少绩效管理推行的阻力。其三，企业最高级代理人进行全程关注和强力支持。

“狭义经济人”另外，脱离的假设，引入高成就

［23］

需求的代理人也是推行绩效管理的有益举措，因为成功实施绩效管理可以为这类人带来更多的非物质效用，导致B曲线上升，投资期缩短。当然，这已超出本文范围，涉及到行为经济学的范畴。

5

5．1

结论及建议

结论

我国国有企业绩效管理的推行依赖于代理人

的动机，这种动机由代理人损益决定。本文建立了代理人损益模型，并通过对G集团的实地跟踪，证实了国有企业的特性对于代理人的损益的影响，并明确了影响机制。国有企业绩效管理困境的成因在于：绩效管理对代理人来说是长期投国有企业的产权属性和组织文化使投资期过资，

于漫长，加上代理人的短期行为倾向和有限理性，导致绩效管理普遍被放弃。

本文进一步认为，各级代理人剩余索取权的缺失是国有企业绩效管理困境的根本成因。因为，影响代理人成本收益的各因素中，经济效益、尚权文化和平均主义均与此相关；管理基础薄弱、绩效管理技术缺乏、代理的人行政身份和有限理性更是以此为基础形成的。例如，代理人在未拥有剩余索取权时，可能通过为不称职的利益相关者安排职位来变现权力，这就导致了国有企业员工绩效管理技术缺乏。可以说，剩余索取权的缺失源自公有制经济内在的所有者目标与代理人目

［22］

标间的矛盾。5．2

建议

（1）建议。

参考文献：

［1］Alchain，A．，Demsetz，H．．Production，informationcosts，

andeconomicorganization［J］．TheAmericanEconomicRe-view，1972，62：777－795．

［2］周其仁．市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特

J］．经济研究，1996（6）：71－79．别合约［

［3］徐操志，——基于智许庆瑞．关于业绩评价新范式的思考—

2002（5）：力资本的战略评价体系［J］．自然辨证法通讯，46－50．

［4］王悟，张堃．绩效评估精确性及其影响因素分析［J］．管理

2004（4）：59－61．评论，

［5］李唯唯，．中穆胜．基于ERP平台的绩效管理模式研究［J］

2009（11）：－68．国人力资源开发，

［6］陈虹．国内企业绩效管理现状调查［J］．中国人力资源开

2003（10）：56－59．发，

［7］刘耀中．成功实施绩效管理的关键行为因素结构及其与组

．心理科学，2007（4）：织承诺和组织绩效的相关研究［J］967－970．

［8］Porter，L．W．，Lawler，E．E．，Hackman，R．J．．Behavior

inOrganization［M］．McGraw－HillPublishing，1975．［9］Beer，M．．PerformanceAppraisal：DilemmasandPossibili-ties［J］．OrganizationalDynamics，1981Winter：24－36．

［10］Banks，C．G．，Murphy，K．R．．TowardNarrowingtheRe-．Person-search－PracticeGapinPerformanceAppraisal［J］nelPsychology，1985，38：335－345．

［11］Schmitt，N．，Klimoski，R．J．．ResearchMethodsinHuman

．Cincinnati，OH：South－West-ResourcesManagement［M］ernPublishing．

［12］Murphy，K．R．，Cleveland，J．N．．PerformanceAppraisal：

AnOrganizationalPerspective［M］．Boston，MA：Allyn＆Bacon．

［13］Salvemini，N．J．，Reilly，R．R．，Smither，J．W．．TheIn-fluenceofofRaterMotivationonAssimilationEffectsandAc-

国有企业绩效管理的困境实际上是公有制经

济内在矛盾的一种表现，应该在宏观经济制度层面“赋予国有企业代理得到根本解决。经济学家关于

［17－18］

人剩余索取权”的建议是对公有制经济的有效改良，不仅能从根本上实现绩效管理的有效推行，还能解决国有企业的其他管理困境。

（2）管理建议。

宏观经济制度的缺憾并不必然导致国有企业

第6期穆胜：我国国有企业绩效管理困境成因分析—基于G机场集团绩效管理项目的实地跟踪研究·83·

curacyinPerformanceRatings［J］．OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcesses，1993，55：41－60．

［14］Harris，M．M．．RaterMotivationinthePerformanceApprais-J］．JournalofManage-alContext：ATheoreticalFramework［ment，1994，20（4）：737－756．

［15］Mero，N．P．，Motowidlo，S．J．．EffectsofRaterAccounta-bilityontheAccuracyandtheFavorabilityofPerformanceRatings［J］．JournalofAppliedPsychology，1995，80：517－524．

［16］雷蒙德·A·诺伊等．人力资源管理：赢得竞争优势［M］．

2005．北京：中国人民大学出版社，

［17］周其仁．公有制企业的性质［J］．经济研究，2000（11）：3－

12．

［18］张维迎．公有制经济中的委托人———代理人关系：理论分

J］．经济研究，1995（4）：10－20．析和含义［

［19］黎伟．转型经济中的国有企业组织文化变革研究［J］．经

2005（2）：59－62．济改革，

［20］Lawler，E．E．．StrategicPay：Aligningorganizationalstrate-giesandpaysystems［M］．SanFrancisco，CA：Jossey－Bass．

［21］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿．平衡计分卡：化战略为行动

［M］．广东：广东经济出版社，2004．

［22］刘世锦．公有制经济内在矛盾及其解决方式比较［J］．经

1990（12）：3－9．济研究，

［23］McClelland，D．C．．TheAchievingSociety［M］．Princeton

Press，1961．

Thecontributionfactorsofthedilemmasofperformancemanagement

inChinesestate－ownedenterprises：

AfieldtrackingresearchontheperformancemanagementprojectofGAirportGroup

MuSheng

（SchoolofEconomicsandBusinessAdministration，ChongqingUniversity，Chongqing400030，China）

Abstract：TheimplementationofperformancemanagementofChineseState－OwnedEnterprises（SOE）dependsontheagent’smotive．Thismotiverestswiththecost－benefitfortheagent，andtechnicalfactorisjustoneofthefactorsaffectingthecost－benefit．Byestablishingthecost－benefitmodelbasedontheagentimplementationofperformancemanagement，severalinflu-encescausedbythefeaturesofSOEonthecost－benefitoftheagentaredepicted．BythefieldtrackingresearchontheprocessforimplementingperformancemanagementofatypicalSOEi．e．GAirportGroup，theexistenceoftheseinfluencesisconfirmed，theirmechanismisdefined，andthedilemmaofperformancemanagementinSOEisexplained．Fortheagents，performanceman-agementisalong－terminvestment．ThepropertyrightattributeandorganizationalcultureofSOEmaketheinvestmentperiodtoolong，withtheshort－termbehaviortendencyoftheagentandtheirlimitedrationality，allofwhichleadtothelossoftheper-theabsencefortherightofagent’sresidualclaimsistherootwhichcausesthedilem-formancemanagementproject．Essentially，maofperformancemanagementinSOE．

Keywords：state－ownedenterprise；dilemmaofperformancemanagement；cost－benefitforagent