【精品】案例分析企业战略与组织结构

第十章企业战略与组织结构

提要企业组织结构的调整是战略实施的重要环节。本章从组织经济学的基础理论出发，研究企业战略与组织结构的关系。

企业战略发生变化，需要有一定的组织保证。因此，组织结构的调整是战略实施的重要环节。在探讨战略与结构的关系之前,有必要对组织理论的一些基本概念、组织形式的主要类型及其选择依据进行阐述1。

第一节 结构导论

一、个体、团队和层级组织

关于公司组织结构的讨论，可以从考虑如何组织一项简单的任务开始.

(一）任务的组织方式

一项任务可以采用以下三种方式进行组织：

1、自我管理的个体方式。即工作组中的成员被作为的个体来看待，其

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这部分内容主要参考[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，

北京大学出版社1999年8月出版，第557-566页。

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激励机制以个体的行动和产出为基础，从事工作的个体集合至多是一个名义上的组织，而个体在其中分享一个工作空间。如一个由若干个厨师操作的餐馆的组织、由若干个接线员操作的电话交换台的组织等,都属于这种方式。

2、团队方式。即一个集合中的每个成员都与其他人一起设定并追求某些共同承担的目标,因此，对个体的奖励也部分依赖于整个团队的业绩。只有当个体的行动需要相互协调，或者当团队的产出能够超过所有个体的产出之和时，组织团队才是有意义的.例如,当团队可以利用组织成员之间的专业化分工时，这种现象就会发生。

3、层级组织方式。采用这种方式时，组织中有一个成员专门负责监督和协调其他成员的工作。

对许多任务来说，用三种方式的任何一种来组织一个团体都是可行的，但是,在不同情况下，其中的一种可能相对其他两种来说更为合适。

（二）三种方式的主要差异

三种结构间的主要差异在于，组织中成员之间相互联系的程度和协调成本的大小不同.当任务不需要进行协调时,采用自我管理的个体方式是最适合的。而当工作中涉及一些设计的属性或者需要某种关系专用性投资时，协调就变得非常重要，这时，采用团队或层级组织的形式就更为合适一些.

团队方式与层级方式的主要差异在于二者的协调成本。图10—1可以清楚地

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反映两种方式的协调成本。

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图10-1团队方式与层级方式的协调关系2图10—1中的第一种结构表明当一个四人小组以团

队方式进行组织时,其联系与职权的通道.由于每个人都必须与其他的人进行交流，因此共有6种通道.在第二种结构中,三个工人都接受来自一名监督人员S的指导,因此共有3个通道.一般来讲,根据数学中的排列组合原理,在n个个体之间的潜在通道数目为n（n-2）/2，而如果其中有一个对其他成员进行监督时,则通道数是n-1个。因此，当n增加时，层级组织就减少了需要协调的通道，虽然这将会妨碍信息的共享以及团队文化的发展，但它也减少了与之相关的协调成本。当需要协调的关系不断增加时，个体的监督人员可能会达到其协调能力的极限，从而超出其最优的控制幅度(即他直接控制的下属的人数），此时，就需要进一步的管理分工，并增加更多的监督人员和管理层次,如图10—1的第三种结构所示。

二、复杂的层级结构

大型企业经常需要按照包含多重集团以及集团中有多个层次的复杂的层级结构来组织.复杂的层级结构的组织设计需要解决两个相关的重要问题：一是企业部门的划分;二是为实现企业的目标,对子公司内部和子公司相互之间活动的协调与控制。

（一）部门的划分

部门划分是指把组织划分为一些正式的集团,这些集团可以按照一系列维度来组织。 1、部门划分的维度。部门划分的维度包括共同的任务或功能、投入、产出、地理位置以及工作的时间等。按任务和职能来进行组织,一般把企业划分为会计、营销和制造部门;按投入和产出来划分可能将企业划分成不同的产品分部，在纵向一体化企业中,也可能将价值链的不同生产过程划分为不同的分部；按地理位置来组织,可能将企业划分成不同的地区分部，例如地区的销售分部或者地区服务中心;按时间分组往往用于制造企业中的轮班制。

2、选择划分部门维度的依据。选择划分部门的维度的过程,几乎总是会涉及对一些相当重要的经济因素的权衡。这些经济因素主要包括规模经济、范围经济、以及代理成本等。

(1）规模经济与范围经济。当所要从事的活动具有规模经济或范围经济的特征时,企业就应该把从事该项工作的人员或团队组织成一个部门。例如，如果一个生产多种产品的企业，能够获得研究与开发中的显著的规模经济的优势,那么设立一个全公司范围内的研究与开发部，就会比把其分散成若干个的产品小组要有效率得多。同样，当工人和团队共享某种重要的专用性资产时,也应该把他们组织到一个部门中去。

（2）代理成本。在第五章，我们就已经涉及到代理成本的概念，代理成本是与员工懈怠相关的成本,以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。在第十一章,我们还将更详细地阐述代理理论。由于企业对职能部门的业绩,例如财务和采购部门的业绩,进行单独衡量可能是很困难的,这会使得对这些部门的经理人员的业绩进行评估和进行适当的奖励也同样困难,因而将会增加企业内部的代理成本。随着企业规模和复杂程度的提高,这些代理成本也将会增加.而对于按某个特定区域或按某个产出市场而划分的部门的业绩,进行单独衡量可能会容易一些，因而代理成本也相对会小一些。

(二)协调和控制

2资料来源：[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社

1999年8月出版，

第558页。

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一旦企业的部门被确立和组织起来，与之相关的协调和控制的问题就产生了.协调是指组织内部的信息流动,它们将有助于企业中的子部门制定决策，使其相互保持一致并与组织的目标相协调。控制则是指层级组织中的决策权和规则制定权的分配。协调和控制涉及本书第五章中所讨论的技术效率与代理效率问题。它们对代理效率的影响是不言而喻的，不同的组织结构形式，会给予企业内部的决策者以不同的机会，这些机会能够使其追求那些与公司目标不一致的个人或单位目标,本书在第四章中关于经理人员的利益追求与股东的矛盾的分析就已说明了这一点。协调与控制之所以还会对技术效率产生影响，是因为决策者需要以最低成本获取关键信息，同时保证企业能够充分利用生产中的规模经济和范围经济的优势。

1、企业内部的协调。从有关组织设计的信息处理方法角度考虑，促进企业内部的协调，有两种可以相互替代的方法。第一种强调工作单元的自治或自我控制；第二种则是强调工作单元之间较强的横向联系的重要性。

(1）工作单元的自治或自我控制。在自治型的工作单元中,由单元的经理们控制与运营决策有关的信息，而单元间的信息流动是最小的。单元经理负责向公司总部提供汇总的财务和会计数据，有时也包括利润方面的数据，而营运信息则保留在单元内部。自我控制使经理们把努力的重点放在单元内部的协调工作上，同时公司总部采用市场导向的激励机制,把对经理人员的奖励与整个单元的业绩联系起来。

工作单元的自治或自我控制通常采用责任中心的方式.根据下放给单元经理的决策责任的性质和层次，责任中心可分为四种类型：成本中心、收益中心、利润中心和投资中心。

①成本中心.在成本中心里，单元经理的责任局限于控制成本。绩效报表反映的是一特定时期内本单位运作中的可控成本.对成本中心单元经理评价的依据是他(她）在可接受的成本水平上完成指定任务的能力。所谓可接受的成本往往参照过去的成本来决定。

②收益中心.企业中涉及销售的单位可以被看作是收益中心。企业对该单位绩效评估的方法通常是，将其带来的收益和招致的直接成本与预定的或历史的收益和成本相比较.

③利润中心。当一个企业的部门能够决策那些决定利润的主要因素时（例如，一个企业划分成若干个分离的产品集团，其中每个集团都分别负责承担生产、销售的基本职能，并能够在市场环境下生存），这一部门就经常被看作是利润中心.在这种情况下，公司对该部门控制的焦点会从详细分析收益和成本转向评估利润.倘若一个企业高度分权，利润中心的经理对本单位的全部经营活动负责。

④投资中心.投资中心的经理不仅对利润负责,还要对投资水平负责。里斯（Reece,JS)和库尔（Cool，WR)对投资中心下的定义是：“一个就本身投资基础的盈利能力对高层管理

3企业将从努力程度和完成任务的能力这两方面评估投资中心经理的表者负责的企业单位。”

现，其标准往往是投资报酬（ROI）或剩余收益（其计算方法是从投资中心的利润中扣除资本成本）.

(2）构建紧密的横向联系.替代自我控制或自治形式的另一种组织方式，是强调工作集团之间较强的横向联系。当存在规模经济和范围经济从而要求集团之间的活动保持紧密的协调时,构建较紧密的横向联系就是组织设计中一个重要的问题。这种联系可以是通过非正式的,例如为特定目的安排的临时的团队或联络组织，也可以通过企业的组织结构使这种联系正式化，例如我们下面就要研究的矩阵组织与网络结构。

2、企业内部的控制。企业内部控制，即职权配置问题，通常被看作是分权和集权的问题.当决策更多地由高层管理人员制定时，就认为在涉及这些决策时企业更加集权一些；反之，当决策更多地由较低层管理人员制定时，企业就被认为更加分权一些。一般情况下,人 3转引自[英]托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活·读

书·新知三联书店1997年版，第296页。

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们认为集权和分权是两个互相替代的方案，一个企业要么属于其中一种，要么是另一种.不过现实中的情况复杂得多，一个企业可能对某些决策采取集中的方式,而对另一些决策实施分权，因而把一个企业定性为集权或分权至多只是在程度上有区别.

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集权与分权状况决定组织的激励、协调效果。一般说来，权力下放使下属组织和个人获得信任感，在工作中有更多的学习和成长机会，有利于发挥组织成员的积极性和创造性,增强组织的活力,也有利于高层领导摆脱日常事务，去处理企业重大问题。但是，分权过多会带来协调的困难，可能出现各部门自行其事,贻误企业总体目标的实现。因此，权力的集中与分散应当适度。

三、

组织结构的类型

对于不同的企业来说，虽然它们所面临的组织问题以及组织结构中的细节会有显著的不同，但一般来讲，组织的结构可以归为以下五大类：单一的职能型结构(通常被称为U-型）、多分部结构（通常被称为M—型)、矩阵结构、网络结构和内部市场。传统的有关组织结构的讨论主要集中于前三种形式，它们在实践中都得到了广泛的应用。网络结构与内部市场代表了企业结构上的最新发展：网络结构更多地强调契约联系而不是内部的组织；内部市场则由很多自我管理的内部企业所组成,使企业内部也具有外部市场的种种特征.

（一）职能型结构（层次结构，U—型）

单一职能型是指这样的一种结构，企业中的每一个单一的部门都负责一项基本的商业职能,如财务、营销、制造或采购。在具体实施中，这种结构的基本特征是按照商业的职能进行专业化的劳动分工.构成职能型结构的基本单元被称为部门。每一个部门都接受来自公司总部的指导，并且单一部门一般无法脱离企业而存在，除非该部门能够和企业签约以确保其他职能的存在。

在19世纪，经济增长的主要特点就是劳动分工，劳动分工激发了职能型结构的产生。当时在诸如会计、金融、销售和生产领域内出现了一大批专家，把企业组织在这些专家的周围是很有意义的.职能型结构有不同的层次权力结构对企业加以控制和管理，有一套完整的原则，确保自上而下的权威，形成一套权威性的。

我国一些中小型合资企业大多采用职能型组织结构，如中日合资企业北京松下彩色显像管有限公司就是以生产、销售、财务、技术开发等几个职能分划企业的主要部门。

（二）多分部结构(M-型）

多分部结构由一系列自治的分部组成，并接受总部的领导，总部一般拥有一个为各分部提供有关内外部商业环境方面信息的部门.多分部结构不是按职能来组织，而是按产品、相关的经营单位、地区或顾客类型来进行组织。例如,中国远洋运输总公司就是以分部结构进行组织，1997年以前，中远的分部结构是以地区为单位，如远洋运输业务分为“广（州）、大（连）、上（海）、青(岛)、天（津)”五个子公司,1997年以后，远洋运输业务改为按产品划分分部,分别组建“中集（集装箱）”、“中杂（杂货）”、“中散（散货）\"、“中油（油轮）”四个子公司。

多分部结构是在大型多样化经营的企业中，针对职能型结构的局限性所做出的一种反应。当企业跨地理区域或产品类型进行多样化经营时，协调各个市场内的不同的职能就变得十分重要。采用按地理区域或按产品进行组织的分部结构，将会使企业能够对不同市场内的生产、分销和销售职能进行协调，其中每一个市场都具有的竞争地位。

这种分部结构还有助于解决大型组织中的另一个问题:即通过把个体的报酬与其业绩紧密结合在一起以减少代理成本。这种分部结构可以应用分部的利润指标,清晰地度量单个部门的绩效对整个公司的贡献.而要想对职能型部门对公司的贡献，进行同样清楚和不受操纵的度量，却通常是无法获得的。

（三）矩阵结构

矩阵结构的组织形式是企业同时按多个维度（通常是2个)进行组织,可以采用任何一种特定的维度组合,包括产品集团和职能部门，或者包括两种不同类型的分部（例如地域和

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客户分部）.工作在矩阵结构的交界处的通常是中层经理，他们同时向两个上级报告有关工作情况。例如，中外合资企业北京巴威电站锅炉有限公司实施的“项目管理\"就是一种矩阵结构，每个项目组负责一个具体的锅炉项目，项目组要与公司各职能部门进行横向协调.

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当企业出于对规模或范围经济以及代理问题的考虑而需要按多个而不是一个维度进行组织时,矩阵结构就是一种很有价值的选择。例如，美国百事公司曾认为，全国范围内的协调将会有助于实现规模经济，因而应当按职能来组织;同时地区性的协调，会增强企业在与大的购买商讨价还价的实力，因而又应当按地理区域来进行组织.

矩阵结构还能够为组织节约稀缺的人力资源。例如，采用矩阵结构，使工程师们一方面从属于公司的工程部门，同时又分别对单个产品集团负责，这不仅节约了稀缺的人力资源,还有助于鼓励工程师们互相交流,增进有关产品与顾客方面的专业知识。

矩阵结构的缺点也是显然的，一些雇员可能会发现他们被夹在两个权威之间.例如，如果某个地区经理和某个产品经理对销售人员的要求发生冲突，矩阵结构不能确定哪个经理的需求应该优先，因为他们在企业内部处于相同的地位。而在一个职能型组织或分部组织中，却不会发生这样的问题，因为某些层次的经理拥有足够的权威，能够通过命令的方式解决这样的争端。

（四）网络结构

图10－2是网络结构的示意图。处于一个网络中的各个工作小组，可能按照职能、地理区域或顾客类型为基础来进行组织.但这些小组间的联系，却更多地是按照对所承担的共同任务的一些要求来管理，而且这些要求是经常变化的，并不是像其他结构那样，按照一些正式的权威级别来实施管理。本书在第五章所提及的日本分包商网络和企业集团的结构就是一种网络结构。如今，大多数公司都与供应商、经销商、甚至自己的竞争对手建立某种形式的网络结构.如果说，收购和接管是要将企业单位合并成一个更大的联合公司，那么网络关系的特点则是在享有自治权的合伙人之间,在自愿组成联盟的基础上，建立临时性的业务关系。信息网络的发展促进了组织网络的发展，这一发展使网络形式成为以知识为基础的经济社会所需要的一种结构模式。

· · · ·节点(联系人） ·

· · · · · · · 图１0－2蛛网型的网络组织4（五）内部市场

从80年代开始,在美、欧、日一些公司，一种完全超越层次结构的、与现有机构截然不同的组织机构—-内部市场正在悄悄出现。内部市场的出现是经历了一个演变过程，威廉·哈拉尔（WilliamHalal)将这一过程归纳为联邦组织、网络关系、内部承包关系、重新

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设置机构、虚拟机构和内部市场。其中，网络关系前面已经阐述，其他几种结构类型涵义如下：

1、联邦组织（TheFederalOrganization）。这种结构采取比多部门形式更为松散的关系，各部门具有更大的性。就像联邦将很多权力下放给半自治的州一样,联邦公司让下属的各部门能按自己最佳的方式来组织一切活动，因而创造出一种由很多半自治性质的业务单位组成一种非控制的.联邦公司一级通过每年一度的实绩检查来进 4资料来源：[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社

1999年8月出版，

第571页。

5选自伊莱扎·G·柯林斯等编著，《工商管理新论》

（ElizaG.C.Collins,MaryAnneDevanna,TheNewPortableMBA,1994）,张宇宏等译，上海译文出版社1997年版。第428—466页。

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行监督,并有权任命部门总裁和行使其他一些关键性的职能.

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2、内部承包关系（Intrapreneurship）。在80年代,欧美企业流行承包，多数大企业在其内部开发了新的,以鼓励具有创新意识的普通雇员来承包新企业，实现自己的设想。这些新允许公司雇员脱离原来的工作去开发他们的新设想，公司还为他们提供开发资金、咨询和其他帮助。内部承包在公司内引进了市场概念，诸如“内部顾客\"、“按绩效定工资”、“内部管理者收购”等等。

3、重新设置机构(Reengineering）。这是进一步更新公司机制努力的一部分，常被称之为“更新业务流程”、“重新设计组织机构”和“改造”。这样做的目的是将某些分散的业务流程整合成一个具有“交叉功能”的协作小组，使企业能以快捷、有效的方式提供产品或服务，其目标是要将机构改组成能集中精力为顾客提供服务的各种类型的协作小组。但是，重新设置机构需要有自动信息系统作为保障。例如，美国谢纳道（Shenandoah)人寿保险公司配备了一套价值200万美元的赔偿处理系统，但工作效率未见提高，原因是所有赔偿案仍要经过不同部门的32位职员之手.在经过更新业务流程、组建了一个7人综合小组之后,他们不但完成了过去由32人所做的工作，而且处理的时间由过去的27天降低至现在的2天，工作效率提高了60％。

4、虚拟机构（TheVirtualOrganization）.由于信息已使任何员工可以在任何地方与别人合作，因此，这种合作就不一定非要在机构上进行合并，它可以采用电子手段进行合作，以建立一种有组织的全球性的协作网络.在这种虚拟结构中，人们既看不到对方，又不能互相天天见面，因而从某种意义上讲，它已经不再是“真正”的机构，而只是一个“影子\".

5、内部市场(InternalMarkets)。以上所描述的各种组织形式，最终是为了实现企业内部市场之目的。内部市场的概念其实很简单:一个内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所组成，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意.因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的“内部市场经济”。

威廉·哈拉尔给出了内部市场的三原则，从这三原则中可以领略到内部市场完整的内涵。

(1）从层次结构向内部企业单位过渡:传统的权力结构将被“内部企业”所取代，而将来的公司就由这些内部企业所构成。所有的内部企业，包括生产部门、职能部门和其他单位都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享有如同外部企业那样的自主权。可以通过将权力分散到享有自治权利的工作小组的办法将上述的概念贯彻到最基层。在各机构里工作小组和内部企业之间建立了某种联盟，而这种联盟又将各种公司联在了一起，从而组成了环球经济。

（2)创造一种指导决策的经济基础:行政领导不再用指挥系统来管理企业,而是通过设计和调节企业的经济基础来实施管理,就好比管理国家经济那样,设法建立财会、通信、财政刺激、管理、企业家文化等方面的共用系统。最高管理层也可鼓励成立在经济体系中能够生存下去的各种类型的企业部门，诸如风险资本公司，咨询服务，经销服务等等。

（3）为搞好协调和合作而提供领导：内部经济不仅仅是一个自由放任的市场，而是一个在内部或外部合伙人之间经常进行合作和协调的企业家团体，比如合资、分享技术和解决共同性的问题等.公司的行政领导就是这个团体的高级成员，由他们组成领导班子，鼓励开发各种战略,指导内部市场的健康发展。

图10—2展示了对产品、职能、地区三维矩阵结构进行改造后的内部市场结构.这一结构的关键是由生产部门通过“拆产易股”的办法（详见第五章）,成立的新企业，来开发产品和服务项目。职能辅助单位便成了向其他单位或公司外企业推销支援服务的利润中心.各个地区部门也是利润中心,负责向各地区所在的客户推销全线产品及服务.不难看出，公司的组织机构已不再是一个权力金字塔，现在它构成了一个在市场经济规律指导下、由

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一连串不断变化着相互关系的内部企业所组成的网络.

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图10-2内部市场组织结构

内部市场结构的发展似乎与企业理论产生了矛盾。企业理论曾说明,因为市场在选择过程中，在处理财务交易等问题中会产生交易费用，而等级制度的优越恰恰在于能够克服市场的交易费用。那么内部市场取代等级制度,岂不又增加了交易费用？事实上,企业组织从等级制度到内部市场的发展变革是一次经济学与管理学思想上的，这一的前提条件是信息技术的迅猛发展.美国麻省理工学院教授托马斯·马隆(ThomasMalone)的研究表明，信息技术可减少交易费用，并“将促使公司由管理层决策转移到采用市场方式进行决策”.企业的实践也证明了信息技术正在削减交易费用,采用内部市场结构所增加的费用可从人头开支的节省及创新所带来的收益中得到补偿。美国西方航空公司用信息技术代替了

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500位管理人员的工作，节省了大量的开支，还因为减少了官僚主义而提高了服务质量.

威廉·哈拉尔用图10-3展示了组织结构的演变，它有助于我们更好地理解上述的几种主要的组织机构的特点、演变过程与运用条件。

图10-3组织结构的演变

四、权变理论——选择组织结构的依据

6见[美]伊莱扎·G·柯林斯等编著，《工商管理新论》

（ElizaG.C.Collins,MaryAnneDevanna,TheNewPortableMBA,1994）,张宇宏等译，上海译文出版社1997年版。第457页。

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尽管前面的分析表明，企业组织结构一般是按照某一规律发展演变，但权变理论认为，对所有企业来说，并不存在统一的、在所有情况下都是“最好”的组织结构。对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定的环境.权变理论强调下面三方面的因素,它们可能会对不同结构的相对效率产生影响7:

(一)技术和任务的相互依赖性

权变理论认为，当企业的技术特性发生变化时，为适应新的协调需要,企业结构也会发生变化。詹姆斯·汤普森(Thompson,J.D.)指出，技术决定任务的相互依赖程度8。任务的相互依赖程度,在很大程度上决定了不同的职位之间需要多少协调，因此决定了在一个组织内，不同的职位之间应该怎样相互联系。汤普森定义了任务相互依赖的三种不同的模式:交互式、顺序式和集合式。首先，当两个或更多的工人或工作组在工作时彼此依赖，就存在着交互式依赖形式，例如，飞机机组成员共同操作一架飞机的运行就是一种交互式依赖形式，缺少任何一人都无法保障飞机的正常运行；其次，当某个职位工作依赖于其他职位的产出，但反之却不成立时,在这样两个或更多的职位间就存在着顺序依赖性，例如汽车的整机组装依赖于零部件的生产,而零部件的生产可以在公开市场上出售，所以,部件的生产并不依赖组装功能的完成;最后，当两个或更多的职位之间并不直接相互依赖，而是分别为整个公司做出自己的贡献，并且也仅是通过这种途径,它们才彼此有所联系时,就存在着集合式依赖.例如，第三章所阐述的波士顿矩阵中各种业务之间可能会有现金流量的来往，但它们之间并不直接相互依赖,因而可看作是集合式依赖。

按照汤普森的说法，为了实现组织的协调，那些交互式依赖特征的工作应当组织在一起；而顺序式依赖的工作应当根据它们彼此联系的方式，以单元或以某种正式的联系进行组织；而以集合式依赖为特征的工作，则应该只是通过它们对公司的贡献联系在一起。

随着技术的进步,任务的依赖性的特征也会发生变化,因此，合适的企业结构也将发生变化。计算机和通信技术的发展，已经削弱了在许多职位间所存在的交互式和顺序式依存关系，并显著地降低了个人和群体之间进行协调的成本。这种协调成本的下降，不但减少了使某个团队中的单个成员成为企业内部一个正式组织的一部分的必要性，同时甚至也减弱了他们处于同一个企业中的必要性。

(二）信息的处理

杰伊·加尔布雷斯(Galbraith,J.R）基于对信息处理问题的考虑，提出了一种组织设计的权变论的观点9。他认为，行政层级关系的提出,是为了对付“例外情况”：即高层管理者主要处理利用标准组织常规无法轻易做出决策的情况。越是较高的组织层次，越是需要处理更加困难的例外情况，组织最高层所做出的决策，是难度最高的，并且可能是企业面临的所有决策中最不合常规的—-即战略决策。

企业组织结构上的变化，是在对制定决策时，所必须进行的信息处理的数量、复杂程度、或者速度变化所做出的反应。当工作群体被迫处理更多的信息或者要求更加迅速时，现行的组织常规就会日益紧张。例如，在一个以稳定的需求、较高的进入障碍和少数几个熟悉的国内竞争对手为特征的产业中,营销决策可能是相当日常的例行性工作，但是当市场变得日益全球化，或者当技术上的改变破坏了原有的进入障碍时，营销决策也将不再是例行的,例外的情况可能会更加频繁,因而在决策中高层管理者应当承担更为重要的角色。此时，层级结构难以适应环境的变化，而分部结构产生的地区总经理或产品总经理职位，可以较好地处理这些例外情况。美国百事公司在1988年的结构重组就是由于企业外部商业环 7这部分内容主要参考[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社

1999年8

月出版，第571-576页。

8Thompson,J.D.,OrganizationsinAction,New York:McGraw-Hill,1967.

9Galbraith,J.R.,andR.K.Kazanjian,StrategyImplementation:TheRoleofStructureandProcess,2nd,ed.,St. Paul, MN:WestPublishing,1986.

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境的变化，导致对更快的信息处理的要求，从而层级结构被迫改变为地区分部结构。

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对于更加复杂、迅速的信息处理的要求,在企业组织中增加一个横向维度以增加流向整个组织的个体成员中的信息数量就变得非常必要，那么，矩阵结构能够较好地满足这一要求。特别是当企业决策的制定非常分散，或者当企业缺乏一个高层经理人员对几个不同的职能或分部区域的最后决策负责时，一个横向的组织结构更是很有价值的选择。

加尔布雷斯的论点突出了组织结构在促进更加有效的信息处理和决策制定上的作用.阿瑟·斯廷奇科布（Stinchcombe，A.L.)则强调了组织结构在促进更加高效的信息收集中的重要作用10。斯廷奇科布认为,为了减少环境的不确定性,企业的组织结构设计应有助于对信息进行高效的收集.这些信息的来源对于企业和它所处的产业来说通常是特有的。在某些产业，顾客是信息的首要来源，而在另一些产业，最重要的信息则是来自供货商或者来自专业的会议。一个企业结构中的不同的部门、不同的层次处理不同的信息的效率不同，例如，一家制药企业如果拥有一个的研究开发部门,就能够与医科大学的人员进行迅速的交流，而后者是新产品开发的有关思想的重要来源。又如,如果把控制劳工成本的职责给予当地的工作集体，他们就会产生适当的激励去收集有关当地劳工市场状况的信息。然而，处理有关联邦法规的职责应当赋予一个更大一些的工作集体。

斯廷奇科布还认为，当来自某些活动的信息对企业十分重要时，企业应当把这些活动内部化,而不是依靠市场的合作。对于企业来说，“消息中断之地，就是企业涉入之时”，因为迅速的信息处理有助于有效的判断。例如,如本书在第二章已阐述过的那样，企业可以通过上游环节一体化，以获取有关投入品的可得性与价格方面的更有利的信息。 (三）分化与整合之间的平衡

保罗·劳伦斯和杰伊·罗斯齐(Laurence，P。R。andJ。W。Lorsch）提出组织的“张力\"关系11。一方面是他们称之为分化的现象，即把企业分立为一些分工的工作团体，让它们分别承担不同的任务或负责不同的市场,而使企业从中获益；另一方面则是企业又需要把这些相异的集团整合到一个公司之中.因此，当设计某种结构时，经理们必须对这二者进行平衡。

例如，当企业的经营单位面对的是不同成熟度的市场时，采用一个统一的激励报酬方案将是不合适的。面对成熟市场的经营单位,对其生产和分销活动进行管理并达到中等的营运目标通常是比较容易的。但是，当经营单位面对的是新的或高速增长的市场时，调整其活动达到一般的产出标准通常就不那么容易。因此，如果尝试以同样的激励方式对这两种类型的单位经理进行激励,会使其中一个或两个单位都无法受到有效的激励来达到其最好的业绩水平，而且，经理们还有可能会认为该方案很不公平。

第二节 同样，也要防止分化过度的现象。当工作团体之间的资源与信息的分配不是那么清

楚时，就不必要强调分化的重要性，这时有必要通过计划和控制等手段，帮助经理们按统一的方式工作，使其尽可能地保持一致，并防止他们追求个人目标从而妨碍公司的总体业绩.例如,美国的菲泽尔化学制药公司认为研究发展计划与产品改良是制药企业成长与获利的关键，因此，该公司的产品战略计划的制定由高层主管负责，并对整个公司的投资、财务、制造诸种实务的组织战略加以协调。而各国子公司经

理人员主要根据战略计划负责制定具体的经营计划,并付诸实施12。

第三节 企业战略与结构

一、结构跟随战略 10Stinchcombe,A.L.,InformationandOrganizations,Berkeley,CA:University of CaliforniaPress,1990. 11Laurence,P.R.andJ.W.Lorsch,OrganizationandEnvironment,Boston:Harvard Business SchoolPress,1986. 12摘自滕维藻等:《公司战略管理》，上海人民出版社

1992年版，第46页。

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在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德·钱德勒（Chandler，A。D.）在其经典著

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作《战略和结构》中,首次提出结构跟随战略的理论.《战略和结构》一书给出了一系列有关杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（后来成为埃克森公司)以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究。在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论,企业组织结构的变化受战略变化的驱使,而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。钱德勒的理论可以从

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以下两个方面展开：

（一）战略的前导性与结构的滞后性

战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出反应.企业最先对经济发展做出反应的是战略,而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

1、战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为,企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长.例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然,一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

2、结构滞后性.这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的变革。

从战略的前导性与结构的滞后性可以看到,经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。

(二）企业发展阶段与结构

钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的.在前面关于组织结构类型的分析中,图10—3所展示的威廉·哈拉尔关于组织结构的演变过程已经深入地分析了企业发展阶段与结构的关系.在这里,我们再将企业发展阶段与结构的关系做一个简单的归纳，其中包括对钱德勒研究的进一步延伸，因为，“结构跟随战略的原则

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仍然适用于一些更加复杂的结构形式。”1、与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构。

2、与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构。 3、与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。 4、与战略联盟发展相适应的是网络结构。

5、与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。

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(三)结构跟随战略的论点在国际化经营企业组织中的应用结构跟随战略理论已被应 13Chandler,A.D.,StrategyandStructure,Cambridge, MA:MITPress,1962. 14以下的归纳主要参考徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社

15[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社

1998年版，第202-204页。

1999年8月出版，第592页。

16同上。

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用于那些参与国际竞争的企业。随着多样化经营的企业变得越来越大,它们开始向海外扩张，并最初创立了“国际部”

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来管理在国外的业务,但这种结构却在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致了企业按多国结构进行重组，即针对不同的国家设立各自的部门。

随着多国企业的海外业务的进一步发展，它们面临着来自协调的进一步压力和在国家内部进行专业化分工的问题。这就导致了把全世界都看作是企业利益市场的全球战略的产生。那些选择全球战略的企业，为了促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济而进行了重组.

近年来，多国企业们发现,它们需要在对当地情况做出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡。这就导致了战略的产生，它正逐步与更加灵活的组织形式相联系，这种结构把矩阵结构和网络结构结合到了一起。

二、对结构跟随战略的不同看法

尽管钱德勒有关结构跟随战略的理论已得到实证研究的广泛支持,但是对结构与战略的关系仍有一些不同看法。

（一）结构影响战略

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托马斯·哈蒙德（Hammond,T。H.）`认为,结构会影响战略。这是因为在一个大公司中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中，而并非集中于高层的管理人员。这样，一个企业的结构就将会决定低层的决策者们以怎样的方式和按什么样的顺序，把他们的信息汇集在一起来为公司决策服务。正因为结构为企业设定了议程，它就决定了在进行决策时,应该考虑哪些可供选择的方案，需要对哪些进行比较，以及按什么顺序进行比较。

哈蒙德还认为，组织结构决定着决策时会考虑哪些选择，以及对这些选择进行评估的标准。由于经理们所考虑的选择，必须部分地基于企业当前的活动以及与当前的产品市场状况有关的信息，而对多数企业来讲，这些信息均按照企业结构来源于一些较低层的个体员工。因此，不同的结构将会传递给管理人员以不同的可供选择的方案集合。例如，如果一个企业还未按照不同的产品，组织成一些的、可以买卖的分部，那么在这样的企业中，将很难发展出一种重视购并的战略。

结构同时还会通过制定一些用来解决争端的规则，来对战略的实施产生影响。这些规定可以与企业战略的要求相一致,或者也可能不一致.企业的结构同时还会影响到那些到达高层管理人员的有关战略实施的信息。如果企业的结构为了避免某些类型或数量的冲突上报，从而有所偏重，那么高层经理们接收到的信息也将随之发生偏倚。

(二）结构作为一种累积效果和启发艺术

尼尔森和温特（Nelson,R。R.andS。G.Winter)提出了两种关于战略与结构之间关系的

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论点，它们都与钱德勒的论点不同。第一种论点认为战略和结构都是从企业与环境的互动中不断演化而来的，而并非是高层经理们所制定和实施的某种复杂的重组决策。企业同环境之间的联系,以及通称为企业“结构”的当中个体之间的联系方式,都是企业对环境的刺激进行长期的适应，最终产生的累积效果。大规模的战略转变对企业来说是很少见的，企业当前的有关战略与结构的决策,将在很大程度上受制于过去的决策.另一种论点认为，战略和结构是一种高层次的启发艺术，或者说是一些决策的原则，它们节约了决策者们处理一些非常规问题所花费的时间。如果说，战略是为了解决企业的生存问题和赢利问题所遵循的一系列原则,那么类似的，结构就是用来对企业内部的不同角色进行协调，从而使其行为与企业的活动相一致的一系列原则。

本章小结 17Hammond,T.H.,“Structure,Strategy,andtheAgendaoftheFirm”,inRumelt,R.,D.E.Schendel,andD.J.Teece(ed

s),FundamentalIssuesinStrategy,Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994,pp.97-154.

18Nelson,R.R.andS.G.Winter,AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange,Cambridge, MA:Belknap,1982.

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·企业组织结构的设计需要解决两个相关的重要问题：一是企业部门的划分，二是为实现企业的目标,对公司各单位相互之间的协调与控制。按照组织经济学的理论，部门划分的依据一般包括规模经济、范围经济、以及代理成本等.从有关组织设计的信息处理方法角度考虑，促进企业内部的协调有两种可以相互替代的方法，一是强调工作单元的自治或自我控制；二是强调工作单元之间较强的横向联系的重要性。企业内部控制通常被看作是集权与分权的问题，事实上，企业集权与分权至多只是在程度上有所区别。

·一般来讲,组织结构可以归为五大类：单一的职能型结构、多分部结构、矩阵结构、网络结构和内部市场。其中,网络结构和内部市场代表了组织结构的最新发展,本章对这两类结构做了较为细致的介绍。同时,本章还讨论了企业选择组织结构的依据。

·结构跟随战略是钱德勒的经典理论，本章对这一理论的主要内容进行了阐述。对于一些对结构跟随战略的不同看法，本章也做了适当的介绍.

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